原載《經濟日報》
許多人以為創新是上行下效的。但P&G的成功經驗告訴我們，開放式創新卻必須從底層做起，以「海星式組織」做為藍本。
二○○○年來夫禮（A. G. Lafley）上任總裁的時候，P&G營業停滯、股票劇跌。一如滿清末年，用當時英國使節的話，支撐它不倒的就只剩下它的大小。成也蕭何，敗也蕭何，造成P&G這個全球帝國動彈不得的原因也是它過於臃腫。
二○○○年並不是問題浮現的第一年。之前，P&G的前任總裁一直設法讓公司找回生命力。他所用的方法是大幅提高公司研發支出，企圖讓產品創新帶動公司的成長。這是非常典型的創新思維。要提高競爭力，除了降低成本之外，就是要創新。但是他失敗了。
來夫禮上台之後看到的是研發的另外一面—效率。P&G的研發固然產出許多產品。從這點來看，是有效率的。但新產品不到百分之十五實際轉化成商品，這就出問題了。來夫禮前任的失敗已經證實，在現有的體制之下強化研發，並不是對症下藥。而來夫禮非常明白，P&G是個龐大的國際組織，百年老店。如果改革只是蜻蜓點水，將是毫無效果；但如果改革是連根拔起，那將動搖國本，風險太大。來夫禮的對策就是開放式商業模型。他一方面從公司外部尋求研發創意，結合公司既有的科技，發展新的產品；另一方面則將公司內部發展出來的專利，在網路上銷售。這種做法不僅大為提高專利使用的效率，更重要的是這種雙向作法，抵消了內部研發人員的反彈，並且順利將目標管理帶入研發單位。
造成P&G開放式創新成功的因素很多，其中最重要的應該是三點。第一，他召集一個團隊，人員分享他的理念，可以和他並肩作戰。其次，他將研發和行銷緊密結合。P&G一向以行銷與品牌管理見長，但來夫禮覺得傳統的行銷方法沒有充分反應市場的變遷，例如，許多大型購物商場開始開發自己的品牌，有些小品牌也立足在利基市場（Niche Market）。他實際地在零售商觀察消費者的購買行為，了解消費者的實際需求，以此做為創新的藍本。第三，他深刻地了解到P&G的長處。以創新研發而言，P&G固然有很好的成果，但比起學校或研究單位而言，P&G的研發投資與收穫是不成比例的。因此，P&G的比較競爭力應該是替創新產品開發市場、結合創新與其他支援活動，如行銷、生產、品牌、定位等等。他於是著重在這方面，而運用網路上創新交易的平台，取得廣大的創新來源。
為了架構開放式商業模型，P&G協助成立了NineSigma和yet2等網站。在Web 1.0的時代，網際網路扮演資訊中介（Info-intermediary）的角色，但今天更成為創新中介者（Inno-intermediary）。過去我們認為P&G是消費品公司，後來我們才了解，它是品牌公司；而現在我們更知道，藉由開放式商業模型，它成為創新網路的龍頭。
2008年4月21日 星期一
政治應師法科技上的開放式創新
原載《經濟日報》
諾貝爾經濟學獎得主寇斯在三○年代就提出一個問題：為什麼要有公司？這個問題在當時算是著無庸議的，但當網路崛起之後，這卻成為一個實實在在的問題。原因很簡單：網路降低了交易與搜尋成本，跨公司邊界的合作反而形成前所未有的彈性系統。公司之間如果能夠合縱連橫，反而比局限在公司框框裡更能夠因時制宜，掌握商機。
那麼，我們是不是也可以問，為什麼要有中央政府？《槍炮、細菌、鋼鐵》的作者戴蒙認為，全世界政治體制的發源都是弱肉強食，結果是財富與權力集中在力量最強大的主體上。但是正如民主可以推翻專制，過去在「實然面」上可以成立的中央政府存在的理由，在「應然面」是不是未必站得住腳呢？我們如果對照寇斯的理論、網路的發展、以及最新開放式創新的崛起，中央政府應該予以弱化，尤其是台灣。
和中國大陸相比，台灣是蕞爾小島，但這小島的政治體制卻因襲著中國自元朝以來的中央集權。先莫說它大小不合，這套行政制度本身的用意是控制地方作亂，而不是效率，是否適應世界的趨勢與變化，大為令人懷疑。
反過來看，在科技上的開放式商業模型，之所以能夠讓 Intel 等公司成就霸業，是在於掌握著「以其不自生，故能長生」的道理。也就是說，要能可大可久，必須形成一套機制，自然而然地激發每一參與者的「活水」。政治看似與科技管理無關，但其實其道殊途而同歸。
台灣從行政著眼，是縮小的中國大陸，極為沒有效率。但以大小而言，它卻也可以看成是香港及新加坡的組合。如此一看，效率與法制兩相宜。但如果台灣想要擷取港星兩地之長，就必須放棄中央集權、採取開放式商業模型，讓各個地方發展適合自己的行政體制與政策，甚至地方可以採行股份制。
至於一個中央集權的國家改變成開放式模型，是不是改變太大？其實，開放式創新的用意正就是避免保守抗拒，達成最大改革功效。Proctor & Gamble 就經歷過這樣的轉變。P&G是個極端保守的公司，它的人事制度大概是少見地僵硬，一切升遷全部由基層開始。了解到公司必須轉變，但也知道變法的危險性，二○○○年新上任的總裁來夫禮（A. G. Lafley）採取開放式創新，終於讓P&G再度成為歷史舞台上的主角。
諾貝爾經濟學獎得主寇斯在三○年代就提出一個問題：為什麼要有公司？這個問題在當時算是著無庸議的，但當網路崛起之後，這卻成為一個實實在在的問題。原因很簡單：網路降低了交易與搜尋成本，跨公司邊界的合作反而形成前所未有的彈性系統。公司之間如果能夠合縱連橫，反而比局限在公司框框裡更能夠因時制宜，掌握商機。
