原載於數位時代第一五四期
五月廿一在紐約有場別開生面的研討會：企業第二版搖頭派對。名稱聳動，因為它就是要讓你注意：Web 2.0絕對不只是屬於消費世界，更重要的意義在於對企業的影響。
不止這樁，六月十八在波士頓又有個一樣主題的研討會，主講者（keynote speakers）包括思科（Cisco）負責新科技市場的資深副總裁、《維基經濟》（Wikinomics）的作者泰普史考特（Don Tapscott）、IBM蓮花公司的總經理、還有哈佛大學教授麥可菲（Andrew McAfee）。
麥可菲一年前於《史隆管理評論》發表了一篇文章，〈企業第二版：協同合作的新曙光〉。該文可以說在Web 2.0方興未艾之際，立刻燃起了另外一個讓人無法忽略的主題：到底企業該如何運用Web 2.0的科技與觀念，提出新的管理方式？麥可菲給了我們部分答案。
Web 2.0 的核心是巨群協作（mass collaboration），而一旦合作的對象打破一切地域、階級、教育的界限，就是一套最好的、直接的、樣本完全隨機的知識、顧客與員工管理。也因此，商業嗅覺靈敏的先驅者，如思科、IBM、哈佛大學、MIT等，就開始思索，如何將 Web 2.0 運用於企業界。麥可菲在 Web 2.0 初現端倪之際，就提出如此前瞻性的看法，也難怪因此而聲名大噪。
麥可菲指出，企業現有留存知識的管道或平台，無論是電子郵件、Intranet、還是入口網站，都不是知識管理的最佳工具。例如電子郵件，不是交換信件的雙方就無法得知內容，自然也就無法將內容留存在公司內部。而Intranet等平台是來去不留痕跡，而且只有極小的比例是經過它們留存的。但Web 2.0科技卻有了解決此一問題的方法。
首先，Web 2.0 的書寫工具如 wiki，讓留存知識普遍化。並且讓它再也不是員工額外的工作。不僅如此，其改版功能促進意見交流，並且記錄內容的演變。
其次，標籤（tag）改變了我們對知識管理的原則。我們過去對知識的分類採用的是分類法（taxonomy）。例如 Yahoo! ，它先設定一些類別，然後將需要分類的網站置放在各個類別之中。然而，一個網站可能屬於數個類別，而且分類法往往和我們平日對知識結構與關係的認知有所差距，使得分起類來扞格不入。而以標籤分類的方式是由下而上的，因此比較能夠反映我們真實的知識認知。
而標籤重要的意義還不止於此。因為它由下而上的特質，正好構成知識工作者一層無形的網路關係。他可以藉由一個或數個標籤，找到對類似主題有興趣的其他人士，並且同時知道他們曾經參訪過那些網站或平台。如此也將知識工作者的日常作業與存取的知識內涵透明化。
知識管理是個動態的過程。公司是不可能時時監視、完全掌握知識的累積和變更的。因此，如果能夠讓公司主動知道知識內容的改變，將大為提高知識管理的效率。當前的RSS就提供這樣的功能。
當這些 Web 2.0 工具觸發知識管理的革新、使得知識內容更為豐富的同時，知識的搜尋並不因此而混亂，反而更為有效。這就是Google帶給資訊界最大的貢獻。換句話說，基於當代搜尋工具的特質，公司應當更鼓勵員工分享與累積知識。
麥可菲的文章不僅讓我們認識到Web 2.0在商業上的應用，並且也讓企業界和學術界進一步地思索，除了知識管理之外，Web 2.0 對企業界還會有什麼影響，企業又應該如何因應﹖事實上，Web 2.0 的科技千變萬化，發展出的合作形態、以及形成的經濟規律也是錯綜複雜，因此企業是不可能不受其影響的。也因此，如果我們依舊存在著對 Web 2.0 世俗化的誤解，以為 Web 2.0 只是種社會交流的工具，充其量不過讓同好整合罷了，那在下一波的產業革命，只有坐以待斃。
