創新進化論

翻開美國的企業發展史，我們會發現，從一九八六年算起，財星五百大公司當中，只有一百八十七家繼續在名單上。以一九五五年為參考點，有超過一三一八家公司曾經列入財星五百大。一九八○年出現在名單的公司，只有一半繼續上榜。

財星五百大的起伏讓我們知道，企業的競爭是個演化的過程。隨著競爭的演化，創新也相對地有著不斷進化的生命週期。

在一個沒有競爭的環境裡，企業的生存靠的是關係。由於是關係，而不是競爭力本身，因此不需要創新。此外，由於關係靠的是穩定的政商結構，因此可能改變它的商業模式創新，就和以關係為主的社會格格不入了。

當商業環境開始趨於公平，基本的程序正義在法律規範中實踐，企業就開始了公平競爭。最初，競爭靠的是價格。如果企業提供的產品與對手沒有什麼差別，不斷銷價競爭，就成為唯一手段。銷價競爭的結果是，企業獲利只足以彌補經濟學上所說的機會成本。

另外一個嚴重後果就是企業的一切運作都處於緊繃狀態，不管是研發、創新、效率，都無暇顧及。克魯曼在一九九四年指出，東亞的經濟成長並非來自資本效率，而是資本累積，根本的問題就在此。

不過面對國際競爭，企業無可避免地必須在既有的關係網之外找尋生存之道，在這一階段，「核心競爭力」或「核心優勢」就成了必備武器。企業超越對手的核心競爭力可以是產品、生產流程、服務、專利等等。

不過企業是否可以保持永久的核心競爭力呢？從財星五百大的更替來看，答案自然是非常否定的。於是企業就得讓核心競爭力升級，而這非靠創新不可。

在創新的初級階段，企業比較著重於產品創新。因為這種創新途徑涉及面最小，也比較能夠和關係本位的社會配合。不過，正因為產品創新比較容易，所以對手也可以輕易地起而效尤，從而讓產品創新漸漸失去特色。因此，單是產品創新最多只能說是產品特色的累加。

企業競爭到了這個階段，就必須超越產品創新，而演化為商業模式創新。也就是說，從公司的根本結構進行革新，最終形成創新文化。

然而，商業模式創新有個盲點：並不是每個公司都可以進行。對於陳年老店而言，組織往往成為不可扭轉的負擔，如果斷然進行商業模式創新，恐怕動搖基業。這時候就應該考慮開放式創新。開放式創新的其中一層意義就是在不牽動組織根本結構與文化的前提下，將創新的元素獨立於組織之外，但卻又能夠取得源源不斷的創新成果。

如果我們將競爭程度畫做橫軸，創新的密度為縱軸，那麼「關係」、「價格競爭」、「核心競爭力」、「產品創新」、「商業模式創新」、「開放式創新」這六種創新概念就座落在一條四十五度向上攀升的直線上。

在純粹的關係網絡社會裡，有沒有競爭力是其次，主要取決於有沒有關係。所以說有關係就關係，沒關係就找關係。而到了高度競爭的社會，甚至自己手握的資源都不敷使用，那時，以分享為最高形式的「開放式創新」就站上戰略的制高點。

根據這樣的演化模型，企業可以衡量自身創新的成熟度。在激烈競爭的環境裡，企業的目標就是達到較高水平的創新成熟度，讓創新成為文化、能夠不斷激發創新，使得核心競爭力能夠與時俱進。

政治應師法科技上的開放式創新

原載《經濟日報》

諾貝爾經濟學獎得主寇斯在三○年代就提出一個問題：為什麼要有公司？這個問題在當時算是著無庸議的，但當網路崛起之後，這卻成為一個實實在在的問題。原因很簡單：網路降低了交易與搜尋成本，跨公司邊界的合作反而形成前所未有的彈性系統。公司之間如果能夠合縱連橫，反而比局限在公司框框裡更能夠因時制宜，掌握商機。

那麼，我們是不是也可以問，為什麼要有中央政府？《槍炮、細菌、鋼鐵》的作者戴蒙認為，全世界政治體制的發源都是弱肉強食，結果是財富與權力集中在力量最強大的主體上。但是正如民主可以推翻專制，過去在「實然面」上可以成立的中央政府存在的理由，在「應然面」是不是未必站得住腳呢？我們如果對照寇斯的理論、網路的發展、以及最新開放式創新的崛起，中央政府應該予以弱化，尤其是台灣。