那麼，我們是不是也可以問，為什麼要有中央政府？《槍炮、細菌、鋼鐵》的作者戴蒙認為，全世界政治體制的發源都是弱肉強食，結果是財富與權力集中在力量最強大的主體上。但是正如民主可以推翻專制，過去在「實然面」上可以成立的中央政府存在的理由，在「應然面」是不是未必站得住腳呢？我們如果對照寇斯的理論、網路的發展、以及最新開放式創新的崛起，中央政府應該予以弱化，尤其是台灣。
和中國大陸相比，台灣是蕞爾小島，但這小島的政治體制卻因襲著中國自元朝以來的中央集權。先莫說它大小不合，這套行政制度本身的用意是控制地方作亂，而不是效率，是否適應世界的趨勢與變化，大為令人懷疑。
反過來看，在科技上的開放式商業模型，之所以能夠讓 Intel 等公司成就霸業，是在於掌握著「以其不自生，故能長生」的道理。也就是說，要能可大可久，必須形成一套機制，自然而然地激發每一參與者的「活水」。政治看似與科技管理無關，但其實其道殊途而同歸。
台灣從行政著眼，是縮小的中國大陸，極為沒有效率。但以大小而言，它卻也可以看成是香港及新加坡的組合。如此一看，效率與法制兩相宜。但如果台灣想要擷取港星兩地之長，就必須放棄中央集權、採取開放式商業模型，讓各個地方發展適合自己的行政體制與政策，甚至地方可以採行股份制。
至於一個中央集權的國家改變成開放式模型，是不是改變太大？其實，開放式創新的用意正就是避免保守抗拒，達成最大改革功效。Proctor & Gamble 就經歷過這樣的轉變。P&G是個極端保守的公司，它的人事制度大概是少見地僵硬，一切升遷全部由基層開始。了解到公司必須轉變，但也知道變法的危險性，二○○○年新上任的總裁來夫禮（A. G. Lafley）採取開放式創新，終於讓P&G再度成為歷史舞台上的主角。
2007年7月7日 星期六
開放式商業模型
原載於《數位時代》第一五六期
兼具虎與狐特質的鴻海將成為傳世企業，還是一推就傾圮的蒙古帝國？
Google因為開放式商業模型，讓微軟總裁鮑默（Steve Balmer）語帶嘲諷地說，Google不是一家公司，它是手握籌碼的發牌者。
詹偉雄先生在《數位時代》第一百三十期提出一個概念：「流體的企業」。他認為，企業想要具有「擁抱變遷」與「快速變遷」的能力，首要之務，就是讓企業的體格變得輕盈。
企業變得輕盈的核心意義並不是刻意縮減規模，而是將企業的經營法則由從頭到尾一手包辦，改變為妥善經營夥伴關係，讓由企業和伙伴組成的價值網成為價值和利潤的創造者，而非個別公司專屬。這種新的經營模式可以稱為開放式商業模型。它是流體企業觀念的具體化手段之一，讓企業在維基經濟時代掌握先機。
歷史上一個組織因為體系龐大而又封閉，導致惰性產生、最後滅亡的例子，比比皆是。歷史學家黃仁宇寫過一本書：《萬曆十五年》，公元一五七八年。那一年的中國平靜無事，但在風平浪靜底下，卻蘊藏著明帝國的危機。
許多人以為明朝的荒淫導致滅亡。事實未必，至少開國時不是。明朝建於一三六八年，一四二○年紫禁城建成，距離元末天下大亂不過五十年。借用傳記作家張殿文形容郭台銘的話，洪武、永樂兩名開國者，靠著「虎與狐」的領袖特性，讓元末民生凋敝的中國又馬上強盛起來。
但到了明末的萬曆十五年卻不一樣了，那時的王朝在不可違逆的祖制裡動彈不得，當社會開始變化、農業生產開始停滯，這尾大不掉的帝國體制根本無法反應，只有等待滅亡。
為什麼雄才大略之君所建立的朝代，結果卻是無力回天？虎與狐的特質難道不能讓一個帝國或企業永續？
企業和帝國一樣，是一個不斷和外在環境互動的生命體。如果世界是靜止的，那麼企業崛起的因素可以做為永世發展的依據。但當世界唯一不變的就只有「變」，那麼讓企業能夠享之久遠的唯一不變真理，就是本身不斷地蛻變。
企業不斷變革的意義就是不斷地創新。自從波特（Michael Porter）在他的權威著作《競爭優勢》（Competitive Advantage）裡提出創新做為保持競爭優勢的方法，創新似乎被企業公認為永續經營的萬靈丹，因為創新不斷地讓產品差異化，避免成為一般性消費品（commoditization，或譯商品化）。
然而，哥倫比亞商學院的葛倫伍德（Bruce Greenwald）教授提出，在長期裡，任何創新都成為無所差異的商品，產品的存續只有靠價格取勝。他以烤麵包機說明，一九○九年，GE推出烤麵包機，當時運用了最先進的鎳鉻合金和紅外線技術，之後也經過無數改良。時至今日，烤麵包機絕對稱不上高科技，任何公司都有能力生產。
如果說烤麵包機經過了半個世紀淪為一般商品，那麼我們一直以為在時代尖端的資訊科技呢？二○○三年哈佛商業評論的一篇名為〈IT Doesn’t Matter〉的文章裡，作者就認為其命運已經如此。
人亡政息，虎與狐的特質終將失去動能，創新也不再成為優勢，那麼企業難道就只能坐以待斃？不然。創新做為競爭優勢的手段依然不變，但必須不斷創新。而要讓企業具有不斷創新的潛能，靠的絕對不是虎與狐的權威式管理，而是開放式的商業模型。
簡單地說，商業模型就是企業實現價值、獲得利潤的具體架構。企業訂出或找出核心能力、價值命題（Value Proposition）、夥伴關係、顧客關係、成本結構、利潤來源，結合之後就是商業模型（見圖表 1）。商業模型往往是企業成功的致勝關鍵，甚難模仿。例如Amazon做為書店只是形式，更重要的是背後掌握電子商務的商業模型。這點往往是台灣企業在模仿時所忽略的。