企業因應 Web 2.0 最重要的關鍵，如上所說，就是了解它所發揮的集體協作的功能。因此，駕馭集體、創作智慧（Harness Collective Intelligence），是因應的首要。杜甫形容春雨，說「好雨知時節」。如此智慧之雨，自然是「潤物細無聲」﹔但它的影響卻是讓繁花綻放，滿城春色（花重錦官城）。所謂「駕馭集體、創作智慧」，應作如是觀。具體地說，就是創造一個參與架構，使得智慧的累積能夠無論在企業內外，自然進行。
此外，企業應該了解資料的重要性將更甚從前。由於Web 2.0 讓知識管理更為活絡，公司能夠累積的資料將有可能成指數成長。這一方面使得公司有機會讓具有知識價值的資料成為資產，同時也更能從資料中盡其精微，而極致高明之新義。
而Web 2.0的協作不僅在於內容，也在於軟體開發。如此一來，公司對科技工具的仰賴度勢必下降，這更顯得資料重要性的提昇。歐來利（Tim O’Reilly）給了此現象一個饒有妙趣的形容：Data Is the Next "Intel Inside"。
Web 2.0 的協作範圍不限於公司內部。當公司的萬仞之牆於無形中倒塌，企業要認識如何善加利用網路的特性，使得企業的無形疆域達於無窮，而不是保守抗拒。基本上，網路的特性有二：遍在性、長尾。遍在性指的是網路可以讓任何個體的影響及於無窮，讓企業的市場全球化。而長尾則指在遍在性之下，冷門商品提供過去沒有的消費者效用、創造甚至比熱門商品更多的利潤、使得乏人理睬的企業問題得到解決。不僅 Web 2.0 集體協作的特性、它的工具如 Mashup，讓網路裡的長尾現象不僅局限於交易，而躍居為企業經營之鑰。
正因為什麼都可以協作，軟體發展也不例外。一旦如此，許多軟體工程師、甚至普通人，就會根據需求，發展為特殊目的而設計的軟體。軟體因此不再是產品，而是服務。有人用一個新的名詞形容此一趨勢：SaaS：Software As a Service。這使得IT界企首盼望的SOA有了基本元素，進而使得 Business Process Management 不再只是神話。
我們甚至可以想像，因為一般人可以簡便地組裝所需要的軟體，自然就會有市場販售軟體「零件」，未來軟體發展就像到特力屋（或Home Depot）一樣，採購零件，再予以組裝。這對IT部門、公司，都會形成不小的衝擊﹔因為當前企業面臨的問題之一，就是朝令夕改，上有政策，但下卻無IT的對策；IT適應的速度永遠趕不上制度的改變。
這些所說的都不是神話，而是在IT領域的最新發展。這發展不見得顯現驚天動地的視覺或聽覺震撼，但對企業的影響卻極為深遠，這反而更襯脫出Web 2.0的重要性。
我們可以期待，Web 2.0、甚至 Enterprise 2.0 只是個開端。在未來幾年，不，幾個月的時間裡，管理第二版（Management 2.0）、電子商務第二版（e-Business 2.0）、顧客關係管理第二版（CRM 2.0）、甚至政府第二版（Government 2.0）、人種第二版（Human 2.0）都將出爐。只是這些宣傳標題是否有實質內涵，就只有自行判斷了。
2007年5月27日 星期日
2007年4月28日 星期六
概念市集讓創新徹底實現商業價值（下）
原載於《數位時代》第一五二期
