補習班變成最高學府

補習班變成最高學府？這對台灣而言簡直是天方夜譚。然而，這卻是活生生的成功故事。

佩斯大學的主要校園（應該說主要大樓，因為它根本沒有校園）位居紐約曼哈頓，一九○六年佩斯兄弟創辦。一開始，佩斯是一所補習班，幫助男男女女準備會計師執照考試。在那個年代，美國大學多數只收男人，因此佩斯男女全收，雖然不是創新之舉，但也開風氣之先。還好，美國當時任由國民創業發揮，當然也沒有教育部，否則佩斯之舉必然被視為離經叛道。（美國的教育部要到一九七九年才由卡特總統成立，主要宗旨也不是控管學校，而是提供教育福利。）

十九世紀末年，美國經濟飛黃騰達，許多大型企業紛紛出現，股票公開交易。因此，對於它們會計帳目的審核自然迫切需要。

在此一趨勢之下，美國會計師協會在一八八七年成立。鑒於會計師的重要性，紐約州於一八九六年開始會計師考試。但會計師需求孔急，供給卻跟不上，於是在二十世紀初期，美國東部地區開始了會計師訓練班。佩斯大學就是其中之一。而另外一個則是赫赫有名的賓州大學華頓管理學院（Wharton School of Business, University of Pennsylvania）。所以華頓學院說起來也是補習班變成頂尖學府的例子。

佩斯兄弟眼光卓越、經營有成。他們不僅將課程標準化，並且開辦延伸教育、也在除了紐約之外的美國十二個城市開授相同課程。一九一九年為止，光紐約市就有四千名學生結業。到了今天，佩斯大學每年約有一萬四千名學生，其中四千名為魯賓商學院（Lubin School of Business），平均學雜費為每年四萬美金。

不容否認，今天全球管理碩士排名競爭激烈，佩斯的魯賓學院面對同在紐約的紐約大學、哥倫比亞大學難以勝出，但它卻開發另外一個市場—兼職管理碩士（Part-Time MBA）。兼職管理碩士在美國一樣有排名，而佩斯一直都在全美國前二十名。佩斯的老二策略，一樣讓它屹立不搖。

佩斯會計補習班起家、專注於兼職教育，這在台灣，沒有一樣是被正眼看待的，甚至是被禁止、被鄙視的。然而，佩斯卻成功了。如果我們再看看以下的事實，就更明白佩斯大學的遠見︰佩斯商學院的現任院長沒有任何教育經驗，但他的資歷卻正符合佩斯的需求：巴斯寇先生（Joseph R. Baczko），曾任Blockbuster總裁，玩具反斗城（Toy’s “R” Us）的創辦人。像巴斯寇這樣的企業家，如果進入學界，在台灣大概只有被學界排擠的份。我們第一個問題一定會是，你到底有多少SCI論文？沒有一篇SCI論文的巴斯寇，自然連門檻都過不去。

像佩斯大學這樣的辦學方向，美國也絕非一所。華頓學院從補習班成為國際首善，自然不在話下。而名稱聳得一看還以為是學店的雷鳥全球管理學校（Thunderbird School of Global Management），卻也策略運用得當，MBA進入金融時報百大、以及商業周刊、美國新聞與世界報導、華爾街日報等排名，優於言必稱SCI的台灣任何一所大學。而名稱也很聳的鳳凰大學（University of Phoenix）乾脆連老二也不做，擺明要做學店，但也定位正確，成為各式各樣學生取得學位、或單純汲取新知的搖籃。

這些「補習班」要是身處台灣，結果為何呢？不問可知。

通識錄—不景氣的療傷

要形容螞蟻在混亂系統下的效率行為，可以用Ambient Awareness一詞。無從翻譯，暫譯「周覺」。擺在商業上，就是說，想要在沒有秩序的的市場環境遊刃有餘、廓爾有所適，就得對周圍環境有著敏銳的知覺。