和中國大陸相比，台灣是蕞爾小島，但這小島的政治體制卻因襲著中國自元朝以來的中央集權。先莫說它大小不合，這套行政制度本身的用意是控制地方作亂，而不是效率，是否適應世界的趨勢與變化，大為令人懷疑。

反過來看，在科技上的開放式商業模型，之所以能夠讓 Intel 等公司成就霸業，是在於掌握著「以其不自生，故能長生」的道理。也就是說，要能可大可久，必須形成一套機制，自然而然地激發每一參與者的「活水」。政治看似與科技管理無關，但其實其道殊途而同歸。

台灣從行政著眼，是縮小的中國大陸，極為沒有效率。但以大小而言，它卻也可以看成是香港及新加坡的組合。如此一看，效率與法制兩相宜。但如果台灣想要擷取港星兩地之長，就必須放棄中央集權、採取開放式商業模型，讓各個地方發展適合自己的行政體制與政策，甚至地方可以採行股份制。

至於一個中央集權的國家改變成開放式模型，是不是改變太大？其實，開放式創新的用意正就是避免保守抗拒，達成最大改革功效。Proctor & Gamble 就經歷過這樣的轉變。P&G是個極端保守的公司，它的人事制度大概是少見地僵硬，一切升遷全部由基層開始。了解到公司必須轉變，但也知道變法的危險性，二○○○年新上任的總裁來夫禮（A. G. Lafley）採取開放式創新，終於讓P&G再度成為歷史舞台上的主角。

開放式商業模型不等於產學合作

原載《經濟日報》

去年十月《開放式商業模型》與《開放式創新》二書的作者 Henry Chesbrough 來台，企業界於是廣泛討論「開放」。有些人開始類比，看台灣那些企業稱得上「開放」，並進一步將台灣廣泛實行的建教合作與開放式商業模型劃上等號、甚至以為上下游廠商的聯繫也成了開放式商業模型的一種執行方式。

如果這樣的類比是對的，那麼 Chesbrough 也不需要大費周章，以兩本書的篇幅大力提倡這個概念了。開放式商業模型是個全新的概念。台灣過去沒有，現在恐怕也未必有。

開放式商業模型的精髓在於提供創新的源泉。從這個角度來看，無論產學合作多麼地火熱、跨公司的結盟如何地蓬勃，如果缺乏了這個因素，都是在舊有的商業模型裡打轉。

什麼是「提供創新的源泉」？我們都承認，創新是當前企業生存的不二法門。但為什麼某些公司可以經常創新，某些公司卻不能？為什麼對某些公司而言，創新是自然而然的事；對另一公司而言，創新卻必須是老闆鞭策的結果？這關鍵點就在於企業是否形成一種創新的文化。企業固然可以有許多方法塑造創新的文化，但開放式商業模型可以說是最根本的方法。

開放式商業模型可以說是一種企業的聯邦民主制度。它將經濟學上「看不見的手」的道理運用在企業之上。eBay 可以說是一個最簡單、最典型的開放式商業模型。他提供一個平台，讓小本生意者成為 eBay 大家庭的一分子。eBay 幾乎不干涉賣方從事什麼生意。於是有點子的人藉由 eBay 實踐自己的創意構想。由此看來，eBay 和賣家雖然沒有公司或結盟的形式，但實際上已經形成「以其不自生，故能長生」的共生體。

Intel 提供了另外一種形式的開放創新，可以說是「居其所而眾星拱之」。許多人以為 Intel 是研發公司，但其實它絕大多數的研發都由大小不等的夥伴完成，他掌握著投資最高的生產線，以及開疆拓土，開發新的、開放式創新的生態環境，例如大連。而 Proctor & Gamble 和 Google 的模式則運用集體協作，讓全世界成為它的研發平台。可以說是「大道之行也，天下為私」。

開放式創新為科技公司採用，但它的影響不僅是科技發展。如果類似的觀念運用在一般公司組織、甚至公共行政，那更將是一片遠景。

葛林斯潘與開放式商業模型

原載《數位時代》第一六三期。

美國歷來的聯準會主席中，葛林斯潘（Alan Greenspan）大概是最不吝於表達意見的一位，他也因此遭到不少非議。然而，作為美國任期最久的聯準會主席、同時維持了美國最長的經濟繁榮，他的自傳「我們的新世界」無疑是經濟史上最重要的著作之一。