古希臘人稱市集為亞格拉（Agora） ﹐原意是市民交換商品﹑意見﹑消息的場所。在那兒﹐有買方﹑有賣方﹑也有看熱鬧的﹐交易種類千變萬化。概念市集在維基經濟裡也已經開始運作﹐不過比較限於生化科技﹐著名的網站除了InnoCentive﹑NineSigma之外﹐還包括yet2.com。
歸納起來﹐這些網站有以下幾個功能。第一﹐它們開放了一個平臺﹐使得需要創意的公司可以搜尋創意﹐將它開發成產品。這些公司可能本身擁有具備競爭力的商業模型（Business Model）﹐有能力讓創意開發成商品。或者是公司的研發部門遇上瓶頸﹐希望有創意的人才能夠幫忙解決。
第二﹐它們另外一個平臺則是讓創意者可以公佈其構想﹐讓有興趣的公司開發成為商品。公司也可以根據需要﹐組成一個策略聯盟﹐共同開發創意的商業價值。此外﹐創意者也可能經由Web 2.0的功能﹐根據創意的特性組成一個為發展此一創意而設計的臨時性網路團隊﹐將創意商業化。
第三﹐各個創意者也可以將一些相關的創意串連﹐形成較為複雜﹑也比較能夠商業化的新創意。經過整體包裝和多方參與的創意﹐也比較有機會找到合適的開發者。
第四﹐概念市集提供參與者部落格的空間﹐因此可以交換經驗與意見。部落格除了討論成功的案例﹑最新的科技和概念發展﹑維基經濟的演變之外﹐也進行各個創意的初步審查﹐讓創意提供者有機會在正式尋求大公司青睞之前﹐可以通過世界的檢驗﹐讓個人創意更趨於成熟。
第五﹐這些網站有些已經開始和大學和研究中心合作﹐將它們發展出來的創意擺上市集。這對開發中國家的大學﹑包括台灣的大學最為有利﹐因為這些國家往往缺乏成熟的資本主義體系﹐不光是創意﹐甚至一般貨物都缺乏市場管道﹐因此一個全球性的概念市集可以讓它們的研究得以有效地推廣﹐獲得維基經濟所提供的助益。
根據以上幾個現有網站所提供的功能﹐我們可以歸納出概念市集的意涵。它和古希臘的亞格拉一樣﹐是個多方交易的平台。但這有別於Web 1.0 ﹐因為Web 1.0裡的交易是一對一或一對多﹐而在市集裡是多對多。這不僅是數量上的差別﹐更重要的是﹐多對多的文化形成廣泛深入的交流﹐讓不同創意和開發達到不同的整合。
和希臘亞格拉不同的是﹐客戶可以存在於世界的每一個角落﹐而且積極參與﹑更突顯創意的個性化。這對擅於開發創意﹑但卻沒有商業化創意經驗的經濟體最是福音。
概念市集不僅突破顧客的地理藩籬﹐也讓全球人才隨時為創意公司待命。因此在概念市集裡﹐開發創意的能力固然需要﹐但如何掌握核心價值﹑創造關聯（Context）﹑發揮催化作用﹐使得公司之外的全球人才可以在同一平臺上協作﹑創造商業價值﹐更為重要。這需要的是縝密的商業才華﹑國際視野﹑與跨文化的溝通能力﹐但卻都是台灣欠缺的。
有人形容台灣當前迫切需要的是T型人才組織﹐以區別傳統比較狹隘﹑上行下效的I型組織。T型人才組織就是一群綜效創造者（Synergizer）具備著通達的識見﹐開創新局﹐正因為這樣的特性﹐T型人才組織比較具備彈性﹑適應變局。T型裡的Synergizer正是概念市集裡的核心人才。
新時代的亞格拉除了最終商品的買賣﹐還提供了前所未有的服務﹐其中最重要的就是開發創意成為智慧財產﹐並進一步進行移轉、組合、整合、擴張﹐以大幅提高創意價值。