網路第二版除了巨群協作這樣的概念之外，還有就是「樁腳」。樁腳提升了組織的周覺。這如何解釋？

我們先來看報紙。報紙讓秀才不出門，能知天下事。但是報紙有兩個大問題。第一，它不能提供專屬的資訊，因此許多資訊是被迫接受，或是與個人毫不相干，最後報紙成為娛樂媒介。第二，報紙的情報來源是單線的，這就限制了讀者搜尋情報、認知環境的觸角。

因此，決策者就必須依靠樁腳取得有價值的資訊。好的樁腳，也就成了決策者的千里眼、順風耳。樁腳以「我」為中心，雖然忠誠度不在話下，但在動態的環境裡，還是難免顧此失彼。也因此，如何讓樁腳隨著社會動態的節奏共振，並且有效提供反饋，甚至可以自動傳遞訊息、避免拔樁，就成了在混亂與複雜的商業環境下生存的護身符。

社群軟體（Social Network Software）如 Facebook 就提供類似的商業價值。我們就簡單來談幾樣特色。第一，社群科技不僅提供資訊，而且提供社會關聯，尤其是專屬的人際網路。網際網路開始的時候，企業運用它發展 Intranet，做為公司內部溝通的渠道。然而 Intranet 並不成功。原因莫不是 Intranet 在資訊的提供上不如 Internet 本身，而在公司內部應該有的人際溝通卻又付之闕如。社群軟體兩者兼顧。所以 Serena 這家軟體公司，就索性使用 Facebook 做為內部溝通、內容管理、以及顧客關係的工具 。

第二類是像 Facebook 中「News Feed」這樣的功能，直接提供了「周覺」，使得使用者掌握人際的脈動。部落客固然提供網友自我展現的機會，但喜歡看長篇累牘者畢竟不多。因此純粹但小量自我展現、讓使用者每天都有片段看他人如何「吾日三省吾身」機會的社群軟體，就成了有效的社會知覺系統。

第三，就是形成緣份團體，Affinity Group。網路固然具有遍在性，但網路也是讓人迷失的汪洋。因此如何有效形成關係、關聯，自然是必須思考的。社群軟體的功能之一就是自行發展同好團體。在商業上，就是形成流通資訊、分享知識的沙龍。

以上這些不僅有商業意義，在不景氣時代也展現了另類療傷作用。就以「吾日三省吾身」而言。對個人，它正提供澄清心境的機會，讓自己處在一個明心見性的狀態。以自我展現而言，是讓自己與社會接軌。涓涓不壅，終為江河。小量的自我展現不斷累積，就能夠向周圍的人呈現自我的一個清晰面貌，有助於社會治療。在人生灰色的時候，也許資訊已經了無大用，人所冀望於朋友的就是精神支持。而網路社群幾乎不會消失，社會支持就能夠持續。

社群在不景氣時代發揮療傷作用並非信口開河。在 Facebook 上就有個團體稱做「就是不要蕭條」（I will NOT be participating in any Recession），提供了失業者直接的同儕支持。創立 MIT 「科技與自我」草案（MIT Initiative on Technology and Self）的特寇（Sherry Turkle）教授，也點出社群支持對蕭條受害者的重要性 。

我們都知道，行銷不僅是宣傳，甚至不僅是規劃分析。在混亂的市場裡，它更應該是環境的探測與反饋系統，而社群軟體正可以在此扮演突破性的角色。

通識錄—市場叢林的教戰守則

許多人看到電子商務的行銷，往往注意的是電子看版以及會員收費。即使關係行銷，也將「關係」僅僅做為口耳相傳的媒介、直接的銷售收入來源。這些並沒有錯，只是面對瞬息萬變的市場，這樣的思維只知其下，不知其上。

市場無論多麼混亂，大概很難跟螞蟻的世界相比吧？螞蟻拓展疆域、尋找食物，其效率讓萬物之靈瞠目結舌。螞蟻的智慧不如人類，它們是如何做到的？

這是波那伯等人（Eric Bonabeau & Christopher Meyer）二○○一年在「哈佛商業評論」想要解答的問題。答案簡單說，就是一開始螞蟻尖兵四處搜尋，不同的螞蟻可能循不同的路徑找到相同的食物。那麼如何確定那個路徑比較短呢？