至於開放式商業模型，前提就是認識到不可能有一家公司在各個層面都是頂尖的，因此應該掌握關鍵能力，讓核心部分盡可能地輕盈、但夥伴關係盡可能地擴大。（見圖表 2）。而其精髓則是夥伴關係超越傳統的生產經銷。研發以及創新成了輕盈的企業與夥伴、顧客之間的合作目標。
例如寶僑（P&G），我們可能認為它是個化妝保養品公司，但仔細看來，它是個品牌管理公司，品牌管理是它的核心競爭力。P&G宣示新產品的開發有一半將來自公司之外，但他絲毫不畏懼產品開發掌握在他人手中。P&G現在銷售的商品琳琅滿目，二○○五年之後甚至成為電池Duracell的母公司。表面上看起來多角化過了頭，但它只要掌握了品牌經營，適當地釋放權力、協同合作，讓各個夥伴充份發揮他們各自所長，反而可以加速公司的拓展。
開放式商業模型也許已有前例，但維基經濟的來臨讓「開放」的邊際效益無限擴大，因為開放的程度已從公司周邊到世界的每一個角落。正因為邊際效益無限，市場的先驅者得到的好處遠遠超過從前， Google就是明顯的例子。
人們以為，開放式和免費往往是一體兩面，因此不免懷疑免費的事業如何與微軟等營利事業競爭？其實，Google如今可以和微軟互別苗頭，憑藉的不是免費軟體。微軟的夢魘是免費軟體背後的商業模型。這個商業模型以Google的搜尋原理為基礎、全球使用者參與為特色、資料庫大量集存為能量，具有稱霸網路的潛力。
詹宏志先生在一五二期《數位時代》提到，很多人忽略了維基式的工作架構對企業經營概念的啟發。而維基經濟的思維並不限於像YouTube等網路事業。這其實是一個發人省思的教訓：當我們迷戀於新興網路事業的成功故事時，很可能忽略了促成新事業的背後動力，而開放式商業模型可說是當前維基經濟背後的燃煤。惟獨開放，而且馬上開放，才能掌握先機，取得關鍵的動能，將其他競爭者拋諸腦後。也難怪Google負責搜尋類產品和使用者體驗的副總裁瑪瑞莎‧梅爾（Marissa Mayer）在史丹福大學演講的時候特別強調，錢不重要，使用者才是關鍵。
更重要的是，因為開放式商業模型讓企業可以靈活地調控和伙伴、顧客之間的合縱連橫，無論網路生態如何變化，它的組織和產品可以瞬間適應。不像封閉企業，一談到組織變革，便是談虎色變。甚至因為網路沒有邊界，經濟學的基本原則─邊際效用遞減率，在開放企業身上可能完全不適用（見圖表 3）。因為開放增進環境適應力，經濟學上「其他事實不變」的假定也不需要了。如果亞當斯密「看不見的手」為工業革命理出了經濟原理，那麼開放式商業模型就有可能是網路革命的新經濟竅門。
兼具虎與狐特質的鴻海將成為傳世企業，還是一推就傾圮的蒙古帝國？
Google因為開放式商業模型，讓微軟總裁鮑默（Steve Balmer）語帶嘲諷地說，Google不是一家公司，它是手握籌碼的發牌者。
詹偉雄先生在《數位時代》第一百三十期提出一個概念：「流體的企業」。他認為，企業想要具有「擁抱變遷」與「快速變遷」的能力，首要之務，就是讓企業的體格變得輕盈。
企業變得輕盈的核心意義並不是刻意縮減規模，而是將企業的經營法則由從頭到尾一手包辦，改變為妥善經營夥伴關係，讓由企業和伙伴組成的價值網成為價值和利潤的創造者，而非個別公司專屬。這種新的經營模式可以稱為開放式商業模型。它是流體企業觀念的具體化手段之一，讓企業在維基經濟時代掌握先機。
歷史上一個組織因為體系龐大而又封閉，導致惰性產生、最後滅亡的例子，比比皆是。歷史學家黃仁宇寫過一本書：《萬曆十五年》，公元一五七八年。那一年的中國平靜無事，但在風平浪靜底下，卻蘊藏著明帝國的危機。
許多人以為明朝的荒淫導致滅亡。事實未必，至少開國時不是。明朝建於一三六八年，一四二○年紫禁城建成，距離元末天下大亂不過五十年。借用傳記作家張殿文形容郭台銘的話，洪武、永樂兩名開國者，靠著「虎與狐」的領袖特性，讓元末民生凋敝的中國又馬上強盛起來。
但到了明末的萬曆十五年卻不一樣了，那時的王朝在不可違逆的祖制裡動彈不得，當社會開始變化、農業生產開始停滯，這尾大不掉的帝國體制根本無法反應，只有等待滅亡。
為什麼雄才大略之君所建立的朝代，結果卻是無力回天？虎與狐的特質難道不能讓一個帝國或企業永續？
企業和帝國一樣，是一個不斷和外在環境互動的生命體。如果世界是靜止的，那麼企業崛起的因素可以做為永世發展的依據。但當世界唯一不變的就只有「變」，那麼讓企業能夠享之久遠的唯一不變真理，就是本身不斷地蛻變。
企業不斷變革的意義就是不斷地創新。自從波特（Michael Porter）在他的權威著作《競爭優勢》（Competitive Advantage）裡提出創新做為保持競爭優勢的方法，創新似乎被企業公認為永續經營的萬靈丹，因為創新不斷地讓產品差異化，避免成為一般性消費品（commoditization，或譯商品化）。
然而，哥倫比亞商學院的葛倫伍德（Bruce Greenwald）教授提出，在長期裡，任何創新都成為無所差異的商品，產品的存續只有靠價格取勝。他以烤麵包機說明，一九○九年，GE推出烤麵包機，當時運用了最先進的鎳鉻合金和紅外線技術，之後也經過無數改良。時至今日，烤麵包機絕對稱不上高科技，任何公司都有能力生產。