亞格拉創造了許多以創意為中心的生態系統（ecosystem）﹐在此﹐原始創意與關聯提供者（Context Provider）架構了維基商業組織﹐創造了一個動態的環境﹐使得創意可以在互動和演化的自然機制裡不斷地提昇價值。（如Figure 1）提供者不需要龐大的組織﹑甚至不需要太多研發或資訊﹐它所面臨的挑戰就是創造和確保此一自然機制﹐使得全球參與有效地為創意提昇價值﹐而成功的機制也自然成為此類關聯提供者的核心競爭力。一旦掌握了這個核心競爭力﹑並且擁有靈活的應變能力﹐就可以根據創意的特性﹐重新組織不同的生態系統﹐使得創意管理達到最適化。
亞格拉也讓公司的價值主張（Value Proposition）遠遠地超越了公司的邊界﹐因為創造價值的不僅是公司的職員。公司也不需要像過去一樣龐大﹐因為再怎麼大﹐也沒有世界大。從傳統的公司到供應鏈﹑到合作夥伴共同組織成的網路關係﹑再到以全球為網路關係的概念市集﹐我們看到價值的擴張伴隨著公司所需組織的縮減（如 Figure 2）。而從整體社會的角度來看﹐概念市集讓商業組織從垂直整合演變成以競合為特徵的網路形態。大公司固然還可居於領導地位﹐但小公司的影響力卻大為增加。
上兩段提到的核心競爭力﹑應變能力﹐以及價值網路﹐歸納其來﹐就是以極簡主義的經營模式﹑創造極大的價值﹐而背後的原則就是開放式的創新（Open Innovation）。簡單說﹐開放式創新就是將研發外放﹐顛覆了我們舊有的垂直整合的理念。這個概念在Web 2.0之前就有了﹐但是Web 2.0讓巨群協作成為企業經營的新典範﹐開放式創新的合作對象就從有限的夥伴無限延伸。
台灣這幾年的創意發展﹐瓶頸不在於是否創造創意﹐而是下一階段﹕利用創新的商業機制﹐創造創意的附加價值。維基經濟的開場對台灣而言是個轉機﹐因為創意的創造塑造了龐大的潛能﹐而維基經濟讓這潛能有機會無窮地發揮。概念市集以全球為顧客基礎﹑以全球為人才進行協作﹑進而以全球為價值開發空間﹐讓創意價值無限延伸（如Figure 3）﹐正可以做為台灣創意發展的下一步棋。
古希臘人稱市集為亞格拉（Agora） ﹐原意是市民交換商品﹑意見﹑消息的場所。在那兒﹐有買方﹑有賣方﹑也有看熱鬧的﹐交易種類千變萬化。概念市集在維基經濟裡也已經開始運作﹐不過比較限於生化科技﹐著名的網站除了InnoCentive﹑NineSigma之外﹐還包括yet2.com。
歸納起來﹐這些網站有以下幾個功能。第一﹐它們開放了一個平臺﹐使得需要創意的公司可以搜尋創意﹐將它開發成產品。這些公司可能本身擁有具備競爭力的商業模型（Business Model）﹐有能力讓創意開發成商品。或者是公司的研發部門遇上瓶頸﹐希望有創意的人才能夠幫忙解決。
第二﹐它們另外一個平臺則是讓創意者可以公佈其構想﹐讓有興趣的公司開發成為商品。公司也可以根據需要﹐組成一個策略聯盟﹐共同開發創意的商業價值。此外﹐創意者也可能經由Web 2.0的功能﹐根據創意的特性組成一個為發展此一創意而設計的臨時性網路團隊﹐將創意商業化。
第三﹐各個創意者也可以將一些相關的創意串連﹐形成較為複雜﹑也比較能夠商業化的新創意。經過整體包裝和多方參與的創意﹐也比較有機會找到合適的開發者。
第四﹐概念市集提供參與者部落格的空間﹐因此可以交換經驗與意見。部落格除了討論成功的案例﹑最新的科技和概念發展﹑維基經濟的演變之外﹐也進行各個創意的初步審查﹐讓創意提供者有機會在正式尋求大公司青睞之前﹐可以通過世界的檢驗﹐讓個人創意更趨於成熟。
第五﹐這些網站有些已經開始和大學和研究中心合作﹐將它們發展出來的創意擺上市集。這對開發中國家的大學﹑包括台灣的大學最為有利﹐因為這些國家往往缺乏成熟的資本主義體系﹐不光是創意﹐甚至一般貨物都缺乏市場管道﹐因此一個全球性的概念市集可以讓它們的研究得以有效地推廣﹐獲得維基經濟所提供的助益。