那麼葛老的書和開放商業模型有什麼關聯呢﹖葛老的中心思想就是開放，只是他的書講的是總體經濟的開放，而商業模型是微觀經濟上的開放。

葛老的書最精采的地方之一是九一一事件。許多人非常懷疑美國是否可以在恐怖攻擊事件之後復興。事實證明，恐怖攻擊只是美國經濟的一次意外修正，不久，它又恢復了經濟的榮景。那麼是什麼力量讓美國迅速復興呢﹖葛老歸之於美國經濟的彈性，而彈性的基礎就在於美國是個開放經濟：政府的管制儘可能地減少，民間企業的活力儘可能地釋放。靠著沒有阻礙的民間活力，經濟可以自然調整。

其實葛老說的道理並不新鮮，兩百年前就已經有人提出了，只是這兩百年來，大家半信半疑，直到葛老維持了美國十多年的經濟榮景，世界也隨之繁榮，這番道理才在歐美以及亞洲、拉丁美洲國家得到普遍認同。（大概只有台灣除外。）它就是亞當斯密的「看不見的手」。他認為，個體的自利行為會導致群體的利益。而當這兩者互利，經濟體系才能持續，甚至茁壯。如此美好的結局是一隻「看不見的手」的傑作。它其實就是自由市場、價格機制。

亞當斯密認為，要讓「看不見的手」發揮作用，政府愈小愈好。政府的管制只會治絲愈棼；管制即使解決了某個問題，但絕對會衍生另外一個甚至更嚴重的問題。就算不會馬上衍生問題，但造成政府的膨脹，無異是豢養了一隻巨獸，未來不無反噬人民的可能。自由經濟可能會導致資本累積，但在權力擴張的政府與龐大的資本家之間，人民漸漸願意選擇後者。

所以說「看不見的手」就是無為而無不為的藝術，就像老子說的，治大國若烹小鮮。政府架構經濟體系，維持自由市場機制，充分讓價格機制主導經濟行為。除此之外，政府不應當擴充其規模。如此，經濟的自由運作自然產生內在規律，達到國民經濟的最佳境界。

兩百多年前的「看不見的手」為何到今天才比較獲得知識分子或經濟學家的共識，原因當然是因為它證明有效；而它之所以有效，和世界經濟漸成一體，經濟規模迅速擴張不無關係。當市場邊境超越國家邊境，國家經濟根本是全球經濟的一部分時，個別政府的干預根本無效。政府干預無效，但看不見的手遵循自然主義與市場機制、價格機能，卻可以不受規模限制地發揮無遠弗屆的作用。

我們以上說的是葛老的經濟觀，而此經濟觀的核心—看不見的手也正是開放商業模型的根本真諦。當市場愈形擴大，組織管理與其巨細靡遺，不如架構出參與模式，在集體的目標—利潤的指引下，參與者形成一個有機網路。而各個參與者的利己行為讓模型內所有的參與者皆逢其利，這一套商業模型就可以運行不悖了。

我們在之前提到的英代爾就是開放商業模型最明顯的代表。除此之外，維基百科以及Napster也代表了另外一種形式的參與架構。英代爾的參與架構是B2B，它是整個商業模型的龍頭。由於B2B比較複雜，英代爾的角色也就比較積極。但如果是C2C的參與架構如維基百科或是Napster，他們的角色就相對消極了。維基百科唯一要做的事，就是確保大眾的參與是有效率而且沒有摩擦的。

Web 2.0的鼓吹者之一布里克林（Dan Bricklin）在他的著作平民聚寶盆（The Cornucopia of the Commons）裡提到，Napster的成功就在於創造了一個自動的機制，使得影音作品的下載者在為作品編輯的同時，也將他的編輯結果分享給所有的使用者。維基百科與Napster展現的就是開放商業模型的自利利他。我們可以說，開放商業模型的精髓是在微觀經濟上的一隻看不見的手。而參與架構也正是歐來利（Tim O'Reilly ）認定的Web 2.0特徵之一。

看不見的手獲得共識的原因是當前經濟規模的擴張。這同樣也是開放商業模型成功的原因。我們可以想像，如果企業聯合的方式是採取控管，或是傳統的垂直整合，那是沒什麼規模經濟（Economies of Scale）的。也就是說，隨著組織成員愈多、市場愈來愈大，管理會愈來愈沒效率。但是正如看不見的手在總體經濟的作用，開放商業模型沒有這個問題。相反的，開放商業模型正適合全球化、市場規模的擴大。維基百科的不斷擴張、Google的邊際效用不遞減反而遞增，都是很好的例子。他們靠的不是整合或控管，而是「烹小鮮」的門道—看不見的手。