原來螞蟻會釋放費洛蒙（pheromone）。比較短的途徑上，費洛蒙的存留較久、也較強，也就比較能夠吸引其他螞蟻重蹈。而螞蟻不斷地重蹈，更強化了該路徑費洛蒙的強度。等到食物逐漸搬光，回程的螞蟻漸少，費洛蒙也就隨之降低，該路段自然也就漸漸失去吸引力了。因此，螞蟻總是可以最短的距離搬運食物。

這種在複雜系統（Complex System）之下自我調適、自我組織的能力與效果，應該才是以「遍在性」（Ubiquity）為特徵的網路，所提供新的、最具有特色的市場模式。

社群科技、或是社群軟體的代表—Facebook，可以說就是網路這一複雜系統的最佳詮釋。相較於 MySpace或無名小站以網路所有使用者為顧客定位，Facebook 卻進行了社會分階（Stratification），模擬了螞蟻雄兵如何在複雜系統下永續經營的戰略。

人的群己關係是漣漪式的。如果我們以自己為核心，畫出群己關係圖，大略可以分成強繫、弱繫、潛繫、無繫四層。

強繫（Strong Ties）最為接近自己，指的是我們經常性的、既定的往來關係，例如同學、同事。強繫的問題在於，彼此網路疊床架屋，因此比較難以生出神經突觸，拓展更寬廣的社會網路。

最外一層是無繫，與我們毫無相關。不幸的是，大多數網路把顧客群定位在此一漫無邊際的汪洋裡。這就好比沒有費洛蒙的螞蟻，只能隨機找尋顧客目標。

強繫和無繫之間，存在者「弱繫」（Weak Ties）與「潛繫」（Potential Ties），指的是與我們有關，但關係不深的人。以量化表示，指的是和我們兩個星期以上聯絡一次、到一年一次。正因為這些人與我們的關係若即若離，反而增加異質化的機會，擴大我們的關係網路。而且也因為這些人多少與我們有些關聯，就不像一般網路關係無法持久。

Facebook 發展維持弱繫與潛繫就類似螞蟻使用費洛蒙。透過自己與某一位朋友的共同朋友數、以及兩人參與子社群的重疊率，就可以推算出兩人費洛蒙的多寡。

企業不希望在網海裡撈針；也不希望只是使用 Banner 消極地刊登廣告，即使網路廣告比較容易分眾。企業希望的是積極地建立「有效的」關係網：對強繫之人，保持既定的商務關係；對弱繫之人，增加交通，也就是增加費洛蒙；對潛繫之人，偶爾推廣新產品；對無繫之人，就毋須浪費資源，做無效宣傳了。

在混沌的市場環境，Facebook 所提供的這種以螞蟻為師、道是無序卻有序的游擊戰術、漣漪戰法，比起仰賴市調公司，提供了準專屬的情報系統，也更能取得深入的市場資訊。這與其他網路第二版公司著重在關係行銷，是不可同日而語的。從這個角度來看，香港首富、地產大亨李嘉誠會投資 Facebook，就可以理解了。

螻蟻尚且知通路以求生，何況人乎？

聯誼太重要了！

對於講求人性化管理的公司而言，聯誼活動的重要性自然不在話下。但是如果認為聯誼活動只是聯絡員工感情，自強自強，甚至浪費公帑，那就忽略了這個管理方法更深層的意義，並且連帶地也可能輕忽了當前最重要的創新訓練概念。

我們都知道，管理學有「目標管理」（MBO, Management By Objectives）。一九五四年，彼得．杜拉克在「管理實踐」（The Practice of Management）一書提出此一概念。簡單地說，就是設定目標，具體執行。也就是孫中山先生提出的「主義、信仰、力量」三部曲。然而，和所有管理原則一樣，說說容易，做又是另外一回事。