如果說烤麵包機經過了半個世紀淪為一般商品，那麼我們一直以為在時代尖端的資訊科技呢？二○○三年哈佛商業評論的一篇名為〈IT Doesn’t Matter〉的文章裡，作者就認為其命運已經如此。
人亡政息，虎與狐的特質終將失去動能，創新也不再成為優勢，那麼企業難道就只能坐以待斃？不然。創新做為競爭優勢的手段依然不變，但必須不斷創新。而要讓企業具有不斷創新的潛能，靠的絕對不是虎與狐的權威式管理，而是開放式的商業模型。
簡單地說，商業模型就是企業實現價值、獲得利潤的具體架構。企業訂出或找出核心能力、價值命題（Value Proposition）、夥伴關係、顧客關係、成本結構、利潤來源，結合之後就是商業模型（見圖表 1）。商業模型往往是企業成功的致勝關鍵，甚難模仿。例如Amazon做為書店只是形式，更重要的是背後掌握電子商務的商業模型。這點往往是台灣企業在模仿時所忽略的。
至於開放式商業模型，前提就是認識到不可能有一家公司在各個層面都是頂尖的，因此應該掌握關鍵能力，讓核心部分盡可能地輕盈、但夥伴關係盡可能地擴大。（見圖表 2）。而其精髓則是夥伴關係超越傳統的生產經銷。研發以及創新成了輕盈的企業與夥伴、顧客之間的合作目標。
例如寶僑（P&G），我們可能認為它是個化妝保養品公司，但仔細看來，它是個品牌管理公司，品牌管理是它的核心競爭力。P&G宣示新產品的開發有一半將來自公司之外，但他絲毫不畏懼產品開發掌握在他人手中。P&G現在銷售的商品琳琅滿目，二○○五年之後甚至成為電池Duracell的母公司。表面上看起來多角化過了頭，但它只要掌握了品牌經營，適當地釋放權力、協同合作，讓各個夥伴充份發揮他們各自所長，反而可以加速公司的拓展。
開放式商業模型也許已有前例，但維基經濟的來臨讓「開放」的邊際效益無限擴大，因為開放的程度已從公司周邊到世界的每一個角落。正因為邊際效益無限，市場的先驅者得到的好處遠遠超過從前， Google就是明顯的例子。
人們以為，開放式和免費往往是一體兩面，因此不免懷疑免費的事業如何與微軟等營利事業競爭？其實，Google如今可以和微軟互別苗頭，憑藉的不是免費軟體。微軟的夢魘是免費軟體背後的商業模型。這個商業模型以Google的搜尋原理為基礎、全球使用者參與為特色、資料庫大量集存為能量，具有稱霸網路的潛力。
詹宏志先生在一五二期《數位時代》提到，很多人忽略了維基式的工作架構對企業經營概念的啟發。而維基經濟的思維並不限於像YouTube等網路事業。這其實是一個發人省思的教訓：當我們迷戀於新興網路事業的成功故事時，很可能忽略了促成新事業的背後動力，而開放式商業模型可說是當前維基經濟背後的燃煤。惟獨開放，而且馬上開放，才能掌握先機，取得關鍵的動能，將其他競爭者拋諸腦後。也難怪Google負責搜尋類產品和使用者體驗的副總裁瑪瑞莎‧梅爾（Marissa Mayer）在史丹福大學演講的時候特別強調，錢不重要，使用者才是關鍵。
更重要的是，因為開放式商業模型讓企業可以靈活地調控和伙伴、顧客之間的合縱連橫，無論網路生態如何變化，它的組織和產品可以瞬間適應。不像封閉企業，一談到組織變革，便是談虎色變。甚至因為網路沒有邊界，經濟學的基本原則─邊際效用遞減率，在開放企業身上可能完全不適用（見圖表 3）。因為開放增進環境適應力，經濟學上「其他事實不變」的假定也不需要了。如果亞當斯密「看不見的手」為工業革命理出了經濟原理，那麼開放式商業模型就有可能是網路革命的新經濟竅門。
2007年4月28日 星期六
概念市集讓創新徹底實現商業價值（下）
原載於《數位時代》第一五二期
古希臘人稱市集為亞格拉（Agora） ﹐原意是市民交換商品﹑意見﹑消息的場所。在那兒﹐有買方﹑有賣方﹑也有看熱鬧的﹐交易種類千變萬化。概念市集在維基經濟裡也已經開始運作﹐不過比較限於生化科技﹐著名的網站除了InnoCentive﹑NineSigma之外﹐還包括yet2.com。
歸納起來﹐這些網站有以下幾個功能。第一﹐它們開放了一個平臺﹐使得需要創意的公司可以搜尋創意﹐將它開發成產品。這些公司可能本身擁有具備競爭力的商業模型（Business Model）﹐有能力讓創意開發成商品。或者是公司的研發部門遇上瓶頸﹐希望有創意的人才能夠幫忙解決。
第二﹐它們另外一個平臺則是讓創意者可以公佈其構想﹐讓有興趣的公司開發成為商品。公司也可以根據需要﹐組成一個策略聯盟﹐共同開發創意的商業價值。此外﹐創意者也可能經由Web 2.0的功能﹐根據創意的特性組成一個為發展此一創意而設計的臨時性網路團隊﹐將創意商業化。
第三﹐各個創意者也可以將一些相關的創意串連﹐形成較為複雜﹑也比較能夠商業化的新創意。經過整體包裝和多方參與的創意﹐也比較有機會找到合適的開發者。
第四﹐概念市集提供參與者部落格的空間﹐因此可以交換經驗與意見。部落格除了討論成功的案例﹑最新的科技和概念發展﹑維基經濟的演變之外﹐也進行各個創意的初步審查﹐讓創意提供者有機會在正式尋求大公司青睞之前﹐可以通過世界的檢驗﹐讓個人創意更趨於成熟。
第五﹐這些網站有些已經開始和大學和研究中心合作﹐將它們發展出來的創意擺上市集。這對開發中國家的大學﹑包括台灣的大學最為有利﹐因為這些國家往往缺乏成熟的資本主義體系﹐不光是創意﹐甚至一般貨物都缺乏市場管道﹐因此一個全球性的概念市集可以讓它們的研究得以有效地推廣﹐獲得維基經濟所提供的助益。
