通識錄—不景氣的療傷

要形容螞蟻在混亂系統下的效率行為，可以用Ambient Awareness一詞。無從翻譯，暫譯「周覺」。擺在商業上，就是說，想要在沒有秩序的的市場環境遊刃有餘、廓爾有所適，就得對周圍環境有著敏銳的知覺。

網路第二版除了巨群協作這樣的概念之外，還有就是「樁腳」。樁腳提升了組織的周覺。這如何解釋？

我們先來看報紙。報紙讓秀才不出門，能知天下事。但是報紙有兩個大問題。第一，它不能提供專屬的資訊，因此許多資訊是被迫接受，或是與個人毫不相干，最後報紙成為娛樂媒介。第二，報紙的情報來源是單線的，這就限制了讀者搜尋情報、認知環境的觸角。

因此，決策者就必須依靠樁腳取得有價值的資訊。好的樁腳，也就成了決策者的千里眼、順風耳。樁腳以「我」為中心，雖然忠誠度不在話下，但在動態的環境裡，還是難免顧此失彼。也因此，如何讓樁腳隨著社會動態的節奏共振，並且有效提供反饋，甚至可以自動傳遞訊息、避免拔樁，就成了在混亂與複雜的商業環境下生存的護身符。

社群軟體（Social Network Software）如 Facebook 就提供類似的商業價值。我們就簡單來談幾樣特色。第一，社群科技不僅提供資訊，而且提供社會關聯，尤其是專屬的人際網路。網際網路開始的時候，企業運用它發展 Intranet，做為公司內部溝通的渠道。然而 Intranet 並不成功。原因莫不是 Intranet 在資訊的提供上不如 Internet 本身，而在公司內部應該有的人際溝通卻又付之闕如。社群軟體兩者兼顧。所以 Serena 這家軟體公司，就索性使用 Facebook 做為內部溝通、內容管理、以及顧客關係的工具 。

第二類是像 Facebook 中「News Feed」這樣的功能，直接提供了「周覺」，使得使用者掌握人際的脈動。部落客固然提供網友自我展現的機會，但喜歡看長篇累牘者畢竟不多。因此純粹但小量自我展現、讓使用者每天都有片段看他人如何「吾日三省吾身」機會的社群軟體，就成了有效的社會知覺系統。

第三，就是形成緣份團體，Affinity Group。網路固然具有遍在性，但網路也是讓人迷失的汪洋。因此如何有效形成關係、關聯，自然是必須思考的。社群軟體的功能之一就是自行發展同好團體。在商業上，就是形成流通資訊、分享知識的沙龍。

以上這些不僅有商業意義，在不景氣時代也展現了另類療傷作用。就以「吾日三省吾身」而言。對個人，它正提供澄清心境的機會，讓自己處在一個明心見性的狀態。以自我展現而言，是讓自己與社會接軌。涓涓不壅，終為江河。小量的自我展現不斷累積，就能夠向周圍的人呈現自我的一個清晰面貌，有助於社會治療。在人生灰色的時候，也許資訊已經了無大用，人所冀望於朋友的就是精神支持。而網路社群幾乎不會消失，社會支持就能夠持續。

社群在不景氣時代發揮療傷作用並非信口開河。在 Facebook 上就有個團體稱做「就是不要蕭條」（I will NOT be participating in any Recession），提供了失業者直接的同儕支持。創立 MIT 「科技與自我」草案（MIT Initiative on Technology and Self）的特寇（Sherry Turkle）教授，也點出社群支持對蕭條受害者的重要性 。

我們都知道，行銷不僅是宣傳，甚至不僅是規劃分析。在混亂的市場裡，它更應該是環境的探測與反饋系統，而社群軟體正可以在此扮演突破性的角色。

通識錄—市場叢林的教戰守則

許多人看到電子商務的行銷，往往注意的是電子看版以及會員收費。即使關係行銷，也將「關係」僅僅做為口耳相傳的媒介、直接的銷售收入來源。這些並沒有錯，只是面對瞬息萬變的市場，這樣的思維只知其下，不知其上。