開放式商業模型

原載於《數位時代》第一五六期

兼具虎與狐特質的鴻海將成為傳世企業，還是一推就傾圮的蒙古帝國？

Google因為開放式商業模型，讓微軟總裁鮑默（Steve Balmer）語帶嘲諷地說，Google不是一家公司，它是手握籌碼的發牌者。

詹偉雄先生在《數位時代》第一百三十期提出一個概念：「流體的企業」。他認為，企業想要具有「擁抱變遷」與「快速變遷」的能力，首要之務，就是讓企業的體格變得輕盈。

企業變得輕盈的核心意義並不是刻意縮減規模，而是將企業的經營法則由從頭到尾一手包辦，改變為妥善經營夥伴關係，讓由企業和伙伴組成的價值網成為價值和利潤的創造者，而非個別公司專屬。這種新的經營模式可以稱為開放式商業模型。它是流體企業觀念的具體化手段之一，讓企業在維基經濟時代掌握先機。

歷史上一個組織因為體系龐大而又封閉，導致惰性產生、最後滅亡的例子，比比皆是。歷史學家黃仁宇寫過一本書：《萬曆十五年》，公元一五七八年。那一年的中國平靜無事，但在風平浪靜底下，卻蘊藏著明帝國的危機。

許多人以為明朝的荒淫導致滅亡。事實未必，至少開國時不是。明朝建於一三六八年，一四二○年紫禁城建成，距離元末天下大亂不過五十年。借用傳記作家張殿文形容郭台銘的話，洪武、永樂兩名開國者，靠著「虎與狐」的領袖特性，讓元末民生凋敝的中國又馬上強盛起來。

但到了明末的萬曆十五年卻不一樣了，那時的王朝在不可違逆的祖制裡動彈不得，當社會開始變化、農業生產開始停滯，這尾大不掉的帝國體制根本無法反應，只有等待滅亡。

為什麼雄才大略之君所建立的朝代，結果卻是無力回天？虎與狐的特質難道不能讓一個帝國或企業永續？

企業和帝國一樣，是一個不斷和外在環境互動的生命體。如果世界是靜止的，那麼企業崛起的因素可以做為永世發展的依據。但當世界唯一不變的就只有「變」，那麼讓企業能夠享之久遠的唯一不變真理，就是本身不斷地蛻變。

企業不斷變革的意義就是不斷地創新。自從波特（Michael Porter）在他的權威著作《競爭優勢》（Competitive Advantage）裡提出創新做為保持競爭優勢的方法，創新似乎被企業公認為永續經營的萬靈丹，因為創新不斷地讓產品差異化，避免成為一般性消費品（commoditization，或譯商品化）。

然而，哥倫比亞商學院的葛倫伍德（Bruce Greenwald）教授提出，在長期裡，任何創新都成為無所差異的商品，產品的存續只有靠價格取勝。他以烤麵包機說明，一九○九年，GE推出烤麵包機，當時運用了最先進的鎳鉻合金和紅外線技術，之後也經過無數改良。時至今日，烤麵包機絕對稱不上高科技，任何公司都有能力生產。

如果說烤麵包機經過了半個世紀淪為一般商品，那麼我們一直以為在時代尖端的資訊科技呢？二○○三年哈佛商業評論的一篇名為〈IT Doesn’t Matter〉的文章裡，作者就認為其命運已經如此。

人亡政息，虎與狐的特質終將失去動能，創新也不再成為優勢，那麼企業難道就只能坐以待斃？不然。創新做為競爭優勢的手段依然不變，但必須不斷創新。而要讓企業具有不斷創新的潛能，靠的絕對不是虎與狐的權威式管理，而是開放式的商業模型。

簡單地說，商業模型就是企業實現價值、獲得利潤的具體架構。企業訂出或找出核心能力、價值命題（Value Proposition）、夥伴關係、顧客關係、成本結構、利潤來源，結合之後就是商業模型（見圖表 1）。商業模型往往是企業成功的致勝關鍵，甚難模仿。例如Amazon做為書店只是形式，更重要的是背後掌握電子商務的商業模型。這點往往是台灣企業在模仿時所忽略的。

