翻開美國的企業發展史，我們會發現，從一九八六年算起，財星五百大公司當中，只有一百八十七家繼續在名單上。以一九五五年為參考點，有超過一三一八家公司曾經列入財星五百大。一九八○年出現在名單的公司，只有一半繼續上榜。
財星五百大的起伏讓我們知道，企業的競爭是個演化的過程。隨著競爭的演化，創新也相對地有著不斷進化的生命週期。
在一個沒有競爭的環境裡，企業的生存靠的是關係。由於是關係，而不是競爭力本身，因此不需要創新。此外，由於關係靠的是穩定的政商結構，因此可能改變它的商業模式創新，就和以關係為主的社會格格不入了。
當商業環境開始趨於公平，基本的程序正義在法律規範中實踐，企業就開始了公平競爭。最初，競爭靠的是價格。如果企業提供的產品與對手沒有什麼差別，不斷銷價競爭，就成為唯一手段。銷價競爭的結果是，企業獲利只足以彌補經濟學上所說的機會成本。
另外一個嚴重後果就是企業的一切運作都處於緊繃狀態，不管是研發、創新、效率，都無暇顧及。克魯曼在一九九四年指出，東亞的經濟成長並非來自資本效率，而是資本累積，根本的問題就在此。
不過面對國際競爭，企業無可避免地必須在既有的關係網之外找尋生存之道，在這一階段，「核心競爭力」或「核心優勢」就成了必備武器。企業超越對手的核心競爭力可以是產品、生產流程、服務、專利等等。
不過企業是否可以保持永久的核心競爭力呢？從財星五百大的更替來看，答案自然是非常否定的。於是企業就得讓核心競爭力升級，而這非靠創新不可。
在創新的初級階段，企業比較著重於產品創新。因為這種創新途徑涉及面最小，也比較能夠和關係本位的社會配合。不過，正因為產品創新比較容易，所以對手也可以輕易地起而效尤，從而讓產品創新漸漸失去特色。因此，單是產品創新最多只能說是產品特色的累加。
企業競爭到了這個階段，就必須超越產品創新，而演化為商業模式創新。也就是說，從公司的根本結構進行革新，最終形成創新文化。
然而，商業模式創新有個盲點：並不是每個公司都可以進行。對於陳年老店而言，組織往往成為不可扭轉的負擔，如果斷然進行商業模式創新，恐怕動搖基業。這時候就應該考慮開放式創新。開放式創新的其中一層意義就是在不牽動組織根本結構與文化的前提下，將創新的元素獨立於組織之外，但卻又能夠取得源源不斷的創新成果。
如果我們將競爭程度畫做橫軸，創新的密度為縱軸，那麼「關係」、「價格競爭」、「核心競爭力」、「產品創新」、「商業模式創新」、「開放式創新」這六種創新概念就座落在一條四十五度向上攀升的直線上。
在純粹的關係網絡社會裡，有沒有競爭力是其次，主要取決於有沒有關係。所以說有關係就關係，沒關係就找關係。而到了高度競爭的社會，甚至自己手握的資源都不敷使用，那時，以分享為最高形式的「開放式創新」就站上戰略的制高點。
根據這樣的演化模型，企業可以衡量自身創新的成熟度。在激烈競爭的環境裡，企業的目標就是達到較高水平的創新成熟度，讓創新成為文化、能夠不斷激發創新，使得核心競爭力能夠與時俱進。
2008年12月10日 星期三
2008年8月1日 星期五
台積電樹立了亞洲科技史的里程碑
原載《經濟日報》
四月二十八日台積電宣佈「開放創新平台」（Open Innovation Platform）。筆者以為，這可以說是台灣產業新的標竿。
關於台積電的註冊商標「開放創新平台」，讀者可以從天下雜誌以及電子時報（Digitime）得到一些敘述。我們可以從許多方面解讀台積電這個行動，例如，台積電正在進行上下游整合、準備跨足EDA（Electronic Design Automation）和封測等產業、是面臨半導體獲利下降的救急措施等。然而，這些都不足以解釋台積電這項行動劃時代的意義。簡單說，台積電為台灣創新經濟啟航，「開放式創新」就是她送出的大禮。
我們知道，與其給人魚吃，不如教人釣魚。創新也是如此。台灣不斷在創造第一、創造專利，但始終沒有一個機制激發創新、為創新灌溉源頭活水、甚至連為專利提高附加價值、增加市場價值的機制也不見得完善。而今天，台積電終於在這塊處女地上開始播種、準備收割。
根據敘述，台積電將把它的ＩＣ設計輔助工具、矽智財、和最新製程技術資訊開放，讓企業夥伴自由運用。夥伴發展出的產品，因為是按照台積電的規格，自然主要都成了她產業鏈的一部分。重點是，這種開放作法無疑擴大了創新的平台，直接鼓勵了創新。
台積電這項行動是台灣的創舉，不過也是有跡可尋，因為這樣開放式創新的作法，就完全是 Intel 稱霸的關鍵。台積電想要成為亞洲的 Intel，關鍵就在於是否能夠順利完成開放式創新的轉型。