市場無論多麼混亂，大概很難跟螞蟻的世界相比吧？螞蟻拓展疆域、尋找食物，其效率讓萬物之靈瞠目結舌。螞蟻的智慧不如人類，它們是如何做到的？

這是波那伯等人（Eric Bonabeau & Christopher Meyer）二○○一年在「哈佛商業評論」想要解答的問題。答案簡單說，就是一開始螞蟻尖兵四處搜尋，不同的螞蟻可能循不同的路徑找到相同的食物。那麼如何確定那個路徑比較短呢？

原來螞蟻會釋放費洛蒙（pheromone）。比較短的途徑上，費洛蒙的存留較久、也較強，也就比較能夠吸引其他螞蟻重蹈。而螞蟻不斷地重蹈，更強化了該路徑費洛蒙的強度。等到食物逐漸搬光，回程的螞蟻漸少，費洛蒙也就隨之降低，該路段自然也就漸漸失去吸引力了。因此，螞蟻總是可以最短的距離搬運食物。

這種在複雜系統（Complex System）之下自我調適、自我組織的能力與效果，應該才是以「遍在性」（Ubiquity）為特徵的網路，所提供新的、最具有特色的市場模式。

社群科技、或是社群軟體的代表—Facebook，可以說就是網路這一複雜系統的最佳詮釋。相較於 MySpace或無名小站以網路所有使用者為顧客定位，Facebook 卻進行了社會分階（Stratification），模擬了螞蟻雄兵如何在複雜系統下永續經營的戰略。

人的群己關係是漣漪式的。如果我們以自己為核心，畫出群己關係圖，大略可以分成強繫、弱繫、潛繫、無繫四層。

強繫（Strong Ties）最為接近自己，指的是我們經常性的、既定的往來關係，例如同學、同事。強繫的問題在於，彼此網路疊床架屋，因此比較難以生出神經突觸，拓展更寬廣的社會網路。

最外一層是無繫，與我們毫無相關。不幸的是，大多數網路把顧客群定位在此一漫無邊際的汪洋裡。這就好比沒有費洛蒙的螞蟻，只能隨機找尋顧客目標。

強繫和無繫之間，存在者「弱繫」（Weak Ties）與「潛繫」（Potential Ties），指的是與我們有關，但關係不深的人。以量化表示，指的是和我們兩個星期以上聯絡一次、到一年一次。正因為這些人與我們的關係若即若離，反而增加異質化的機會，擴大我們的關係網路。而且也因為這些人多少與我們有些關聯，就不像一般網路關係無法持久。

Facebook 發展維持弱繫與潛繫就類似螞蟻使用費洛蒙。透過自己與某一位朋友的共同朋友數、以及兩人參與子社群的重疊率，就可以推算出兩人費洛蒙的多寡。

企業不希望在網海裡撈針；也不希望只是使用 Banner 消極地刊登廣告，即使網路廣告比較容易分眾。企業希望的是積極地建立「有效的」關係網：對強繫之人，保持既定的商務關係；對弱繫之人，增加交通，也就是增加費洛蒙；對潛繫之人，偶爾推廣新產品；對無繫之人，就毋須浪費資源，做無效宣傳了。

在混沌的市場環境，Facebook 所提供的這種以螞蟻為師、道是無序卻有序的游擊戰術、漣漪戰法，比起仰賴市調公司，提供了準專屬的情報系統，也更能取得深入的市場資訊。這與其他網路第二版公司著重在關係行銷，是不可同日而語的。從這個角度來看，香港首富、地產大亨李嘉誠會投資 Facebook，就可以理解了。

螻蟻尚且知通路以求生，何況人乎？

聯誼太重要了！

對於講求人性化管理的公司而言，聯誼活動的重要性自然不在話下。但是如果認為聯誼活動只是聯絡員工感情，自強自強，甚至浪費公帑，那就忽略了這個管理方法更深層的意義，並且連帶地也可能輕忽了當前最重要的創新訓練概念。