根據以上幾個現有網站所提供的功能﹐我們可以歸納出概念市集的意涵。它和古希臘的亞格拉一樣﹐是個多方交易的平台。但這有別於Web 1.0 ﹐因為Web 1.0裡的交易是一對一或一對多﹐而在市集裡是多對多。這不僅是數量上的差別﹐更重要的是﹐多對多的文化形成廣泛深入的交流﹐讓不同創意和開發達到不同的整合。
和希臘亞格拉不同的是﹐客戶可以存在於世界的每一個角落﹐而且積極參與﹑更突顯創意的個性化。這對擅於開發創意﹑但卻沒有商業化創意經驗的經濟體最是福音。
概念市集不僅突破顧客的地理藩籬﹐也讓全球人才隨時為創意公司待命。因此在概念市集裡﹐開發創意的能力固然需要﹐但如何掌握核心價值﹑創造關聯（Context）﹑發揮催化作用﹐使得公司之外的全球人才可以在同一平臺上協作﹑創造商業價值﹐更為重要。這需要的是縝密的商業才華﹑國際視野﹑與跨文化的溝通能力﹐但卻都是台灣欠缺的。
有人形容台灣當前迫切需要的是T型人才組織﹐以區別傳統比較狹隘﹑上行下效的I型組織。T型人才組織就是一群綜效創造者（Synergizer）具備著通達的識見﹐開創新局﹐正因為這樣的特性﹐T型人才組織比較具備彈性﹑適應變局。T型裡的Synergizer正是概念市集裡的核心人才。
新時代的亞格拉除了最終商品的買賣﹐還提供了前所未有的服務﹐其中最重要的就是開發創意成為智慧財產﹐並進一步進行移轉、組合、整合、擴張﹐以大幅提高創意價值。
亞格拉創造了許多以創意為中心的生態系統（ecosystem）﹐在此﹐原始創意與關聯提供者（Context Provider）架構了維基商業組織﹐創造了一個動態的環境﹐使得創意可以在互動和演化的自然機制裡不斷地提昇價值。（如Figure 1）提供者不需要龐大的組織﹑甚至不需要太多研發或資訊﹐它所面臨的挑戰就是創造和確保此一自然機制﹐使得全球參與有效地為創意提昇價值﹐而成功的機制也自然成為此類關聯提供者的核心競爭力。一旦掌握了這個核心競爭力﹑並且擁有靈活的應變能力﹐就可以根據創意的特性﹐重新組織不同的生態系統﹐使得創意管理達到最適化。
亞格拉也讓公司的價值主張（Value Proposition）遠遠地超越了公司的邊界﹐因為創造價值的不僅是公司的職員。公司也不需要像過去一樣龐大﹐因為再怎麼大﹐也沒有世界大。從傳統的公司到供應鏈﹑到合作夥伴共同組織成的網路關係﹑再到以全球為網路關係的概念市集﹐我們看到價值的擴張伴隨著公司所需組織的縮減（如 Figure 2）。而從整體社會的角度來看﹐概念市集讓商業組織從垂直整合演變成以競合為特徵的網路形態。大公司固然還可居於領導地位﹐但小公司的影響力卻大為增加。
上兩段提到的核心競爭力﹑應變能力﹐以及價值網路﹐歸納其來﹐就是以極簡主義的經營模式﹑創造極大的價值﹐而背後的原則就是開放式的創新（Open Innovation）。簡單說﹐開放式創新就是將研發外放﹐顛覆了我們舊有的垂直整合的理念。這個概念在Web 2.0之前就有了﹐但是Web 2.0讓巨群協作成為企業經營的新典範﹐開放式創新的合作對象就從有限的夥伴無限延伸。
台灣這幾年的創意發展﹐瓶頸不在於是否創造創意﹐而是下一階段﹕利用創新的商業機制﹐創造創意的附加價值。維基經濟的開場對台灣而言是個轉機﹐因為創意的創造塑造了龐大的潛能﹐而維基經濟讓這潛能有機會無窮地發揮。概念市集以全球為顧客基礎﹑以全球為人才進行協作﹑進而以全球為價值開發空間﹐讓創意價值無限延伸（如Figure 3）﹐正可以做為台灣創意發展的下一步棋。