新政府經濟部尹部長強調創新經濟，而台積電這項行動可說是對新政府最好的背書。當然，台積電要真正像 Intel 一樣靠開放式創新形成一個產業生態環境，還有一段路要走。
首先是要從消極地開放平台，到積極地建立研發夥伴關係。像台積電這樣規模龐大的公司不可能沒有夥伴關係，但她的理想應該是像 Intel 那樣建構產業的生態系統。如果是，那麼一些作法可以參考。例如，Intel 的研究理事會（Research Council）和大學還有目前的夥伴共同建構研究社群。這樣將生意關係提升為脣齒相依的研發關係，是 Intel 開放式創新非常重要的一環。
其次，開拓創新市集，如P&G 和其他民生消費或是高科技公司成立專利次級市場 yet2.com、NineSigma、InnoCentive 。就連目前創新遠不及台灣的中國大陸都成立了上海知識產權交易中心（Shanghai Silicon Intellectual Property Exchange）。提到這點，再想到微軟在北京擴建亞洲研究院、Intel 在大連設廠、設產業龍頭，台積電、或是任何一家大公司、甚至是政府，進行這方面的努力恐怕是攸關生死、不得不邁出的一步了。
接下來的問題是，台灣傳統的僵化教育、單面向思維，使得這塊土地上的人民缺乏大格局的創新能力，台積電的創舉是否可以成為一條引信引爆台灣新一代的科技革命。不過總而言之，台積電邁出了第一步，二○○八年四月二十八日也絕對是亞洲科技史的里程碑。
四月二十八日台積電宣佈「開放創新平台」（Open Innovation Platform）。筆者以為，這可以說是台灣產業新的標竿。
關於台積電的註冊商標「開放創新平台」，讀者可以從天下雜誌以及電子時報（Digitime）得到一些敘述。我們可以從許多方面解讀台積電這個行動，例如，台積電正在進行上下游整合、準備跨足EDA（Electronic Design Automation）和封測等產業、是面臨半導體獲利下降的救急措施等。然而，這些都不足以解釋台積電這項行動劃時代的意義。簡單說，台積電為台灣創新經濟啟航，「開放式創新」就是她送出的大禮。
我們知道，與其給人魚吃，不如教人釣魚。創新也是如此。台灣不斷在創造第一、創造專利，但始終沒有一個機制激發創新、為創新灌溉源頭活水、甚至連為專利提高附加價值、增加市場價值的機制也不見得完善。而今天，台積電終於在這塊處女地上開始播種、準備收割。
根據敘述，台積電將把它的ＩＣ設計輔助工具、矽智財、和最新製程技術資訊開放，讓企業夥伴自由運用。夥伴發展出的產品，因為是按照台積電的規格，自然主要都成了她產業鏈的一部分。重點是，這種開放作法無疑擴大了創新的平台，直接鼓勵了創新。
台積電這項行動是台灣的創舉，不過也是有跡可尋，因為這樣開放式創新的作法，就完全是 Intel 稱霸的關鍵。台積電想要成為亞洲的 Intel，關鍵就在於是否能夠順利完成開放式創新的轉型。
新政府經濟部尹部長強調創新經濟，而台積電這項行動可說是對新政府最好的背書。當然，台積電要真正像 Intel 一樣靠開放式創新形成一個產業生態環境，還有一段路要走。
首先是要從消極地開放平台，到積極地建立研發夥伴關係。像台積電這樣規模龐大的公司不可能沒有夥伴關係，但她的理想應該是像 Intel 那樣建構產業的生態系統。如果是，那麼一些作法可以參考。例如，Intel 的研究理事會（Research Council）和大學還有目前的夥伴共同建構研究社群。這樣將生意關係提升為脣齒相依的研發關係，是 Intel 開放式創新非常重要的一環。
其次，開拓創新市集，如P&G 和其他民生消費或是高科技公司成立專利次級市場 yet2.com、NineSigma、InnoCentive 。就連目前創新遠不及台灣的中國大陸都成立了上海知識產權交易中心（Shanghai Silicon Intellectual Property Exchange）。提到這點，再想到微軟在北京擴建亞洲研究院、Intel 在大連設廠、設產業龍頭，台積電、或是任何一家大公司、甚至是政府，進行這方面的努力恐怕是攸關生死、不得不邁出的一步了。
接下來的問題是，台灣傳統的僵化教育、單面向思維，使得這塊土地上的人民缺乏大格局的創新能力，台積電的創舉是否可以成為一條引信引爆台灣新一代的科技革命。不過總而言之，台積電邁出了第一步，二○○八年四月二十八日也絕對是亞洲科技史的里程碑。
2008年4月21日 星期一
創新從基層開始—看P&G笨象如何奔跑
原載《經濟日報》