根據以上幾個現有網站所提供的功能﹐我們可以歸納出概念市集的意涵。它和古希臘的亞格拉一樣﹐是個多方交易的平台。但這有別於Web 1.0 ﹐因為Web 1.0裡的交易是一對一或一對多﹐而在市集裡是多對多。這不僅是數量上的差別﹐更重要的是﹐多對多的文化形成廣泛深入的交流﹐讓不同創意和開發達到不同的整合。
和希臘亞格拉不同的是﹐客戶可以存在於世界的每一個角落﹐而且積極參與﹑更突顯創意的個性化。這對擅於開發創意﹑但卻沒有商業化創意經驗的經濟體最是福音。
概念市集不僅突破顧客的地理藩籬﹐也讓全球人才隨時為創意公司待命。因此在概念市集裡﹐開發創意的能力固然需要﹐但如何掌握核心價值﹑創造關聯（Context）﹑發揮催化作用﹐使得公司之外的全球人才可以在同一平臺上協作﹑創造商業價值﹐更為重要。這需要的是縝密的商業才華﹑國際視野﹑與跨文化的溝通能力﹐但卻都是台灣欠缺的。
有人形容台灣當前迫切需要的是T型人才組織﹐以區別傳統比較狹隘﹑上行下效的I型組織。T型人才組織就是一群綜效創造者（Synergizer）具備著通達的識見﹐開創新局﹐正因為這樣的特性﹐T型人才組織比較具備彈性﹑適應變局。T型裡的Synergizer正是概念市集裡的核心人才。
新時代的亞格拉除了最終商品的買賣﹐還提供了前所未有的服務﹐其中最重要的就是開發創意成為智慧財產﹐並進一步進行移轉、組合、整合、擴張﹐以大幅提高創意價值。
亞格拉創造了許多以創意為中心的生態系統（ecosystem）﹐在此﹐原始創意與關聯提供者（Context Provider）架構了維基商業組織﹐創造了一個動態的環境﹐使得創意可以在互動和演化的自然機制裡不斷地提昇價值。（如Figure 1）提供者不需要龐大的組織﹑甚至不需要太多研發或資訊﹐它所面臨的挑戰就是創造和確保此一自然機制﹐使得全球參與有效地為創意提昇價值﹐而成功的機制也自然成為此類關聯提供者的核心競爭力。一旦掌握了這個核心競爭力﹑並且擁有靈活的應變能力﹐就可以根據創意的特性﹐重新組織不同的生態系統﹐使得創意管理達到最適化。
亞格拉也讓公司的價值主張（Value Proposition）遠遠地超越了公司的邊界﹐因為創造價值的不僅是公司的職員。公司也不需要像過去一樣龐大﹐因為再怎麼大﹐也沒有世界大。從傳統的公司到供應鏈﹑到合作夥伴共同組織成的網路關係﹑再到以全球為網路關係的概念市集﹐我們看到價值的擴張伴隨著公司所需組織的縮減（如 Figure 2）。而從整體社會的角度來看﹐概念市集讓商業組織從垂直整合演變成以競合為特徵的網路形態。大公司固然還可居於領導地位﹐但小公司的影響力卻大為增加。
上兩段提到的核心競爭力﹑應變能力﹐以及價值網路﹐歸納其來﹐就是以極簡主義的經營模式﹑創造極大的價值﹐而背後的原則就是開放式的創新（Open Innovation）。簡單說﹐開放式創新就是將研發外放﹐顛覆了我們舊有的垂直整合的理念。這個概念在Web 2.0之前就有了﹐但是Web 2.0讓巨群協作成為企業經營的新典範﹐開放式創新的合作對象就從有限的夥伴無限延伸。
台灣這幾年的創意發展﹐瓶頸不在於是否創造創意﹐而是下一階段﹕利用創新的商業機制﹐創造創意的附加價值。維基經濟的開場對台灣而言是個轉機﹐因為創意的創造塑造了龐大的潛能﹐而維基經濟讓這潛能有機會無窮地發揮。概念市集以全球為顧客基礎﹑以全球為人才進行協作﹑進而以全球為價值開發空間﹐讓創意價值無限延伸（如Figure 3）﹐正可以做為台灣創意發展的下一步棋。
古希臘人稱市集為亞格拉（Agora） ﹐原意是市民交換商品﹑意見﹑消息的場所。在那兒﹐有買方﹑有賣方﹑也有看熱鬧的﹐交易種類千變萬化。概念市集在維基經濟裡也已經開始運作﹐不過比較限於生化科技﹐著名的網站除了InnoCentive﹑NineSigma之外﹐還包括yet2.com。
歸納起來﹐這些網站有以下幾個功能。第一﹐它們開放了一個平臺﹐使得需要創意的公司可以搜尋創意﹐將它開發成產品。這些公司可能本身擁有具備競爭力的商業模型（Business Model）﹐有能力讓創意開發成商品。或者是公司的研發部門遇上瓶頸﹐希望有創意的人才能夠幫忙解決。
第二﹐它們另外一個平臺則是讓創意者可以公佈其構想﹐讓有興趣的公司開發成為商品。公司也可以根據需要﹐組成一個策略聯盟﹐共同開發創意的商業價值。此外﹐創意者也可能經由Web 2.0的功能﹐根據創意的特性組成一個為發展此一創意而設計的臨時性網路團隊﹐將創意商業化。
第三﹐各個創意者也可以將一些相關的創意串連﹐形成較為複雜﹑也比較能夠商業化的新創意。經過整體包裝和多方參與的創意﹐也比較有機會找到合適的開發者。
第四﹐概念市集提供參與者部落格的空間﹐因此可以交換經驗與意見。部落格除了討論成功的案例﹑最新的科技和概念發展﹑維基經濟的演變之外﹐也進行各個創意的初步審查﹐讓創意提供者有機會在正式尋求大公司青睞之前﹐可以通過世界的檢驗﹐讓個人創意更趨於成熟。
第五﹐這些網站有些已經開始和大學和研究中心合作﹐將它們發展出來的創意擺上市集。這對開發中國家的大學﹑包括台灣的大學最為有利﹐因為這些國家往往缺乏成熟的資本主義體系﹐不光是創意﹐甚至一般貨物都缺乏市場管道﹐因此一個全球性的概念市集可以讓它們的研究得以有效地推廣﹐獲得維基經濟所提供的助益。