我們都知道，管理學有「目標管理」（MBO, Management By Objectives）。一九五四年，彼得．杜拉克在「管理實踐」（The Practice of Management）一書提出此一概念。簡單地說，就是設定目標，具體執行。也就是孫中山先生提出的「主義、信仰、力量」三部曲。然而，和所有管理原則一樣，說說容易，做又是另外一回事。

因此，MBO 雖然名為目標管理，但實際上對過程的重視絕對不下於目標本身。維基百科因此定義，目標管理是一系列目標認可的過程。藉由過程，管理階層與一般員工不斷地接受目標、了解目標、並且學習與認知自己在組織中的定位。

「君子立常志，小人常立志」，設定目標不難，難處在於如何設計流程，讓目標真正是永續的、是全體員工共同願意的。無怪乎孫先生的理想經過十次革命才開花，數十年之後才勉為全民認同，九十年之後才初見結果。

在父權社會如中華文化，我們並不是不懂得講求目標需要落實。事實上高階主管常常鼓吹的，就是落實目標；常常抱怨的，卻也正是目標為什麼總是無法落實。目標無法落實的根本原因，就是目標首先需要溝通。

有人提出「SMART」做為目標管理的五字真言，代表具體（Specific）、可測（Measurable）、可行（Attainable）、務實（Realistic, 或是 Relevant）、時效（Time-Specific）。企業目標要能夠在這幾方面都面面俱到，必須不斷地進行橫向與縱向的溝通。

所以杜拉克才說，目標管理想要成功，首先就是要對目標設想周到。無奈的是，百分之九十的時間，我們做不到這一點。杜拉克還建議，目標不見得必須是量化指標。量化指標可以是專案進度的里程碑，但企業目標應該表現企業文化與特色，或者是從根本上解決企業當前問題。

既然目標管理在執行面上的第一要務就是溝通與參與者的認同，尤其是企業文化的認同，聯誼的重要性自然就不言可喻了。許多國際性的組織將聯誼當做管理的方法，甚至規定員工不得缺席，重點也就是將聯誼做為目標管理的重要手段，其次才是建立關係、最後才是聯絡感情。

那麼靠著日常的接觸是否就可以溝通目標呢？如果可以，當然最好，但是各種各樣的國際管理諮詢公司、管理期刊，早就提出，高階主管花在開會的時間超過百分之八十。如果再加上「儀式」，高階主管對靜下心來、邀集要員與一般員工思考目標與流程，恐怕是分身乏術。這裡所說的儀式，不僅是婚嫁喪娶，而是用以維繫傳統價值的行為、語言、訪問、下鄉、刺激消費、肢體動作等等。

過去我們認為聯誼總只是聯絡感情、是員工福利、是不景氣下應該刪除的活動。但妥善運用這個在歐美早就極為普遍而且有效的管理方法、在華人世界裡仍不失為創新之舉。

通識錄—大陸叢林的教戰守則

大家都知道，在中國大陸做生意，遵循的是叢林法則，其實也就是法無定法，非法亦法，法由心生，諸法皆空。過去波特提出價值鏈，將產品從原料購入到產出，規範成為一個完整的價值體系。但是到了中國，才發現波特理論中的價值鏈可能是整個產品週期百分之十不到。剩下九成全是在混亂的市場中摸索。

我們另外來看幾個數據。二○○八年十一月十八日，中國中央電視台舉辦二○○九年黃金段位廣告招標會，「不費吹灰之力，日進九十二億人民幣的廣告招標總額，比上一年增長了百分之十五」 。又，根據智威湯遜（J. Walter Thompson）大中華區首席制行官唐銳濤（Tom Doctoroff）估計，大陸因為缺乏焦聚團體（Focus Group），因此廣告費用往往高得驚人。想要覆蓋一線城市，年預算四百到六百萬美金。想要加上二線城市如青島、廈門，再加上兩百五十萬。如果想要覆蓋到二十五到三十個城市，年預算一千萬美金跑不掉。