許多人以為創新是上行下效的。但P&G的成功經驗告訴我們，開放式創新卻必須從底層做起，以「海星式組織」做為藍本。
二○○○年來夫禮（A. G. Lafley）上任總裁的時候，P&G營業停滯、股票劇跌。一如滿清末年，用當時英國使節的話，支撐它不倒的就只剩下它的大小。成也蕭何，敗也蕭何，造成P&G這個全球帝國動彈不得的原因也是它過於臃腫。
二○○○年並不是問題浮現的第一年。之前，P&G的前任總裁一直設法讓公司找回生命力。他所用的方法是大幅提高公司研發支出，企圖讓產品創新帶動公司的成長。這是非常典型的創新思維。要提高競爭力，除了降低成本之外，就是要創新。但是他失敗了。
來夫禮上台之後看到的是研發的另外一面—效率。P&G的研發固然產出許多產品。從這點來看，是有效率的。但新產品不到百分之十五實際轉化成商品，這就出問題了。來夫禮前任的失敗已經證實，在現有的體制之下強化研發，並不是對症下藥。而來夫禮非常明白，P&G是個龐大的國際組織，百年老店。如果改革只是蜻蜓點水，將是毫無效果；但如果改革是連根拔起，那將動搖國本，風險太大。來夫禮的對策就是開放式商業模型。他一方面從公司外部尋求研發創意，結合公司既有的科技，發展新的產品；另一方面則將公司內部發展出來的專利，在網路上銷售。這種做法不僅大為提高專利使用的效率，更重要的是這種雙向作法，抵消了內部研發人員的反彈，並且順利將目標管理帶入研發單位。
造成P&G開放式創新成功的因素很多，其中最重要的應該是三點。第一，他召集一個團隊，人員分享他的理念，可以和他並肩作戰。其次，他將研發和行銷緊密結合。P&G一向以行銷與品牌管理見長，但來夫禮覺得傳統的行銷方法沒有充分反應市場的變遷，例如，許多大型購物商場開始開發自己的品牌，有些小品牌也立足在利基市場（Niche Market）。他實際地在零售商觀察消費者的購買行為，了解消費者的實際需求，以此做為創新的藍本。第三，他深刻地了解到P&G的長處。以創新研發而言，P&G固然有很好的成果，但比起學校或研究單位而言，P&G的研發投資與收穫是不成比例的。因此，P&G的比較競爭力應該是替創新產品開發市場、結合創新與其他支援活動，如行銷、生產、品牌、定位等等。他於是著重在這方面，而運用網路上創新交易的平台，取得廣大的創新來源。
為了架構開放式商業模型，P&G協助成立了NineSigma和yet2等網站。在Web 1.0的時代，網際網路扮演資訊中介（Info-intermediary）的角色，但今天更成為創新中介者（Inno-intermediary）。過去我們認為P&G是消費品公司，後來我們才了解，它是品牌公司；而現在我們更知道，藉由開放式商業模型，它成為創新網路的龍頭。
許多人以為創新是上行下效的。但P&G的成功經驗告訴我們，開放式創新卻必須從底層做起，以「海星式組織」做為藍本。
二○○○年來夫禮（A. G. Lafley）上任總裁的時候，P&G營業停滯、股票劇跌。一如滿清末年，用當時英國使節的話，支撐它不倒的就只剩下它的大小。成也蕭何，敗也蕭何，造成P&G這個全球帝國動彈不得的原因也是它過於臃腫。
二○○○年並不是問題浮現的第一年。之前，P&G的前任總裁一直設法讓公司找回生命力。他所用的方法是大幅提高公司研發支出，企圖讓產品創新帶動公司的成長。這是非常典型的創新思維。要提高競爭力，除了降低成本之外，就是要創新。但是他失敗了。
來夫禮上台之後看到的是研發的另外一面—效率。P&G的研發固然產出許多產品。從這點來看，是有效率的。但新產品不到百分之十五實際轉化成商品，這就出問題了。來夫禮前任的失敗已經證實，在現有的體制之下強化研發，並不是對症下藥。而來夫禮非常明白，P&G是個龐大的國際組織，百年老店。如果改革只是蜻蜓點水，將是毫無效果；但如果改革是連根拔起，那將動搖國本，風險太大。來夫禮的對策就是開放式商業模型。他一方面從公司外部尋求研發創意，結合公司既有的科技，發展新的產品；另一方面則將公司內部發展出來的專利，在網路上銷售。這種做法不僅大為提高專利使用的效率，更重要的是這種雙向作法，抵消了內部研發人員的反彈，並且順利將目標管理帶入研發單位。
造成P&G開放式創新成功的因素很多，其中最重要的應該是三點。第一，他召集一個團隊，人員分享他的理念，可以和他並肩作戰。其次，他將研發和行銷緊密結合。P&G一向以行銷與品牌管理見長，但來夫禮覺得傳統的行銷方法沒有充分反應市場的變遷，例如，許多大型購物商場開始開發自己的品牌，有些小品牌也立足在利基市場（Niche Market）。他實際地在零售商觀察消費者的購買行為，了解消費者的實際需求，以此做為創新的藍本。第三，他深刻地了解到P&G的長處。以創新研發而言，P&G固然有很好的成果，但比起學校或研究單位而言，P&G的研發投資與收穫是不成比例的。因此，P&G的比較競爭力應該是替創新產品開發市場、結合創新與其他支援活動，如行銷、生產、品牌、定位等等。他於是著重在這方面，而運用網路上創新交易的平台，取得廣大的創新來源。