根據以上幾個現有網站所提供的功能﹐我們可以歸納出概念市集的意涵。它和古希臘的亞格拉一樣﹐是個多方交易的平台。但這有別於Web 1.0 ﹐因為Web 1.0裡的交易是一對一或一對多﹐而在市集裡是多對多。這不僅是數量上的差別﹐更重要的是﹐多對多的文化形成廣泛深入的交流﹐讓不同創意和開發達到不同的整合。
和希臘亞格拉不同的是﹐客戶可以存在於世界的每一個角落﹐而且積極參與﹑更突顯創意的個性化。這對擅於開發創意﹑但卻沒有商業化創意經驗的經濟體最是福音。
概念市集不僅突破顧客的地理藩籬﹐也讓全球人才隨時為創意公司待命。因此在概念市集裡﹐開發創意的能力固然需要﹐但如何掌握核心價值﹑創造關聯（Context）﹑發揮催化作用﹐使得公司之外的全球人才可以在同一平臺上協作﹑創造商業價值﹐更為重要。這需要的是縝密的商業才華﹑國際視野﹑與跨文化的溝通能力﹐但卻都是台灣欠缺的。
有人形容台灣當前迫切需要的是T型人才組織﹐以區別傳統比較狹隘﹑上行下效的I型組織。T型人才組織就是一群綜效創造者（Synergizer）具備著通達的識見﹐開創新局﹐正因為這樣的特性﹐T型人才組織比較具備彈性﹑適應變局。T型裡的Synergizer正是概念市集裡的核心人才。
新時代的亞格拉除了最終商品的買賣﹐還提供了前所未有的服務﹐其中最重要的就是開發創意成為智慧財產﹐並進一步進行移轉、組合、整合、擴張﹐以大幅提高創意價值。
亞格拉創造了許多以創意為中心的生態系統（ecosystem）﹐在此﹐原始創意與關聯提供者（Context Provider）架構了維基商業組織﹐創造了一個動態的環境﹐使得創意可以在互動和演化的自然機制裡不斷地提昇價值。（如Figure 1）提供者不需要龐大的組織﹑甚至不需要太多研發或資訊﹐它所面臨的挑戰就是創造和確保此一自然機制﹐使得全球參與有效地為創意提昇價值﹐而成功的機制也自然成為此類關聯提供者的核心競爭力。一旦掌握了這個核心競爭力﹑並且擁有靈活的應變能力﹐就可以根據創意的特性﹐重新組織不同的生態系統﹐使得創意管理達到最適化。
亞格拉也讓公司的價值主張（Value Proposition）遠遠地超越了公司的邊界﹐因為創造價值的不僅是公司的職員。公司也不需要像過去一樣龐大﹐因為再怎麼大﹐也沒有世界大。從傳統的公司到供應鏈﹑到合作夥伴共同組織成的網路關係﹑再到以全球為網路關係的概念市集﹐我們看到價值的擴張伴隨著公司所需組織的縮減（如 Figure 2）。而從整體社會的角度來看﹐概念市集讓商業組織從垂直整合演變成以競合為特徵的網路形態。大公司固然還可居於領導地位﹐但小公司的影響力卻大為增加。
上兩段提到的核心競爭力﹑應變能力﹐以及價值網路﹐歸納其來﹐就是以極簡主義的經營模式﹑創造極大的價值﹐而背後的原則就是開放式的創新（Open Innovation）。簡單說﹐開放式創新就是將研發外放﹐顛覆了我們舊有的垂直整合的理念。這個概念在Web 2.0之前就有了﹐但是Web 2.0讓巨群協作成為企業經營的新典範﹐開放式創新的合作對象就從有限的夥伴無限延伸。
台灣這幾年的創意發展﹐瓶頸不在於是否創造創意﹐而是下一階段﹕利用創新的商業機制﹐創造創意的附加價值。維基經濟的開場對台灣而言是個轉機﹐因為創意的創造塑造了龐大的潛能﹐而維基經濟讓這潛能有機會無窮地發揮。概念市集以全球為顧客基礎﹑以全球為人才進行協作﹑進而以全球為價值開發空間﹐讓創意價值無限延伸（如Figure 3）﹐正可以做為台灣創意發展的下一步棋。
概念市集讓創新徹底實現商業價值（上）
原載於《數位時代》第一五二期
Colgate-Palmolive生產高露潔牙膏﹐但不可思議的是﹐這家跨國公司一直沒有找到有效將牙膏壓縮到膏管的方法﹐內部的研究人員費盡心思﹐但始終不得其解。最後﹐公司將這個傳統的問題丟到InnoCentive的網站上面。不久﹐一位化學家告訴了Colgate-Palmolive答案﹐解決了該公司的問題。答案十分簡單﹐只需要基礎化學知識﹐該名化學家輕易地得到了兩萬五千美金的報酬。
另外一家和InnoCentive類似的公司是NineSigma。它們的一個案例是有家紡織公司希望在襯衫塗上一層化學料劑﹐讓衣服不會折皺。這家紡織公司也是不得其解﹐最後找上了NineSigma﹐NineSigma將問題包裝成為表面化學的議題﹐在其網站上公佈﹐結果一名在半導體產業工作的工程師解決了。
這兩個例子都是利用Web 2.0的特性進行巨群協作（Mass Collaboration）。它們提供一個平台交換創意﹐並且提昇創意的價值。這基本概念和eBay類似﹐但因為交易的標的不是簡單的消費商品﹐而是創新﹑創意﹑或智慧財產﹐所以其商業模型（Business Model）也就異於從前。「維基經濟」（Wikinomics）的作者Don Tapscott稱之為Ideagora﹐概念市集。正如eBay讓許多人窖藏的舊貨有了管道行銷﹐概念市集讓許多創意概念有了商業化的機會。
概念市集對台灣而言有相當重要的意義。以工研院為例﹐他們研發出許多專利﹐但專利未必可以馬上﹑甚至有機會成為商品。窖藏專利事實上所費不貲﹐例如每年為了保持專利權所付得規費就是樁負擔。