至於開放式商業模型，前提就是認識到不可能有一家公司在各個層面都是頂尖的，因此應該掌握關鍵能力，讓核心部分盡可能地輕盈、但夥伴關係盡可能地擴大。（見圖表 2）。而其精髓則是夥伴關係超越傳統的生產經銷。研發以及創新成了輕盈的企業與夥伴、顧客之間的合作目標。

例如寶僑（P&G），我們可能認為它是個化妝保養品公司，但仔細看來，它是個品牌管理公司，品牌管理是它的核心競爭力。P&G宣示新產品的開發有一半將來自公司之外，但他絲毫不畏懼產品開發掌握在他人手中。P&G現在銷售的商品琳琅滿目，二○○五年之後甚至成為電池Duracell的母公司。表面上看起來多角化過了頭，但它只要掌握了品牌經營，適當地釋放權力、協同合作，讓各個夥伴充份發揮他們各自所長，反而可以加速公司的拓展。

開放式商業模型也許已有前例，但維基經濟的來臨讓「開放」的邊際效益無限擴大，因為開放的程度已從公司周邊到世界的每一個角落。正因為邊際效益無限，市場的先驅者得到的好處遠遠超過從前， Google就是明顯的例子。

人們以為，開放式和免費往往是一體兩面，因此不免懷疑免費的事業如何與微軟等營利事業競爭？其實，Google如今可以和微軟互別苗頭，憑藉的不是免費軟體。微軟的夢魘是免費軟體背後的商業模型。這個商業模型以Google的搜尋原理為基礎、全球使用者參與為特色、資料庫大量集存為能量，具有稱霸網路的潛力。

詹宏志先生在一五二期《數位時代》提到，很多人忽略了維基式的工作架構對企業經營概念的啟發。而維基經濟的思維並不限於像YouTube等網路事業。這其實是一個發人省思的教訓：當我們迷戀於新興網路事業的成功故事時，很可能忽略了促成新事業的背後動力，而開放式商業模型可說是當前維基經濟背後的燃煤。惟獨開放，而且馬上開放，才能掌握先機，取得關鍵的動能，將其他競爭者拋諸腦後。也難怪Google負責搜尋類產品和使用者體驗的副總裁瑪瑞莎‧梅爾（Marissa Mayer）在史丹福大學演講的時候特別強調，錢不重要，使用者才是關鍵。

更重要的是，因為開放式商業模型讓企業可以靈活地調控和伙伴、顧客之間的合縱連橫，無論網路生態如何變化，它的組織和產品可以瞬間適應。不像封閉企業，一談到組織變革，便是談虎色變。甚至因為網路沒有邊界，經濟學的基本原則─邊際效用遞減率，在開放企業身上可能完全不適用（見圖表 3）。因為開放增進環境適應力，經濟學上「其他事實不變」的假定也不需要了。如果亞當斯密「看不見的手」為工業革命理出了經濟原理，那麼開放式商業模型就有可能是網路革命的新經濟竅門。

Web 2.0 與新的商業模型

原載於數位時代第一五五期
Web 2.0風潮至今，比較明顯的特徵已經是水清石見了：巨群協作、運用網路外部性、自利摻揉利他的新思維，標誌著Web 2.0從Web 1.0進化而來。細心的人可以進一步看出，Web 2.0發展出不同的商業機制、創造不同的商業模型（Business Model），等待下一波的商業革命。

以Google為例，我們都知道Google是以搜尋工具起家的。其搜尋引擎最大的特色，就是網站愈多，搜尋能力愈強。而傳統的搜尋引擎則不然；對它們而言，網站愈多，速度愈慢、干擾愈多、效果愈差。也因此，當網路規模愈來愈大，Google就將其對手一一擊退。
然而，如果只把Google當成一個品質較好的搜尋公司，那就小看它的眼光了。Google將成就的，是一個網路帝國。它要達成這個目標的商業手段不只是它的搜尋引擎，還包括AdSense等其它服務。藉由AdSense，Google將你我和它結合成為一個利益共同體。
同樣地，如果我們只從傳統的廣告產業思維來看AdSense，也將是見樹不見林，因為AdSense不只是賺取廣告刊登者的佣金而已，更重要的是做為策略工具。
AdSense用金錢誘因，鼓勵全球編輯自己的網站或部落格，如此增加網路的參與。這一方面增強它搜尋引擎的功效，另一方面則促進巨群協作，此外也很重要的是，它藉由不斷的參與、加上參與者提供的內容，創造一個舉世無雙、獨一無二的資料庫。
我們現在知道，協作是Web 2.0的核心。協作的關鍵成功因素在於足夠的母體規模，讓產生高品質內容的機率增加。更深入地說，Google以搜尋引擎為經，充分體現大量參與的優勢；以AdSense等商業手段為緯，鼓勵大量參與。如此，將企業版圖擴充。有趣的是，這個企業核心的特色卻是輕薄短小。