為了架構開放式商業模型，P&G協助成立了NineSigma和yet2等網站。在Web 1.0的時代，網際網路扮演資訊中介（Info-intermediary）的角色，但今天更成為創新中介者（Inno-intermediary）。過去我們認為P&G是消費品公司，後來我們才了解，它是品牌公司；而現在我們更知道，藉由開放式商業模型，它成為創新網路的龍頭。
政治應師法科技上的開放式創新
原載《經濟日報》
諾貝爾經濟學獎得主寇斯在三○年代就提出一個問題：為什麼要有公司？這個問題在當時算是著無庸議的，但當網路崛起之後，這卻成為一個實實在在的問題。原因很簡單：網路降低了交易與搜尋成本，跨公司邊界的合作反而形成前所未有的彈性系統。公司之間如果能夠合縱連橫，反而比局限在公司框框裡更能夠因時制宜，掌握商機。
那麼，我們是不是也可以問，為什麼要有中央政府？《槍炮、細菌、鋼鐵》的作者戴蒙認為，全世界政治體制的發源都是弱肉強食，結果是財富與權力集中在力量最強大的主體上。但是正如民主可以推翻專制，過去在「實然面」上可以成立的中央政府存在的理由，在「應然面」是不是未必站得住腳呢？我們如果對照寇斯的理論、網路的發展、以及最新開放式創新的崛起，中央政府應該予以弱化，尤其是台灣。
和中國大陸相比，台灣是蕞爾小島，但這小島的政治體制卻因襲著中國自元朝以來的中央集權。先莫說它大小不合，這套行政制度本身的用意是控制地方作亂，而不是效率，是否適應世界的趨勢與變化，大為令人懷疑。
反過來看，在科技上的開放式商業模型，之所以能夠讓 Intel 等公司成就霸業，是在於掌握著「以其不自生，故能長生」的道理。也就是說，要能可大可久，必須形成一套機制，自然而然地激發每一參與者的「活水」。政治看似與科技管理無關，但其實其道殊途而同歸。
台灣從行政著眼，是縮小的中國大陸，極為沒有效率。但以大小而言，它卻也可以看成是香港及新加坡的組合。如此一看，效率與法制兩相宜。但如果台灣想要擷取港星兩地之長，就必須放棄中央集權、採取開放式商業模型，讓各個地方發展適合自己的行政體制與政策，甚至地方可以採行股份制。
至於一個中央集權的國家改變成開放式模型，是不是改變太大？其實，開放式創新的用意正就是避免保守抗拒，達成最大改革功效。Proctor & Gamble 就經歷過這樣的轉變。P&G是個極端保守的公司，它的人事制度大概是少見地僵硬，一切升遷全部由基層開始。了解到公司必須轉變，但也知道變法的危險性，二○○○年新上任的總裁來夫禮（A. G. Lafley）採取開放式創新，終於讓P&G再度成為歷史舞台上的主角。
諾貝爾經濟學獎得主寇斯在三○年代就提出一個問題：為什麼要有公司？這個問題在當時算是著無庸議的，但當網路崛起之後，這卻成為一個實實在在的問題。原因很簡單：網路降低了交易與搜尋成本，跨公司邊界的合作反而形成前所未有的彈性系統。公司之間如果能夠合縱連橫，反而比局限在公司框框裡更能夠因時制宜，掌握商機。
那麼，我們是不是也可以問，為什麼要有中央政府？《槍炮、細菌、鋼鐵》的作者戴蒙認為，全世界政治體制的發源都是弱肉強食，結果是財富與權力集中在力量最強大的主體上。但是正如民主可以推翻專制，過去在「實然面」上可以成立的中央政府存在的理由，在「應然面」是不是未必站得住腳呢？我們如果對照寇斯的理論、網路的發展、以及最新開放式創新的崛起，中央政府應該予以弱化，尤其是台灣。
和中國大陸相比，台灣是蕞爾小島，但這小島的政治體制卻因襲著中國自元朝以來的中央集權。先莫說它大小不合，這套行政制度本身的用意是控制地方作亂，而不是效率，是否適應世界的趨勢與變化，大為令人懷疑。
反過來看，在科技上的開放式商業模型，之所以能夠讓 Intel 等公司成就霸業，是在於掌握著「以其不自生，故能長生」的道理。也就是說，要能可大可久，必須形成一套機制，自然而然地激發每一參與者的「活水」。政治看似與科技管理無關，但其實其道殊途而同歸。
台灣從行政著眼，是縮小的中國大陸，極為沒有效率。但以大小而言，它卻也可以看成是香港及新加坡的組合。如此一看，效率與法制兩相宜。但如果台灣想要擷取港星兩地之長，就必須放棄中央集權、採取開放式商業模型，讓各個地方發展適合自己的行政體制與政策，甚至地方可以採行股份制。