因此在中國大陸拓展市場，如果沒有縝密規劃或龐大預算，恐怕只能亂槍打鳥，浪擲千金。

面對如此一個叢林般的市場，許多人血本無歸。如何有效掌握中國大陸市場，成了成敗關鍵。也因此，大陸充斥著各種市調公司，但多數市調公司資料不準確，甚至可以為了特殊目的修改調查內容。政府部門的資料也甚為可疑。在如此大盜不止、官賊不分的環境，有沒有什麼創新的方法，讓惜金的企業，能夠兩全其美：既要成本控管，又要正確的市場資訊呢？

有的，隨著網路第二版發展而來的社會科技（Social Technologies），也許可以指點迷津。

所謂社會科技，就是幫助使用者擴展社會關係網的科技，尤其指的是軟體技術。如 Facebook、MySpace、無名小站，都是典型的社會科技。

在一個市場不清的環境裡，建立自己的情報網十分重要，這包括公司自己的情報系統，也包括合作夥伴，如供應商、顧客的情報以及他們的情報系統。然而，要靠自己、或靠著中央集權的方式，統合夥伴，建立情報網，在當前分秒必爭的時代，無疑是「以有涯逐無涯」，殆矣。因此，如何以一傳十，以十傳百，以蠶食的方式撒網，而撒網的過程又能夠自動，絕對是市場行銷的最佳模式。

社會科技的代表，莫若 Facebook。二○○七年微軟宣佈以兩億四千六百萬美金購買了 Facebook百分之一．六的股權。據此換算，Facebook 的價值為一百五十三億美金。電子商務多如過江之鯽，但 Facebook 這樣一個簡單的網路工具，為什麼得到如此青睞？不僅如此，李嘉誠也對 Facebook 投資了六千萬美金。

這些資本市場的反應，已經顯示社會科技的商業價值。在市場調研非常完善的國家，如美國，社會科技也許只是另一種聊天哈拉的工具。但當正常的調研工具無處使力的地帶，社會工具的價值就不可忽視了。

藍海還是藍池？

自從藍海策略一書問世，企業開始明白跳脫紅海、浸淫藍海的道理。不過讀者卻有個問題：藍海策略只是另外一種形式的產品差異化、或利基市場嗎？在當前經濟不景氣時代，這個問題非常重要。

簡單地說，差異化和利基市場策略是非常傳統的行銷手段，而且仍舊是在紅海中搏鬥，無法跳出生產過剩這個輪迴大關，但藍海策略卻不一樣。不一樣的第一個關鍵，就在於「變」這個字。

能夠彰顯「變」的道理，莫過於太陽馬戲團。該馬戲團名為馬戲，實不馬戲，它已經創造了新的舞台境界。太陽馬戲團究竟是娛樂還是藝術，答案也已經混沌模糊了。這問題也許再也不重要，因為藍海策略的另外一項獨特的要素，就是產業邊界消失，甚至創造了新的產業。

其次，無論是差異化還是利基市場，都是在商品化時代進行累加性的改變。這裡所說的商品化指的是產品與產品之間的區別愈來愈湣滅不清，最後企業靠的是價格競爭。企業想要擺脫價格競爭，最常採取的方法就是差異化與利基。

差異化只是避免爭鋒相對與商品化的必要手段。八○年代或許可以成為企業的圭臬，但在今天這個不競爭即被淘汰的局勢裡，只能說是一種消極的自保行為，是簡單地對當前企業一般化的管理原則做出敘述，在策略管理上沒有任何前瞻性。

至於利基市場通常是次要市場，因此最多只能說是藍池，而非藍海。藍海策略強調變，是奠基在「大破大立」這個原則。利基市場讓企業局限一隅，自得其樂。它可能是靠著關係建立、也可能掌握的是市場萎縮之後的剩餘。但藍海策略市場廣大，往往唯一的限制是經理人的想像力，關係也根本無從使力。

我們再說得更有創意一些，藍海策略似乎與一部膾炙人口的電影中心主題相互輝映：電影「至尊對決」（The Prestige）裡所說的三部曲：質、變、尊（The pledge, the turn, and the prestige）。也就是說，成功的藍海策略，是一則完整的故事、完整的生命週期：它以舊有的產業為依附（質），接著進行幾乎徹底的、破壞性的蛻變（變），再下一步便以新的面貌佔領新的市場（尊）。如此格局，當然遠遠超過差異化與利基。