因此，MBO 雖然名為目標管理，但實際上對過程的重視絕對不下於目標本身。維基百科因此定義，目標管理是一系列目標認可的過程。藉由過程，管理階層與一般員工不斷地接受目標、了解目標、並且學習與認知自己在組織中的定位。

「君子立常志，小人常立志」，設定目標不難，難處在於如何設計流程，讓目標真正是永續的、是全體員工共同願意的。無怪乎孫先生的理想經過十次革命才開花，數十年之後才勉為全民認同，九十年之後才初見結果。

在父權社會如中華文化，我們並不是不懂得講求目標需要落實。事實上高階主管常常鼓吹的，就是落實目標；常常抱怨的，卻也正是目標為什麼總是無法落實。目標無法落實的根本原因，就是目標首先需要溝通。

有人提出「SMART」做為目標管理的五字真言，代表具體（Specific）、可測（Measurable）、可行（Attainable）、務實（Realistic, 或是 Relevant）、時效（Time-Specific）。企業目標要能夠在這幾方面都面面俱到，必須不斷地進行橫向與縱向的溝通。

所以杜拉克才說，目標管理想要成功，首先就是要對目標設想周到。無奈的是，百分之九十的時間，我們做不到這一點。杜拉克還建議，目標不見得必須是量化指標。量化指標可以是專案進度的里程碑，但企業目標應該表現企業文化與特色，或者是從根本上解決企業當前問題。

既然目標管理在執行面上的第一要務就是溝通與參與者的認同，尤其是企業文化的認同，聯誼的重要性自然就不言可喻了。許多國際性的組織將聯誼當做管理的方法，甚至規定員工不得缺席，重點也就是將聯誼做為目標管理的重要手段，其次才是建立關係、最後才是聯絡感情。

那麼靠著日常的接觸是否就可以溝通目標呢？如果可以，當然最好，但是各種各樣的國際管理諮詢公司、管理期刊，早就提出，高階主管花在開會的時間超過百分之八十。如果再加上「儀式」，高階主管對靜下心來、邀集要員與一般員工思考目標與流程，恐怕是分身乏術。這裡所說的儀式，不僅是婚嫁喪娶，而是用以維繫傳統價值的行為、語言、訪問、下鄉、刺激消費、肢體動作等等。

過去我們認為聯誼總只是聯絡感情、是員工福利、是不景氣下應該刪除的活動。但妥善運用這個在歐美早就極為普遍而且有效的管理方法、在華人世界裡仍不失為創新之舉。

通識錄—大陸叢林的教戰守則

大家都知道，在中國大陸做生意，遵循的是叢林法則，其實也就是法無定法，非法亦法，法由心生，諸法皆空。過去波特提出價值鏈，將產品從原料購入到產出，規範成為一個完整的價值體系。但是到了中國，才發現波特理論中的價值鏈可能是整個產品週期百分之十不到。剩下九成全是在混亂的市場中摸索。

我們另外來看幾個數據。二○○八年十一月十八日，中國中央電視台舉辦二○○九年黃金段位廣告招標會，「不費吹灰之力，日進九十二億人民幣的廣告招標總額，比上一年增長了百分之十五」 。又，根據智威湯遜（J. Walter Thompson）大中華區首席制行官唐銳濤（Tom Doctoroff）估計，大陸因為缺乏焦聚團體（Focus Group），因此廣告費用往往高得驚人。想要覆蓋一線城市，年預算四百到六百萬美金。想要加上二線城市如青島、廈門，再加上兩百五十萬。如果想要覆蓋到二十五到三十個城市，年預算一千萬美金跑不掉。

因此在中國大陸拓展市場，如果沒有縝密規劃或龐大預算，恐怕只能亂槍打鳥，浪擲千金。

面對如此一個叢林般的市場，許多人血本無歸。如何有效掌握中國大陸市場，成了成敗關鍵。也因此，大陸充斥著各種市調公司，但多數市調公司資料不準確，甚至可以為了特殊目的修改調查內容。政府部門的資料也甚為可疑。在如此大盜不止、官賊不分的環境，有沒有什麼創新的方法，讓惜金的企業，能夠兩全其美：既要成本控管，又要正確的市場資訊呢？