至於一個中央集權的國家改變成開放式模型，是不是改變太大？其實，開放式創新的用意正就是避免保守抗拒，達成最大改革功效。Proctor & Gamble 就經歷過這樣的轉變。P&G是個極端保守的公司，它的人事制度大概是少見地僵硬，一切升遷全部由基層開始。了解到公司必須轉變，但也知道變法的危險性，二○○○年新上任的總裁來夫禮（A. G. Lafley）採取開放式創新，終於讓P&G再度成為歷史舞台上的主角。
開放式商業模型不等於產學合作
原載《經濟日報》
去年十月《開放式商業模型》與《開放式創新》二書的作者 Henry Chesbrough 來台，企業界於是廣泛討論「開放」。有些人開始類比，看台灣那些企業稱得上「開放」，並進一步將台灣廣泛實行的建教合作與開放式商業模型劃上等號、甚至以為上下游廠商的聯繫也成了開放式商業模型的一種執行方式。
如果這樣的類比是對的，那麼 Chesbrough 也不需要大費周章，以兩本書的篇幅大力提倡這個概念了。開放式商業模型是個全新的概念。台灣過去沒有，現在恐怕也未必有。
開放式商業模型的精髓在於提供創新的源泉。從這個角度來看，無論產學合作多麼地火熱、跨公司的結盟如何地蓬勃，如果缺乏了這個因素，都是在舊有的商業模型裡打轉。
什麼是「提供創新的源泉」？我們都承認，創新是當前企業生存的不二法門。但為什麼某些公司可以經常創新，某些公司卻不能？為什麼對某些公司而言，創新是自然而然的事；對另一公司而言，創新卻必須是老闆鞭策的結果？這關鍵點就在於企業是否形成一種創新的文化。企業固然可以有許多方法塑造創新的文化，但開放式商業模型可以說是最根本的方法。
開放式商業模型可以說是一種企業的聯邦民主制度。它將經濟學上「看不見的手」的道理運用在企業之上。eBay 可以說是一個最簡單、最典型的開放式商業模型。他提供一個平台，讓小本生意者成為 eBay 大家庭的一分子。eBay 幾乎不干涉賣方從事什麼生意。於是有點子的人藉由 eBay 實踐自己的創意構想。由此看來，eBay 和賣家雖然沒有公司或結盟的形式，但實際上已經形成「以其不自生，故能長生」的共生體。
Intel 提供了另外一種形式的開放創新，可以說是「居其所而眾星拱之」。許多人以為 Intel 是研發公司，但其實它絕大多數的研發都由大小不等的夥伴完成，他掌握著投資最高的生產線，以及開疆拓土，開發新的、開放式創新的生態環境，例如大連。而 Proctor & Gamble 和 Google 的模式則運用集體協作，讓全世界成為它的研發平台。可以說是「大道之行也，天下為私」。
開放式創新為科技公司採用，但它的影響不僅是科技發展。如果類似的觀念運用在一般公司組織、甚至公共行政，那更將是一片遠景。
去年十月《開放式商業模型》與《開放式創新》二書的作者 Henry Chesbrough 來台，企業界於是廣泛討論「開放」。有些人開始類比，看台灣那些企業稱得上「開放」，並進一步將台灣廣泛實行的建教合作與開放式商業模型劃上等號、甚至以為上下游廠商的聯繫也成了開放式商業模型的一種執行方式。
如果這樣的類比是對的，那麼 Chesbrough 也不需要大費周章，以兩本書的篇幅大力提倡這個概念了。開放式商業模型是個全新的概念。台灣過去沒有，現在恐怕也未必有。
開放式商業模型的精髓在於提供創新的源泉。從這個角度來看，無論產學合作多麼地火熱、跨公司的結盟如何地蓬勃，如果缺乏了這個因素，都是在舊有的商業模型裡打轉。
什麼是「提供創新的源泉」？我們都承認，創新是當前企業生存的不二法門。但為什麼某些公司可以經常創新，某些公司卻不能？為什麼對某些公司而言，創新是自然而然的事；對另一公司而言，創新卻必須是老闆鞭策的結果？這關鍵點就在於企業是否形成一種創新的文化。企業固然可以有許多方法塑造創新的文化，但開放式商業模型可以說是最根本的方法。
開放式商業模型可以說是一種企業的聯邦民主制度。它將經濟學上「看不見的手」的道理運用在企業之上。eBay 可以說是一個最簡單、最典型的開放式商業模型。他提供一個平台，讓小本生意者成為 eBay 大家庭的一分子。eBay 幾乎不干涉賣方從事什麼生意。於是有點子的人藉由 eBay 實踐自己的創意構想。由此看來，eBay 和賣家雖然沒有公司或結盟的形式，但實際上已經形成「以其不自生，故能長生」的共生體。