Google這麼做，就是將你我納入它的商業模型之中，我們再也不是單純的消費者，而是Google的共同參與者。消極地說，Google 在潛移默化之際﹐讓我們扮演白老鼠的角色，使Google的搜尋引擎更為完美；積極地說，則透過誘因，讓大眾共同研發，成為所謂的「生產性消費者」（Prosumer）。

Google此舉，不僅符合開放原碼（Open Source）的精神，更重要的是利用開放原碼的滲透力，建構出一套前所未有的參與結構（Architecture of Participation），以全球參與做為它商業模型的重要組成。而我們一方面參與、一方面消費、一方面做為生產單位、另一方面又獲得Google的回饋，這就是以Google為核心的新商業模型。人類歷史上，一個組織的疆界是整個地球，這大概是頭一遭；而Google的疆域擴大，其開放原碼的公利原則，也就成了他無限私利的基石。

《Tuesdays with Morrie》一書的主角史華慈教授說過一段話：「人生首要，即學習釋愛，誘其回向。」（The most important thing in life is to learn how to give out love, and to let it come in.）這番人生道理，也恰可以做為Web 2.0的基本商業法則。而如果我們將此法則從參與結構往資料庫端視，效果一樣驚人。

企業遵循開放原始碼的精神，第一步就是公布一些智慧財產，接著就看是否可以起到登高百呼的效果。經過Web 1.0的沉澱深思，到了Web 2.0，企業慢慢發現，龐大而又特殊的資料庫，是企業的策略核心，絕不僅是資產之一。例如Google Map。地圖的資訊現在幾乎完全透明公開，所以Google索性讓全球共同開發新的地圖資訊。結果呢？無數新的服務根據Google Map產生。

例如housingmaps.com，就將Google Map和Graiglist（一個美國的免費分類廣告網站）結合，在地圖上顯示出分類廣告中出售的房屋。喜歡旅遊者也可以如法炮製，將旅遊景點和Google Map結合，整合成按圖索驥式的旅遊資訊網。

不僅如此，資料庫為Web 1.0末期幾個重要的企業工具，提供了基礎內涵。無論是知識管理、顧客關係管理，都需要資料庫；它愈龐大，效果愈好。而大眾參與不僅如細菌繁衍般地為Google充實資料，更可以將知識管理中最重要的工作─整合，以大數法則完成。而各類資料的組合，將形成無數意想不到的新知識和新服務。

Web 2.0的企業運用巨群協作、建造全球參與結構、建立龐大特殊的資料庫，顯示了它與前代的最大不同，並創造了一個新的商業模型。這個商業模型的原則，可以用《老子》的話來形容：

「天長地久，天地所以能長且久者，以其不自生，故能長生。是以聖人後其身而身先，外其身而身存。非以其無私邪？故能成其私。」

Google就是遵循這套不自生而能長生的哲學，自然地以天地做為發展空間。難怪有人評論，Web 2.0來臨，微軟將不是Google的對手！

概念市集讓創新徹底實現商業價值（下）

原載於《數位時代》第一五二期

古希臘人稱市集為亞格拉（Agora） ﹐原意是市民交換商品﹑意見﹑消息的場所。在那兒﹐有買方﹑有賣方﹑也有看熱鬧的﹐交易種類千變萬化。概念市集在維基經濟裡也已經開始運作﹐不過比較限於生化科技﹐著名的網站除了InnoCentive﹑NineSigma之外﹐還包括yet2.com。


歸納起來﹐這些網站有以下幾個功能。第一﹐它們開放了一個平臺﹐使得需要創意的公司可以搜尋創意﹐將它開發成產品。這些公司可能本身擁有具備競爭力的商業模型（Business Model）﹐有能力讓創意開發成商品。或者是公司的研發部門遇上瓶頸﹐希望有創意的人才能夠幫忙解決。