有的，隨著網路第二版發展而來的社會科技（Social Technologies），也許可以指點迷津。

所謂社會科技，就是幫助使用者擴展社會關係網的科技，尤其指的是軟體技術。如 Facebook、MySpace、無名小站，都是典型的社會科技。

在一個市場不清的環境裡，建立自己的情報網十分重要，這包括公司自己的情報系統，也包括合作夥伴，如供應商、顧客的情報以及他們的情報系統。然而，要靠自己、或靠著中央集權的方式，統合夥伴，建立情報網，在當前分秒必爭的時代，無疑是「以有涯逐無涯」，殆矣。因此，如何以一傳十，以十傳百，以蠶食的方式撒網，而撒網的過程又能夠自動，絕對是市場行銷的最佳模式。

社會科技的代表，莫若 Facebook。二○○七年微軟宣佈以兩億四千六百萬美金購買了 Facebook百分之一．六的股權。據此換算，Facebook 的價值為一百五十三億美金。電子商務多如過江之鯽，但 Facebook 這樣一個簡單的網路工具，為什麼得到如此青睞？不僅如此，李嘉誠也對 Facebook 投資了六千萬美金。

這些資本市場的反應，已經顯示社會科技的商業價值。在市場調研非常完善的國家，如美國，社會科技也許只是另一種聊天哈拉的工具。但當正常的調研工具無處使力的地帶，社會工具的價值就不可忽視了。

藍海還是藍池？

自從藍海策略一書問世，企業開始明白跳脫紅海、浸淫藍海的道理。不過讀者卻有個問題：藍海策略只是另外一種形式的產品差異化、或利基市場嗎？在當前經濟不景氣時代，這個問題非常重要。

簡單地說，差異化和利基市場策略是非常傳統的行銷手段，而且仍舊是在紅海中搏鬥，無法跳出生產過剩這個輪迴大關，但藍海策略卻不一樣。不一樣的第一個關鍵，就在於「變」這個字。

能夠彰顯「變」的道理，莫過於太陽馬戲團。該馬戲團名為馬戲，實不馬戲，它已經創造了新的舞台境界。太陽馬戲團究竟是娛樂還是藝術，答案也已經混沌模糊了。這問題也許再也不重要，因為藍海策略的另外一項獨特的要素，就是產業邊界消失，甚至創造了新的產業。

其次，無論是差異化還是利基市場，都是在商品化時代進行累加性的改變。這裡所說的商品化指的是產品與產品之間的區別愈來愈湣滅不清，最後企業靠的是價格競爭。企業想要擺脫價格競爭，最常採取的方法就是差異化與利基。

差異化只是避免爭鋒相對與商品化的必要手段。八○年代或許可以成為企業的圭臬，但在今天這個不競爭即被淘汰的局勢裡，只能說是一種消極的自保行為，是簡單地對當前企業一般化的管理原則做出敘述，在策略管理上沒有任何前瞻性。

至於利基市場通常是次要市場，因此最多只能說是藍池，而非藍海。藍海策略強調變，是奠基在「大破大立」這個原則。利基市場讓企業局限一隅，自得其樂。它可能是靠著關係建立、也可能掌握的是市場萎縮之後的剩餘。但藍海策略市場廣大，往往唯一的限制是經理人的想像力，關係也根本無從使力。

我們再說得更有創意一些，藍海策略似乎與一部膾炙人口的電影中心主題相互輝映：電影「至尊對決」（The Prestige）裡所說的三部曲：質、變、尊（The pledge, the turn, and the prestige）。也就是說，成功的藍海策略，是一則完整的故事、完整的生命週期：它以舊有的產業為依附（質），接著進行幾乎徹底的、破壞性的蛻變（變），再下一步便以新的面貌佔領新的市場（尊）。如此格局，當然遠遠超過差異化與利基。