Intel 提供了另外一種形式的開放創新，可以說是「居其所而眾星拱之」。許多人以為 Intel 是研發公司，但其實它絕大多數的研發都由大小不等的夥伴完成，他掌握著投資最高的生產線，以及開疆拓土，開發新的、開放式創新的生態環境，例如大連。而 Proctor & Gamble 和 Google 的模式則運用集體協作，讓全世界成為它的研發平台。可以說是「大道之行也，天下為私」。
開放式創新為科技公司採用，但它的影響不僅是科技發展。如果類似的觀念運用在一般公司組織、甚至公共行政，那更將是一片遠景。
2007年8月6日 星期一
開放式創新在Web 2.0如虎添翼
原載於《數位時代》第一五七期
維基百科（wikipedia.org）於二○○一年一月剛上線的時候，有大約一萬五千條項目，如今有六百萬條。當初只有英文版，而現在則有兩百五十種文字，甚至文言文。目前它大約每秒有一萬到三萬個搜尋。許多人會懷疑維基百科的正確性，但具有高度學術權威的「自然」期刊曾經比較它和大英百科全書，發現這兩者的正確度相似。
大家一定以為，影響力如此龐大的公司規模應該不小，但讓人詫異的是，維基百科總共只有五名員工。是這五名員工編纂了這六百萬條項目嗎？當然不是。維基百科是全世界共同合作的結果，也就是說，它將創新的工作開放到公司以外、甚至全世界。
如果說維基百科是免費的，因此即使它可在開放創新上運斤成風，也只能是個非營利機構、對商業沒有幫助，那麼英代爾（Intel）的例子就無可置喙了。
英代爾的成功讓創始人摩爾（Gordon E. Moore）和八、九十年代的總舵手葛洛夫（Andy Grove）成了科技界的傳奇人物。然而，英代爾卻不是一般的科技公司。我們認為科技公司的研究發展一定具有高度比重，但Intel不一樣，他的優勢並不是研發，而是讓夥伴為他研發的能力。
這如何解釋呢？我們可以這麼比喻，一般公司的研發是垂直式的，而Intel是平行的。垂直式的研發由研發部門主導，研究成果出爐之後由發展單位開發成產品；產品可能由公司本身或下游的OEM負責生產。最後，產品由行銷部門出售。
但英代爾的方式就大異其趣了。該公司的創始人摩爾和諾伊斯（Robert Noyce）曾經發展出一個稱為「極簡資訊」（minimum information）的原則，也就是說，當面對問題的時候，先猜測答案是什麼，再從研究中端視猜測的正確性。如果還是無法解決問題，那就再猜，然後重複此一過程。因此，英代爾的研究部門可以保持極簡。它並不是沒有研發的花費，但它的研發主要是在生產流程的改進。
所以說，英代爾掌握關鍵核心能力，而其他的研發則以合作的方式進行。它的核心能力是半導體產品的製造技術，還有一般人忽略的流程改進。掌握這些，英代爾將產品研發交給了以它為中心的研發系統。
英代爾的研發系統是以其研究理事會（Research Council）為核心。這個組織的功能超過了研發部門，而是建構並協調一個個研究社群，社群的每一個單元接受英代爾的支助。大學就是一個典型的研究單元。
不僅如此，英代爾要讓「Intel Inside」真正成為事實，絕對不是只靠著它產品的品質，更重要的是長期經營的夥伴關係。和我們傳統上認為大公司經常採取的生產垂直整合策略不同，英代爾走向市場的連橫。它投資其他硬體廠，這些廠商就成了英代爾的忠實顧客。它也研究未來電腦架構，據以設計下一代半導體產品，這樣就主導硬體廠的生產方向。
這兩個例子說明了開放式創新的威力。簡單地說，開放式創新就是將組織外圍也納入創新研究的平台；研究成果可以是專屬的，但更多是共同擁有、甚至是免費的。開放式創新者認為，公司沒法將所有的研究訴諸內部，原因很多，主要有：
知識的分布愈來愈平面化，內部所能掌控的知識技術比重愈來愈少。全球化、教育普及、教學設備進步都是知識普及的原因。只有訴諸外部才能全面地研發。因此，英代爾大舉和學術研究單位合作，充分運用此一公開資源。
內部研究往往受限於公司的目標。和目標無關的研究往往認為沒有遠景，但這類研究卻可能對公司產生神來一筆的效用。例如ethernet和GUI是Xerox研發出來的，可是Xerox卻認為這兩件產品和其目標「辦公室自動化」關係不大，而遭到冷落。可是Ethernet和GUI卻在個人電腦領域起了革命性的影響。
除了英代爾之外，從Xerox衍生出來的3Com和Adobe反噬其主、後起之秀Genzyme和Cisco急起直追Merck和AT&T，都已經證明開放式創新漸趨凌駕傳統的創新模式。
Web 2.0之後，這一趨勢將更不可遏抑。