第二﹐它們另外一個平臺則是讓創意者可以公佈其構想﹐讓有興趣的公司開發成為商品。公司也可以根據需要﹐組成一個策略聯盟﹐共同開發創意的商業價值。此外﹐創意者也可能經由Web 2.0的功能﹐根據創意的特性組成一個為發展此一創意而設計的臨時性網路團隊﹐將創意商業化。

第三﹐各個創意者也可以將一些相關的創意串連﹐形成較為複雜﹑也比較能夠商業化的新創意。經過整體包裝和多方參與的創意﹐也比較有機會找到合適的開發者。

第四﹐概念市集提供參與者部落格的空間﹐因此可以交換經驗與意見。部落格除了討論成功的案例﹑最新的科技和概念發展﹑維基經濟的演變之外﹐也進行各個創意的初步審查﹐讓創意提供者有機會在正式尋求大公司青睞之前﹐可以通過世界的檢驗﹐讓個人創意更趨於成熟。

第五﹐這些網站有些已經開始和大學和研究中心合作﹐將它們發展出來的創意擺上市集。這對開發中國家的大學﹑包括台灣的大學最為有利﹐因為這些國家往往缺乏成熟的資本主義體系﹐不光是創意﹐甚至一般貨物都缺乏市場管道﹐因此一個全球性的概念市集可以讓它們的研究得以有效地推廣﹐獲得維基經濟所提供的助益。

根據以上幾個現有網站所提供的功能﹐我們可以歸納出概念市集的意涵。它和古希臘的亞格拉一樣﹐是個多方交易的平台。但這有別於Web 1.0 ﹐因為Web 1.0裡的交易是一對一或一對多﹐而在市集裡是多對多。這不僅是數量上的差別﹐更重要的是﹐多對多的文化形成廣泛深入的交流﹐讓不同創意和開發達到不同的整合。

和希臘亞格拉不同的是﹐客戶可以存在於世界的每一個角落﹐而且積極參與﹑更突顯創意的個性化。這對擅於開發創意﹑但卻沒有商業化創意經驗的經濟體最是福音。

概念市集不僅突破顧客的地理藩籬﹐也讓全球人才隨時為創意公司待命。因此在概念市集裡﹐開發創意的能力固然需要﹐但如何掌握核心價值﹑創造關聯（Context）﹑發揮催化作用﹐使得公司之外的全球人才可以在同一平臺上協作﹑創造商業價值﹐更為重要。這需要的是縝密的商業才華﹑國際視野﹑與跨文化的溝通能力﹐但卻都是台灣欠缺的。

有人形容台灣當前迫切需要的是T型人才組織﹐以區別傳統比較狹隘﹑上行下效的I型組織。T型人才組織就是一群綜效創造者（Synergizer）具備著通達的識見﹐開創新局﹐正因為這樣的特性﹐T型人才組織比較具備彈性﹑適應變局。T型裡的Synergizer正是概念市集裡的核心人才。

新時代的亞格拉除了最終商品的買賣﹐還提供了前所未有的服務﹐其中最重要的就是開發創意成為智慧財產﹐並進一步進行移轉、組合、整合、擴張﹐以大幅提高創意價值。

亞格拉創造了許多以創意為中心的生態系統（ecosystem）﹐在此﹐原始創意與關聯提供者（Context Provider）架構了維基商業組織﹐創造了一個動態的環境﹐使得創意可以在互動和演化的自然機制裡不斷地提昇價值。（如Figure 1）提供者不需要龐大的組織﹑甚至不需要太多研發或資訊﹐它所面臨的挑戰就是創造和確保此一自然機制﹐使得全球參與有效地為創意提昇價值﹐而成功的機制也自然成為此類關聯提供者的核心競爭力。一旦掌握了這個核心競爭力﹑並且擁有靈活的應變能力﹐就可以根據創意的特性﹐重新組織不同的生態系統﹐使得創意管理達到最適化。

亞格拉也讓公司的價值主張（Value Proposition）遠遠地超越了公司的邊界﹐因為創造價值的不僅是公司的職員。公司也不需要像過去一樣龐大﹐因為再怎麼大﹐也沒有世界大。從傳統的公司到供應鏈﹑到合作夥伴共同組織成的網路關係﹑再到以全球為網路關係的概念市集﹐我們看到價值的擴張伴隨著公司所需組織的縮減（如 Figure 2）。而從整體社會的角度來看﹐概念市集讓商業組織從垂直整合演變成以競合為特徵的網路形態。大公司固然還可居於領導地位﹐但小公司的影響力卻大為增加。