藍海策略以廣大市場做為溫床、也做為標的，因此台灣若不國際化，藍海是無從而生的。反觀中國大陸，量變而生質變、紅海而生藍海的可能性至今依舊存在。例如發跡於四川的螞蟻搬家，在非常低階的搬家、與非常精緻的行銷之間，開創新的藍海。譚木匠，一句「千年古梳，萬縷情緣」，讓平淡無奇的梳子，結合了傳統美學與對女性的呵護。

這兩個簡單的例子，讓我們清楚地看到，在當前消費萎縮的時代，一個廣大的市場不能只看成是消費的力量。若是如此，那就很難不在消費退潮後擱淺。相反地，企業應該視廣大的市場為創新的搖籃，藍海的入口，才能掌握未來。

太陽馬戲團再顯藍海力量

太陽馬戲團的表演讓人無不嘖嘖稱奇。馬戲團原本只是一種比雜耍稍微精緻一點的娛樂，但太陽馬戲團卻將它轉化成為一種藝術。經過轉化，太陽馬戲團雖然依舊是馬戲團，但本質已經大有改變。

從市場的角度來看，它開拓了另外一層市場，使它的競爭對手再也不是傳統馬戲團，甚至它已經沒有任何競爭者了。也因此，即使在消費信心危機的時代裡，它依舊不缺乏顧客。這就是金偉燦和莫柏妮的「藍海策略」一書，為什麼以太陽馬戲團做為藍海策略的最佳詮釋。而我們在今天這個信貸危機的時代重拾這本書，更有著不凡的意義。

伴隨這次信貸危機的一個現象就是生產過剩。其實生產過剩已經是廿一世紀以來的老問題了。但過去靠著美國的高消費、甚至是世界的最終消費，大家仍然信心滿滿地以為，只要生產，就不怕沒有買主。至少美國三大汽車廠的總裁就承認他們犯下這樣的錯誤。

然而，信貸危機產生，消費能力驟降，導致過剩的生產無法消化，於是災難就浮出水面。可以這麼說，生產過剩的市場是個偽裝的藍海，表面上諸景皆榮，自由自在，但當經濟結構一變，一切成了死海。過去台灣廠商在美國高消費這樣的危卵之上享受新貴待遇，然而一旦海枯泉涸，相濡以濕甚至是奢求。

這也就是為什麼我們必須重新重視藍海策略。因為藍海策略的假設就是生產過剩、競爭血腥，聰明的管理者就要開闢無人競爭的藍海。

在經濟飛漲的時代裡，只要曾經有過些許的差異化，許多企業都可以拿來做為藍海策略的成功典範。然而真正成功的藍海策略，恐怕必須得經過經濟風暴的考驗。為什麼？原因之一也正就是藍海策略的基本假設—生產過剩。在藍海裡，應該是沒有過剩這個問題的。萬一真有過剩問題，那就開闢另外一片藍海。所以，太陽馬戲團的演出似乎並未受到蕭條緊縮的影響。

面對危機，傳統企業的作法通常就是想辦法降低成本。但所有企業都感同身受，降低成本是一種邊際努力。在承平時代，這種邊際效果也許可以讓企業在邊緣求生存，但金融海嘯的威力，讓它似乎顯得微不足道。

企業面對危機的另外一個作法，就是尋求市場，這也是廿一世紀所有國際性企業的努力，也就是為什麼當前經濟如此倚重做為最終消費的美國、以及積極開拓中國大陸市場的原因。然而，金融海嘯讓市場需求也頓然失去光環。

此時有兩個方向是值得我們思考的。第一，金融海嘯似乎註示著當前我們處在「不連續時代」。在不連續時代裡，過去一切商業思維、模式、行銷、甚至教育等等，都有可能面臨存廢之間的挑戰。