首先，開放式創新雖然某種程度上是分享，公司的研究成果也讓別人享用，但付出成果的公司依然可以從中得利。 IBM的公司策略副總裁（Vice President for Corporate Strategy）寇里（Joel Cawley）曾這樣描寫開放創新對該公司的助益。他說，IBM每年大約花上一百萬美金發展Linux，其中五十萬是發展只對IBM自己有用的產品，另外一半則是對Linux一般性功能的提升。全球發展Linux的經費每年大約是九百萬，其中也是一半用於一般性效用。如此看來，IBM在Linux上的投資是一百萬，但所得到的效益卻值五百萬。當創新是以整個網際網路為平台，就表示個別公司付出有限，但分享到的成果卻可以無限。甚至像維基百科，少數人奉獻，但全世界都蒙其利。
那麼為什麼有人或公司會奉獻、為什麼不搭便車？這就好比問，為什麼有企業會捐款。企業捐款有助於企業形象，而透過Web 2.0分享研發所得到的回饋遠過於此。
回饋很多，而最重要的就是成為研究社群的主導者，而這個研究社群是以全球為範圍。當社群有了新的發現，主導者自然享有一定的分量。他擘畫願景、規劃方向、提出問題、拋磚引玉，最後收割。這些都不是搭便車可以得到的好處。
此外，研究工作在過去是高度風險的。我們不知道研究是否可以成功、問題是否可以解決。我們也很難預測市場未來方向，也不知道研究成果是否可以商業化。但透過Web 2.0，研究平台全球化、研究社群更具有自主性，個別研究主題之多寡、研發者興趣的動向，正可以做為判斷市場趨勢的依據，如此降低市場風險。
因為Web 2.0，知識的平面化更為顯著，而平面化知識的參與則更為容易，這就像是維基百科的原理。過去英代爾必須砸下重金，穩固其顧客關係與研究社群，但如今這項成本降低了。因為參與的容易程度提高，也就提升了參與率，連帶降低了投資風險。
Internet存在網路效果（network effect），也就是說，網路參與者愈多，個別的效益也就愈大。這正是Web 2.0的致命優勢。Web 1.0的網路效果主要是在內容上、消費上，而Web 2.0除了在此二著延續這一效果，參與本身就是效用的來源，因為愈多人參與，參與者得到的交流就愈多。如此，網路效果在商業關係就能成功實踐。開放式創新正是運用它成為企業的致命優勢。
自從波特（Michael Porter）提出創新是企業競爭優勢的不二法門，創新理論也經歷了許多變遷。企業逐漸了解，創新本身也不能一成不變、也需創新。在Web 2.0時代，創造創新、邁越前塵的機會遍布全球、而一旦勢成，影響力也是全球性的，而且速度之快，前所未有。正因如此，也唯獨開放式創新才能適應創新的速度。
維基百科（wikipedia.org）於二○○一年一月剛上線的時候，有大約一萬五千條項目，如今有六百萬條。當初只有英文版，而現在則有兩百五十種文字，甚至文言文。目前它大約每秒有一萬到三萬個搜尋。許多人會懷疑維基百科的正確性，但具有高度學術權威的「自然」期刊曾經比較它和大英百科全書，發現這兩者的正確度相似。
大家一定以為，影響力如此龐大的公司規模應該不小，但讓人詫異的是，維基百科總共只有五名員工。是這五名員工編纂了這六百萬條項目嗎？當然不是。維基百科是全世界共同合作的結果，也就是說，它將創新的工作開放到公司以外、甚至全世界。
如果說維基百科是免費的，因此即使它可在開放創新上運斤成風，也只能是個非營利機構、對商業沒有幫助，那麼英代爾（Intel）的例子就無可置喙了。
英代爾的成功讓創始人摩爾（Gordon E. Moore）和八、九十年代的總舵手葛洛夫（Andy Grove）成了科技界的傳奇人物。然而，英代爾卻不是一般的科技公司。我們認為科技公司的研究發展一定具有高度比重，但Intel不一樣，他的優勢並不是研發，而是讓夥伴為他研發的能力。
這如何解釋呢？我們可以這麼比喻，一般公司的研發是垂直式的，而Intel是平行的。垂直式的研發由研發部門主導，研究成果出爐之後由發展單位開發成產品；產品可能由公司本身或下游的OEM負責生產。最後，產品由行銷部門出售。
但英代爾的方式就大異其趣了。該公司的創始人摩爾和諾伊斯（Robert Noyce）曾經發展出一個稱為「極簡資訊」（minimum information）的原則，也就是說，當面對問題的時候，先猜測答案是什麼，再從研究中端視猜測的正確性。如果還是無法解決問題，那就再猜，然後重複此一過程。因此，英代爾的研究部門可以保持極簡。它並不是沒有研發的花費，但它的研發主要是在生產流程的改進。
所以說，英代爾掌握關鍵核心能力，而其他的研發則以合作的方式進行。它的核心能力是半導體產品的製造技術，還有一般人忽略的流程改進。掌握這些，英代爾將產品研發交給了以它為中心的研發系統。