此外﹐創意產業近年來一直受到重視。然而﹐文化創意產生的數量愈來愈多﹐產業卻沒有辦法一一消化﹐使之成為有價值的商品。華人是創意民族，不乏創意的源頭活水。但如果只是創意﹐而沒有一套商業機制讓創意成為一個完整的世界性商品﹐創意只停留在嬰兒期。
在新的紀元裡更是如此﹕Web 2.0的科技提供新的企業模式與合作方法﹐達成巨群協作的目標﹐像InnoCentive或NineSigma這樣的公司造就了不少成功交易。寶僑（Procter & Gamble）估計﹐九千個頂尖研究人才之中﹐有一個是在企業內部﹐但有兩百個存在於企業之外。也就是說﹐全球有一百八十萬個可用之才不為寶僑正式雇用﹐但卻在企業之外等待寶僑發掘。而從它百分之五十的商品概念來自企業外的目標看來﹐企業如果不能掌握這新的商業機制，就可能在Web 2.0時代落於後塵。台灣發展創意和智慧財產的能力不容小覷﹐但當創意發展出來之後的商業包裝﹐讓創意成為國際商品﹐卻形成創意和創新產業的瓶頸。
Colgate-Palmolive生產高露潔牙膏﹐但不可思議的是﹐這家跨國公司一直沒有找到有效將牙膏壓縮到膏管的方法﹐內部的研究人員費盡心思﹐但始終不得其解。最後﹐公司將這個傳統的問題丟到InnoCentive的網站上面。不久﹐一位化學家告訴了Colgate-Palmolive答案﹐解決了該公司的問題。答案十分簡單﹐只需要基礎化學知識﹐該名化學家輕易地得到了兩萬五千美金的報酬。
另外一家和InnoCentive類似的公司是NineSigma。它們的一個案例是有家紡織公司希望在襯衫塗上一層化學料劑﹐讓衣服不會折皺。這家紡織公司也是不得其解﹐最後找上了NineSigma﹐NineSigma將問題包裝成為表面化學的議題﹐在其網站上公佈﹐結果一名在半導體產業工作的工程師解決了。
這兩個例子都是利用Web 2.0的特性進行巨群協作（Mass Collaboration）。它們提供一個平台交換創意﹐並且提昇創意的價值。這基本概念和eBay類似﹐但因為交易的標的不是簡單的消費商品﹐而是創新﹑創意﹑或智慧財產﹐所以其商業模型（Business Model）也就異於從前。「維基經濟」（Wikinomics）的作者Don Tapscott稱之為Ideagora﹐概念市集。正如eBay讓許多人窖藏的舊貨有了管道行銷﹐概念市集讓許多創意概念有了商業化的機會。
概念市集對台灣而言有相當重要的意義。以工研院為例﹐他們研發出許多專利﹐但專利未必可以馬上﹑甚至有機會成為商品。窖藏專利事實上所費不貲﹐例如每年為了保持專利權所付得規費就是樁負擔。
此外﹐創意產業近年來一直受到重視。然而﹐文化創意產生的數量愈來愈多﹐產業卻沒有辦法一一消化﹐使之成為有價值的商品。華人是創意民族，不乏創意的源頭活水。但如果只是創意﹐而沒有一套商業機制讓創意成為一個完整的世界性商品﹐創意只停留在嬰兒期。
在新的紀元裡更是如此﹕Web 2.0的科技提供新的企業模式與合作方法﹐達成巨群協作的目標﹐像InnoCentive或NineSigma這樣的公司造就了不少成功交易。寶僑（Procter & Gamble）估計﹐九千個頂尖研究人才之中﹐有一個是在企業內部﹐但有兩百個存在於企業之外。也就是說﹐全球有一百八十萬個可用之才不為寶僑正式雇用﹐但卻在企業之外等待寶僑發掘。而從它百分之五十的商品概念來自企業外的目標看來﹐企業如果不能掌握這新的商業機制，就可能在Web 2.0時代落於後塵。台灣發展創意和智慧財產的能力不容小覷﹐但當創意發展出來之後的商業包裝﹐讓創意成為國際商品﹐卻形成創意和創新產業的瓶頸。
2007年4月20日 星期五
維基經濟對台灣專利發展的啟示
（改寫自「數位時代」第一五一期原作者文章之一部分）
美國是世界上最大的輸出國之一，其中專利授權佔了很重要的比重，而且一直有著顯著的出超。這項訊息標誌著開發國家在國際收支帳面上和開發中國家的不同。我們都知道，台灣也是專利製造的重要國家，那麼台灣製造專利和美國有什麼不同呢﹖我們先不談專利內容或品質等問題﹐重點是在專利管理上﹐兩個國家確實表現了不同的風格。主要的不同點在於美國重視管理上的創新﹐並且將管理創新運用在專利上。而維基經濟裡的商業機制提供了專利管理的新視野。
我們先來看看台灣的專利授權。以工研院為例，它運用專利授權獲得商機的途徑很多，歸納起來可以分為幾種﹕將研發出的專利選擇性地開放給台灣的中小企業，等到企業運用該專利賺錢之後，工研院再抽取權利金。第二，工研院和其他單位形成策略聯盟，共同開發專利，成果則由聯盟成員分享。第三，工研院和其他機構各自發展出專利，將互利的專利集結成為portfolio 出售。第四，工研院也會自行購買專利，再將買得的專利放置在portfolio之中出售。
這幾種專利轉移的方式都比較傳統﹐基本上並沒有觸動到維基經濟的機制。但美國公司在專利的轉移上卻有著新穎的作法﹐例如寶僑的例子就讓人印象深刻。
寶僑（P&G）其中一項產品是風靡台灣和中國市場的SK-II 。寶僑經營所有的產品都跟SK-II一樣，它先發展專利，接著將專利運用在產品上，成了產品的特色與宣傳重點。寶僑公司在九○年代為止，大約花了一億五千萬美金發展專利，但真正開發成為產品的不到百分之十。換句話說，對重視研發的寶僑﹑甚至絕大多數公司而言，專利的使用效率是極低的。因此如何有效地利用專利﹐在當前的商業前提之下，可以說比發展專利更為重要。用長尾效應的術語來說，就是怎樣將「長尾」包絡的效用全部收歸己有﹐而不只是靠最有利潤的幾項產品，支持全公司的生存。