藍海策略以廣大市場做為溫床、也做為標的，因此台灣若不國際化，藍海是無從而生的。反觀中國大陸，量變而生質變、紅海而生藍海的可能性至今依舊存在。例如發跡於四川的螞蟻搬家，在非常低階的搬家、與非常精緻的行銷之間，開創新的藍海。譚木匠，一句「千年古梳，萬縷情緣」，讓平淡無奇的梳子，結合了傳統美學與對女性的呵護。

這兩個簡單的例子，讓我們清楚地看到，在當前消費萎縮的時代，一個廣大的市場不能只看成是消費的力量。若是如此，那就很難不在消費退潮後擱淺。相反地，企業應該視廣大的市場為創新的搖籃，藍海的入口，才能掌握未來。

太陽馬戲團再顯藍海力量

太陽馬戲團的表演讓人無不嘖嘖稱奇。馬戲團原本只是一種比雜耍稍微精緻一點的娛樂，但太陽馬戲團卻將它轉化成為一種藝術。經過轉化，太陽馬戲團雖然依舊是馬戲團，但本質已經大有改變。

從市場的角度來看，它開拓了另外一層市場，使它的競爭對手再也不是傳統馬戲團，甚至它已經沒有任何競爭者了。也因此，即使在消費信心危機的時代裡，它依舊不缺乏顧客。這就是金偉燦和莫柏妮的「藍海策略」一書，為什麼以太陽馬戲團做為藍海策略的最佳詮釋。而我們在今天這個信貸危機的時代重拾這本書，更有著不凡的意義。

伴隨這次信貸危機的一個現象就是生產過剩。其實生產過剩已經是廿一世紀以來的老問題了。但過去靠著美國的高消費、甚至是世界的最終消費，大家仍然信心滿滿地以為，只要生產，就不怕沒有買主。至少美國三大汽車廠的總裁就承認他們犯下這樣的錯誤。

然而，信貸危機產生，消費能力驟降，導致過剩的生產無法消化，於是災難就浮出水面。可以這麼說，生產過剩的市場是個偽裝的藍海，表面上諸景皆榮，自由自在，但當經濟結構一變，一切成了死海。過去台灣廠商在美國高消費這樣的危卵之上享受新貴待遇，然而一旦海枯泉涸，相濡以濕甚至是奢求。

這也就是為什麼我們必須重新重視藍海策略。因為藍海策略的假設就是生產過剩、競爭血腥，聰明的管理者就要開闢無人競爭的藍海。

在經濟飛漲的時代裡，只要曾經有過些許的差異化，許多企業都可以拿來做為藍海策略的成功典範。然而真正成功的藍海策略，恐怕必須得經過經濟風暴的考驗。為什麼？原因之一也正就是藍海策略的基本假設—生產過剩。在藍海裡，應該是沒有過剩這個問題的。萬一真有過剩問題，那就開闢另外一片藍海。所以，太陽馬戲團的演出似乎並未受到蕭條緊縮的影響。

面對危機，傳統企業的作法通常就是想辦法降低成本。但所有企業都感同身受，降低成本是一種邊際努力。在承平時代，這種邊際效果也許可以讓企業在邊緣求生存，但金融海嘯的威力，讓它似乎顯得微不足道。

企業面對危機的另外一個作法，就是尋求市場，這也是廿一世紀所有國際性企業的努力，也就是為什麼當前經濟如此倚重做為最終消費的美國、以及積極開拓中國大陸市場的原因。然而，金融海嘯讓市場需求也頓然失去光環。

此時有兩個方向是值得我們思考的。第一，金融海嘯似乎註示著當前我們處在「不連續時代」。在不連續時代裡，過去一切商業思維、模式、行銷、甚至教育等等，都有可能面臨存廢之間的挑戰。