英代爾的研發系統是以其研究理事會（Research Council）為核心。這個組織的功能超過了研發部門，而是建構並協調一個個研究社群，社群的每一個單元接受英代爾的支助。大學就是一個典型的研究單元。
不僅如此，英代爾要讓「Intel Inside」真正成為事實，絕對不是只靠著它產品的品質，更重要的是長期經營的夥伴關係。和我們傳統上認為大公司經常採取的生產垂直整合策略不同，英代爾走向市場的連橫。它投資其他硬體廠，這些廠商就成了英代爾的忠實顧客。它也研究未來電腦架構，據以設計下一代半導體產品，這樣就主導硬體廠的生產方向。
這兩個例子說明了開放式創新的威力。簡單地說，開放式創新就是將組織外圍也納入創新研究的平台；研究成果可以是專屬的，但更多是共同擁有、甚至是免費的。開放式創新者認為，公司沒法將所有的研究訴諸內部，原因很多，主要有：
知識的分布愈來愈平面化，內部所能掌控的知識技術比重愈來愈少。全球化、教育普及、教學設備進步都是知識普及的原因。只有訴諸外部才能全面地研發。因此，英代爾大舉和學術研究單位合作，充分運用此一公開資源。
內部研究往往受限於公司的目標。和目標無關的研究往往認為沒有遠景，但這類研究卻可能對公司產生神來一筆的效用。例如ethernet和GUI是Xerox研發出來的，可是Xerox卻認為這兩件產品和其目標「辦公室自動化」關係不大，而遭到冷落。可是Ethernet和GUI卻在個人電腦領域起了革命性的影響。
除了英代爾之外，從Xerox衍生出來的3Com和Adobe反噬其主、後起之秀Genzyme和Cisco急起直追Merck和AT&T，都已經證明開放式創新漸趨凌駕傳統的創新模式。
Web 2.0之後，這一趨勢將更不可遏抑。
首先，開放式創新雖然某種程度上是分享，公司的研究成果也讓別人享用，但付出成果的公司依然可以從中得利。 IBM的公司策略副總裁（Vice President for Corporate Strategy）寇里（Joel Cawley）曾這樣描寫開放創新對該公司的助益。他說，IBM每年大約花上一百萬美金發展Linux，其中五十萬是發展只對IBM自己有用的產品，另外一半則是對Linux一般性功能的提升。全球發展Linux的經費每年大約是九百萬，其中也是一半用於一般性效用。如此看來，IBM在Linux上的投資是一百萬，但所得到的效益卻值五百萬。當創新是以整個網際網路為平台，就表示個別公司付出有限，但分享到的成果卻可以無限。甚至像維基百科，少數人奉獻，但全世界都蒙其利。
那麼為什麼有人或公司會奉獻、為什麼不搭便車？這就好比問，為什麼有企業會捐款。企業捐款有助於企業形象，而透過Web 2.0分享研發所得到的回饋遠過於此。
回饋很多，而最重要的就是成為研究社群的主導者，而這個研究社群是以全球為範圍。當社群有了新的發現，主導者自然享有一定的分量。他擘畫願景、規劃方向、提出問題、拋磚引玉，最後收割。這些都不是搭便車可以得到的好處。
此外，研究工作在過去是高度風險的。我們不知道研究是否可以成功、問題是否可以解決。我們也很難預測市場未來方向，也不知道研究成果是否可以商業化。但透過Web 2.0，研究平台全球化、研究社群更具有自主性，個別研究主題之多寡、研發者興趣的動向，正可以做為判斷市場趨勢的依據，如此降低市場風險。
因為Web 2.0，知識的平面化更為顯著，而平面化知識的參與則更為容易，這就像是維基百科的原理。過去英代爾必須砸下重金，穩固其顧客關係與研究社群，但如今這項成本降低了。因為參與的容易程度提高，也就提升了參與率，連帶降低了投資風險。
Internet存在網路效果（network effect），也就是說，網路參與者愈多，個別的效益也就愈大。這正是Web 2.0的致命優勢。Web 1.0的網路效果主要是在內容上、消費上，而Web 2.0除了在此二著延續這一效果，參與本身就是效用的來源，因為愈多人參與，參與者得到的交流就愈多。如此，網路效果在商業關係就能成功實踐。開放式創新正是運用它成為企業的致命優勢。
自從波特（Michael Porter）提出創新是企業競爭優勢的不二法門，創新理論也經歷了許多變遷。企業逐漸了解，創新本身也不能一成不變、也需創新。在Web 2.0時代，創造創新、邁越前塵的機會遍布全球、而一旦勢成，影響力也是全球性的，而且速度之快，前所未有。正因如此，也唯獨開放式創新才能適應創新的速度。
訂閱：
文章 (Atom)