上兩段提到的核心競爭力﹑應變能力﹐以及價值網路﹐歸納其來﹐就是以極簡主義的經營模式﹑創造極大的價值﹐而背後的原則就是開放式的創新（Open Innovation）。簡單說﹐開放式創新就是將研發外放﹐顛覆了我們舊有的垂直整合的理念。這個概念在Web 2.0之前就有了﹐但是Web 2.0讓巨群協作成為企業經營的新典範﹐開放式創新的合作對象就從有限的夥伴無限延伸。

台灣這幾年的創意發展﹐瓶頸不在於是否創造創意﹐而是下一階段﹕利用創新的商業機制﹐創造創意的附加價值。維基經濟的開場對台灣而言是個轉機﹐因為創意的創造塑造了龐大的潛能﹐而維基經濟讓這潛能有機會無窮地發揮。概念市集以全球為顧客基礎﹑以全球為人才進行協作﹑進而以全球為價值開發空間﹐讓創意價值無限延伸（如Figure 3）﹐正可以做為台灣創意發展的下一步棋。

概念市集讓創新徹底實現商業價值（上）

原載於《數位時代》第一五二期

Colgate-Palmolive生產高露潔牙膏﹐但不可思議的是﹐這家跨國公司一直沒有找到有效將牙膏壓縮到膏管的方法﹐內部的研究人員費盡心思﹐但始終不得其解。最後﹐公司將這個傳統的問題丟到InnoCentive的網站上面。不久﹐一位化學家告訴了Colgate-Palmolive答案﹐解決了該公司的問題。答案十分簡單﹐只需要基礎化學知識﹐該名化學家輕易地得到了兩萬五千美金的報酬。

另外一家和InnoCentive類似的公司是NineSigma。它們的一個案例是有家紡織公司希望在襯衫塗上一層化學料劑﹐讓衣服不會折皺。這家紡織公司也是不得其解﹐最後找上了NineSigma﹐NineSigma將問題包裝成為表面化學的議題﹐在其網站上公佈﹐結果一名在半導體產業工作的工程師解決了。

這兩個例子都是利用Web 2.0的特性進行巨群協作（Mass Collaboration）。它們提供一個平台交換創意﹐並且提昇創意的價值。這基本概念和eBay類似﹐但因為交易的標的不是簡單的消費商品﹐而是創新﹑創意﹑或智慧財產﹐所以其商業模型（Business Model）也就異於從前。「維基經濟」（Wikinomics）的作者Don Tapscott稱之為Ideagora﹐概念市集。正如eBay讓許多人窖藏的舊貨有了管道行銷﹐概念市集讓許多創意概念有了商業化的機會。

概念市集對台灣而言有相當重要的意義。以工研院為例﹐他們研發出許多專利﹐但專利未必可以馬上﹑甚至有機會成為商品。窖藏專利事實上所費不貲﹐例如每年為了保持專利權所付得規費就是樁負擔。

此外﹐創意產業近年來一直受到重視。然而﹐文化創意產生的數量愈來愈多﹐產業卻沒有辦法一一消化﹐使之成為有價值的商品。華人是創意民族，不乏創意的源頭活水。但如果只是創意﹐而沒有一套商業機制讓創意成為一個完整的世界性商品﹐創意只停留在嬰兒期。

在新的紀元裡更是如此﹕Web 2.0的科技提供新的企業模式與合作方法﹐達成巨群協作的目標﹐像InnoCentive或NineSigma這樣的公司造就了不少成功交易。寶僑（Procter & Gamble）估計﹐九千個頂尖研究人才之中﹐有一個是在企業內部﹐但有兩百個存在於企業之外。也就是說﹐全球有一百八十萬個可用之才不為寶僑正式雇用﹐但卻在企業之外等待寶僑發掘。而從它百分之五十的商品概念來自企業外的目標看來﹐企業如果不能掌握這新的商業機制，就可能在Web 2.0時代落於後塵。台灣發展創意和智慧財產的能力不容小覷﹐但當創意發展出來之後的商業包裝﹐讓創意成為國際商品﹐卻形成創意和創新產業的瓶頸。