第二，當前的危機是極為嚴重的金融危機，還是一個根本性的結構改變？僅只是量變，還是徹底的質變？

過去「新經濟」時代的高速成長靠的是美國生產力的提升，以及高消費。這些而今都成了歷史。過去美國做為經濟的龍頭，但而今美元的地位岌岌可危，中國的崛起似乎更為明顯；美元本位經濟體系似乎受到嚴峻挑戰。種種這些都讓這兩個思考方向有了水清石見般的肯定答案。加上即使經濟衰退，部分有特色、傾向藍海策略的商品，如體驗經濟等，依舊不乏買主。此時，企業自然應該思考，如何善用藍海策略，在萎縮的紅海之外，另闢藍海市場。

海角七號與守門員

在今天這個價格競爭再也不能成為企業生存手段的時代裡，異質結合已經不是個陌生名詞了。異質結合創造了新的產品，甚至造就新的商業模式。然而，異質結合這個概念如何成為企業切實可行的方案？

要說明這個問題，我們可以先聊聊電影「海角七號」。海角七號除了在台灣創造奇蹟之外，在香港也不遑多讓。許多人就問，充滿台語幽默的電影如何在香港受到歡迎？原來香港方面找了「台灣霹靂火」的編劇鄭文華改寫電影對白，台式幽默成了港式幽默，票房也就往上衝。

鄭文華是香港人，台語與粵語對他而言應用自如。他的雙語背景，加上台灣與香港影視方面的經驗，使得他成為「海角七號」進攻香港市場的關鍵。可以這麼說，如果沒有鄭文華，海角七號終究只是本土電影。

「海角七號」的這段插曲，說明了兩個異質市場、產品、公司、概念想要結合的關鍵，我們稱之為「守門人」，Gatekeeper。鄭文華就扮演著「海角七號」在台港兩個市場上守門人的角色。

守門人指的是橫跨組織、建立橋樑、整合跨組織資源、孕育異質思考的人。鄭文華的角色屬於橋粱工作，透過對兩種市場的了解與一些關鍵技能的掌握，他將本土電影推向國際，成為在地全球化（glocalization）最好的例子。而從創新的角度來說，企業界守門人能夠發揮的作用遠過於此。

企業常常使用所謂「腦力激盪」（brainstorming）一詞來涵蓋組織內集體思考的活動。腦力激盪固然是企業生存必須具備的組織行為，但它卻有兩個嚴重的缺陷。

第一，同組織的人思考模式比較類似，因此他們的腦力激盪所產生的結論雖然比起個人獨思周延，但還是沒有辦法海納百川，延展思考的寬度。更嚴重的是，有可能強化單向行為，不知不覺中創造企業無形的文化枷鎖，使得組織慢慢走向僵化停滯的衰亡之路。

守門人的第一個重要角色就是拓寬公司的思考層面，引入另類思考，讓公司與不同的創新事業與市場產生交集，這樣才可以促使公司靈活發展。

第二，老子說，「福兮禍之所伏」，企業獲利成長，往往是危機的濫觴。怎麼說？企業在享受穩定的利潤時，另外一個被遺忘的市場往往出現創新產品。創新產品也許剛開始只是滿足利基市場（Niche Market），但也有可能在未來反噬主流市場，這就是所謂的「決裂式創新」。腦力激盪不足以掌握決裂式創新。

因此，守門人另外一項非常重要的工作，就是注意決裂創新的挑戰與機會。換言之，他扮演斥候軍的角色，一方面發掘決裂式創新，將之攬入公司；另外一方面密切注意公司外決裂式創新的萌芽，讓公司有機會適時因應。

中國人講關係，但關係之於守門人是一刀兩刃。關係的確是守門人重要的角色之一，但關係往往卻是賊害守門人功能的罪魁禍首。因為，關係通常定型在專業之外的考量。過分注重關係，守門人的專業角色就被忽略。尤有甚者，如果關係沒有策略性經營，將有可能既失焦、同時又無法激發與深化創新與創意，這將更讓組織在國際化競爭中淘汰。

球場上的守門人負責的是防止球入門，而守門人做為異質結合的關鍵角色，則是負責「芝麻開門」。也就是為企業開闢一扇對外的窗口。今天異質結合成了企業的流行術語，但如果少了守門人，異質結合將無從開始。