第二，當前的危機是極為嚴重的金融危機，還是一個根本性的結構改變？僅只是量變，還是徹底的質變？

過去「新經濟」時代的高速成長靠的是美國生產力的提升，以及高消費。這些而今都成了歷史。過去美國做為經濟的龍頭，但而今美元的地位岌岌可危，中國的崛起似乎更為明顯；美元本位經濟體系似乎受到嚴峻挑戰。種種這些都讓這兩個思考方向有了水清石見般的肯定答案。加上即使經濟衰退，部分有特色、傾向藍海策略的商品，如體驗經濟等，依舊不乏買主。此時，企業自然應該思考，如何善用藍海策略，在萎縮的紅海之外，另闢藍海市場。

海角七號與守門員

在今天這個價格競爭再也不能成為企業生存手段的時代裡，異質結合已經不是個陌生名詞了。異質結合創造了新的產品，甚至造就新的商業模式。然而，異質結合這個概念如何成為企業切實可行的方案？

要說明這個問題，我們可以先聊聊電影「海角七號」。海角七號除了在台灣創造奇蹟之外，在香港也不遑多讓。許多人就問，充滿台語幽默的電影如何在香港受到歡迎？原來香港方面找了「台灣霹靂火」的編劇鄭文華改寫電影對白，台式幽默成了港式幽默，票房也就往上衝。

鄭文華是香港人，台語與粵語對他而言應用自如。他的雙語背景，加上台灣與香港影視方面的經驗，使得他成為「海角七號」進攻香港市場的關鍵。可以這麼說，如果沒有鄭文華，海角七號終究只是本土電影。

「海角七號」的這段插曲，說明了兩個異質市場、產品、公司、概念想要結合的關鍵，我們稱之為「守門人」，Gatekeeper。鄭文華就扮演著「海角七號」在台港兩個市場上守門人的角色。

守門人指的是橫跨組織、建立橋樑、整合跨組織資源、孕育異質思考的人。鄭文華的角色屬於橋粱工作，透過對兩種市場的了解與一些關鍵技能的掌握，他將本土電影推向國際，成為在地全球化（glocalization）最好的例子。而從創新的角度來說，企業界守門人能夠發揮的作用遠過於此。

企業常常使用所謂「腦力激盪」（brainstorming）一詞來涵蓋組織內集體思考的活動。腦力激盪固然是企業生存必須具備的組織行為，但它卻有兩個嚴重的缺陷。

第一，同組織的人思考模式比較類似，因此他們的腦力激盪所產生的結論雖然比起個人獨思周延，但還是沒有辦法海納百川，延展思考的寬度。更嚴重的是，有可能強化單向行為，不知不覺中創造企業無形的文化枷鎖，使得組織慢慢走向僵化停滯的衰亡之路。

守門人的第一個重要角色就是拓寬公司的思考層面，引入另類思考，讓公司與不同的創新事業與市場產生交集，這樣才可以促使公司靈活發展。

第二，老子說，「福兮禍之所伏」，企業獲利成長，往往是危機的濫觴。怎麼說？企業在享受穩定的利潤時，另外一個被遺忘的市場往往出現創新產品。創新產品也許剛開始只是滿足利基市場（Niche Market），但也有可能在未來反噬主流市場，這就是所謂的「決裂式創新」。腦力激盪不足以掌握決裂式創新。

因此，守門人另外一項非常重要的工作，就是注意決裂創新的挑戰與機會。換言之，他扮演斥候軍的角色，一方面發掘決裂式創新，將之攬入公司；另外一方面密切注意公司外決裂式創新的萌芽，讓公司有機會適時因應。

中國人講關係，但關係之於守門人是一刀兩刃。關係的確是守門人重要的角色之一，但關係往往卻是賊害守門人功能的罪魁禍首。因為，關係通常定型在專業之外的考量。過分注重關係，守門人的專業角色就被忽略。尤有甚者，如果關係沒有策略性經營，將有可能既失焦、同時又無法激發與深化創新與創意，這將更讓組織在國際化競爭中淘汰。

球場上的守門人負責的是防止球入門，而守門人做為異質結合的關鍵角色，則是負責「芝麻開門」。也就是為企業開闢一扇對外的窗口。今天異質結合成了企業的流行術語，但如果少了守門人，異質結合將無從開始。