寶僑讓專利有效運用的作法之一是藉由yet2.com這個平台，公佈其專利，讓小公司利用其專利發展產品。這樣的平台表面上看來和一般的虛擬市集沒有什麼兩樣﹐但重點是交易的標的是專利。一般的市場或虛擬市場基本上是個交易平台﹐如此而已﹐但專利的交易平台卻涉及許多共同合作﹐因為每一項專利都是特殊的產品﹐而且需要專門學問才知道如何最有效地利用。
對寶僑和買寶僑專利的公司而言，維基經濟為它們創造了前所未有的、另類的參與經濟﹕第一，過去寶僑的專利絕大多數無法有效運用，維基經濟之後可以了。第二，過去小公司絕難取得大公司發展出的專利開發產品，但如今可能了。第三，透過專利的分享，大小公司得以合作，而此一合作是以全球為平臺。反過來看，寶僑的七千五百多名研究人員未必能夠順利解決所有技術問題，而該公司也會將問題張貼在網路上，等待有心人解決。這種操作方式也造就不少成功案例，如歐蕾醒活換膚霜（Olay Regenerist）、克瑞斯旋轉牙刷（Crest Spin-Brush）、新時代品客洋芋片（Pringles）等。
寶僑的例子就說明了維基經濟在台灣的運用方式之一﹕專利買賣。專利授權機關如工研院可以將專利交易的平臺全球化、長尾化。全球化的意思是將整個交易市場開放到全球﹐而不限於有限的客戶群。長尾化的意義則是藉由網路增加各項專利產品的能見度﹐使得比較冷門的專利也可以有市場潛力。
事實上維基經濟的層面很廣﹐專利只是某種運用。如果我們只把維基經濟限定於專利開發的領域裡﹐那一樣無法窺探維基經濟的全面影響。因此﹐如何將維基經濟特有的性質運用在其他領域中，是探索未來經濟的一把鑰匙。
美國是世界上最大的輸出國之一，其中專利授權佔了很重要的比重，而且一直有著顯著的出超。這項訊息標誌著開發國家在國際收支帳面上和開發中國家的不同。我們都知道，台灣也是專利製造的重要國家，那麼台灣製造專利和美國有什麼不同呢﹖我們先不談專利內容或品質等問題﹐重點是在專利管理上﹐兩個國家確實表現了不同的風格。主要的不同點在於美國重視管理上的創新﹐並且將管理創新運用在專利上。而維基經濟裡的商業機制提供了專利管理的新視野。
我們先來看看台灣的專利授權。以工研院為例，它運用專利授權獲得商機的途徑很多，歸納起來可以分為幾種﹕將研發出的專利選擇性地開放給台灣的中小企業，等到企業運用該專利賺錢之後，工研院再抽取權利金。第二，工研院和其他單位形成策略聯盟，共同開發專利，成果則由聯盟成員分享。第三，工研院和其他機構各自發展出專利，將互利的專利集結成為portfolio 出售。第四，工研院也會自行購買專利，再將買得的專利放置在portfolio之中出售。
這幾種專利轉移的方式都比較傳統﹐基本上並沒有觸動到維基經濟的機制。但美國公司在專利的轉移上卻有著新穎的作法﹐例如寶僑的例子就讓人印象深刻。
寶僑（P&G）其中一項產品是風靡台灣和中國市場的SK-II 。寶僑經營所有的產品都跟SK-II一樣，它先發展專利，接著將專利運用在產品上，成了產品的特色與宣傳重點。寶僑公司在九○年代為止，大約花了一億五千萬美金發展專利，但真正開發成為產品的不到百分之十。換句話說，對重視研發的寶僑﹑甚至絕大多數公司而言，專利的使用效率是極低的。因此如何有效地利用專利﹐在當前的商業前提之下，可以說比發展專利更為重要。用長尾效應的術語來說，就是怎樣將「長尾」包絡的效用全部收歸己有﹐而不只是靠最有利潤的幾項產品，支持全公司的生存。
寶僑讓專利有效運用的作法之一是藉由yet2.com這個平台，公佈其專利，讓小公司利用其專利發展產品。這樣的平台表面上看來和一般的虛擬市集沒有什麼兩樣﹐但重點是交易的標的是專利。一般的市場或虛擬市場基本上是個交易平台﹐如此而已﹐但專利的交易平台卻涉及許多共同合作﹐因為每一項專利都是特殊的產品﹐而且需要專門學問才知道如何最有效地利用。
對寶僑和買寶僑專利的公司而言，維基經濟為它們創造了前所未有的、另類的參與經濟﹕第一，過去寶僑的專利絕大多數無法有效運用，維基經濟之後可以了。第二，過去小公司絕難取得大公司發展出的專利開發產品，但如今可能了。第三，透過專利的分享，大小公司得以合作，而此一合作是以全球為平臺。反過來看，寶僑的七千五百多名研究人員未必能夠順利解決所有技術問題，而該公司也會將問題張貼在網路上，等待有心人解決。這種操作方式也造就不少成功案例，如歐蕾醒活換膚霜（Olay Regenerist）、克瑞斯旋轉牙刷（Crest Spin-Brush）、新時代品客洋芋片（Pringles）等。
寶僑的例子就說明了維基經濟在台灣的運用方式之一﹕專利買賣。專利授權機關如工研院可以將專利交易的平臺全球化、長尾化。全球化的意思是將整個交易市場開放到全球﹐而不限於有限的客戶群。長尾化的意義則是藉由網路增加各項專利產品的能見度﹐使得比較冷門的專利也可以有市場潛力。
事實上維基經濟的層面很廣﹐專利只是某種運用。如果我們只把維基經濟限定於專利開發的領域裡﹐那一樣無法窺探維基經濟的全面影響。因此﹐如何將維基經濟特有的性質運用在其他領域中，是探索未來經濟的一把鑰匙。
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