掩飾撇清還是企業經營之道嗎？

面對醜聞，企業應該誠實面對還是掩飾撇清？水門與恩隆兩事件、與嬌生公司的泰樂諾下毒事件可以做個對比，答案是至為明顯的。

一九七四年八月九日，美國總統尼克森因為水門事件辭職下台。原因是在一九七二年六月七日，五個不明男子因為潛入民主黨全國委員會座落於水門辦公大樓的總部而遭到逮捕。FBI 發現，這些人受雇於尼克森的競選職工，從事間諜活動。

這件事本來和尼克森無關，但問題就在於六天之後，尼克森開始介入，要求 FBI 停止調查。之後又在接受 FBI 偵詢以及後來眾議院的公聽會上說謊。

尼克森原以為事情可以大而化之，但他與部屬討論如何掩飾此一事件，全有錄音留存。一九七四年七月間，眾議院司法委員會要求尼克森交出這些錄音帶。當全國人民親耳聽到尼克森如何命令部屬掩飾水門事件，舉國譁然。不到一個月之後，尼克森辭職。

另外一件醜聞是二○○一年美國的恩隆案。恩隆案根本就是企業蓄意造假。在總裁與董事會主席史基林（Jeff Skilling）與雷伊（Ken Lay）兩人的謀劃下，創造許多相關企業（Special Purpose Entities），從事逃稅工作，並且將恩隆的財務損失編入這些相關公司帳上，使它的財務報表顯示良好的經營績效。

當兩名華爾街日報的記者開始揭發恩隆的不當行徑，史、雷兩人的反應也是極力掩飾，並且撇清那些相關企業與恩隆之間的關係。這還不要緊。負責恩隆的會計公司安達信（Aurther Andersen） 也幫著恩隆銷毀犯罪證據。結果呢？不但恩隆倒閉、史基林判刑二十四年又四個月、雷伊在還沒判刑前就因心肌梗塞死亡，安達信也被吊銷執照、清算結業。

這兩件大概是美國歷史上最有名的、因為掩飾罪行、撇清相關人士和組織而遭致懲罰的例子。美國企業界有句話，「too big to fail」，尾大不倒。但不管是總統、恩隆、還是安達信，只要涉及醜聞，尾大不倒這四字真言也無法消災。美國政府與人民看著他們下台倒閉，絕不同情。

反之，一九八二年的泰樂諾（Tylenol）事件，卻是企業面對現實、勇敢解決的案例。從那年九月廿九日起，連續七人因為服用泰樂諾特效感冒藥而死亡。嬌生公司立刻對醫院、經銷商提出警告，並且停產。不到一個星期，嬌生公司回收市面上所有的泰樂諾。它甚至還向全美國宣導，不要使用任何含有泰樂諾的產品。雖然嬌生公司因為此一事件損失超過一億美金，而泰樂諾的市場佔有率則從百分之三十下滑到只有百分之八，但很快就在一年之內恢復。這完全歸功於嬌生公司的坦白與迅速的危機處理。

在任何時代，企業競爭都是相當激烈。因此對缺乏創新能力的公司而言，遊走灰色地帶，賺取邊際利益，成了生存關鍵。然而，這種介乎合法、非法之間的經營方式，在過去也許可以瞞混過關，但時代愈來愈進步，企業想要文過飾非，恐怕只會失去更多支持或顧客。

為什麼？在過去，企業經營與社會沒有太多關聯。老百姓安然過日，企業的權謀詐騙、鬥爭勾結，與之何有哉。但是今天的老百姓都感同身受，大企業的任何舉動與社會息息相關：從破壞環境到操縱市場、從社會責任到所得差距，大企業成了除了政府之外另一頭無所不在的巨獸。更何況現在新聞自由、資訊透明，大企業的敗跡或是良行，無疑都是他們是否可以生存的參考指標。

因此在今天這個時代，如果還不注意企業形象，只知掩飾撇清，企業就算規模龐大、有政府撐腰，在社會的要求下，恐怕還是難以永續。唯獨扛起社會責任，承認錯誤，落實「企業倫理」與「永續管理」，才是真正有眼光的經營方式。