概念市集讓創新徹底實現商業價值（上）
原載於《數位時代》第一五二期
Colgate-Palmolive生產高露潔牙膏﹐但不可思議的是﹐這家跨國公司一直沒有找到有效將牙膏壓縮到膏管的方法﹐內部的研究人員費盡心思﹐但始終不得其解。最後﹐公司將這個傳統的問題丟到InnoCentive的網站上面。不久﹐一位化學家告訴了Colgate-Palmolive答案﹐解決了該公司的問題。答案十分簡單﹐只需要基礎化學知識﹐該名化學家輕易地得到了兩萬五千美金的報酬。
另外一家和InnoCentive類似的公司是NineSigma。它們的一個案例是有家紡織公司希望在襯衫塗上一層化學料劑﹐讓衣服不會折皺。這家紡織公司也是不得其解﹐最後找上了NineSigma﹐NineSigma將問題包裝成為表面化學的議題﹐在其網站上公佈﹐結果一名在半導體產業工作的工程師解決了。
這兩個例子都是利用Web 2.0的特性進行巨群協作（Mass Collaboration）。它們提供一個平台交換創意﹐並且提昇創意的價值。這基本概念和eBay類似﹐但因為交易的標的不是簡單的消費商品﹐而是創新﹑創意﹑或智慧財產﹐所以其商業模型（Business Model）也就異於從前。「維基經濟」（Wikinomics）的作者Don Tapscott稱之為Ideagora﹐概念市集。正如eBay讓許多人窖藏的舊貨有了管道行銷﹐概念市集讓許多創意概念有了商業化的機會。
概念市集對台灣而言有相當重要的意義。以工研院為例﹐他們研發出許多專利﹐但專利未必可以馬上﹑甚至有機會成為商品。窖藏專利事實上所費不貲﹐例如每年為了保持專利權所付得規費就是樁負擔。
此外﹐創意產業近年來一直受到重視。然而﹐文化創意產生的數量愈來愈多﹐產業卻沒有辦法一一消化﹐使之成為有價值的商品。華人是創意民族，不乏創意的源頭活水。但如果只是創意﹐而沒有一套商業機制讓創意成為一個完整的世界性商品﹐創意只停留在嬰兒期。
在新的紀元裡更是如此﹕Web 2.0的科技提供新的企業模式與合作方法﹐達成巨群協作的目標﹐像InnoCentive或NineSigma這樣的公司造就了不少成功交易。寶僑（Procter & Gamble）估計﹐九千個頂尖研究人才之中﹐有一個是在企業內部﹐但有兩百個存在於企業之外。也就是說﹐全球有一百八十萬個可用之才不為寶僑正式雇用﹐但卻在企業之外等待寶僑發掘。而從它百分之五十的商品概念來自企業外的目標看來﹐企業如果不能掌握這新的商業機制，就可能在Web 2.0時代落於後塵。台灣發展創意和智慧財產的能力不容小覷﹐但當創意發展出來之後的商業包裝﹐讓創意成為國際商品﹐卻形成創意和創新產業的瓶頸。
Colgate-Palmolive生產高露潔牙膏﹐但不可思議的是﹐這家跨國公司一直沒有找到有效將牙膏壓縮到膏管的方法﹐內部的研究人員費盡心思﹐但始終不得其解。最後﹐公司將這個傳統的問題丟到InnoCentive的網站上面。不久﹐一位化學家告訴了Colgate-Palmolive答案﹐解決了該公司的問題。答案十分簡單﹐只需要基礎化學知識﹐該名化學家輕易地得到了兩萬五千美金的報酬。
另外一家和InnoCentive類似的公司是NineSigma。它們的一個案例是有家紡織公司希望在襯衫塗上一層化學料劑﹐讓衣服不會折皺。這家紡織公司也是不得其解﹐最後找上了NineSigma﹐NineSigma將問題包裝成為表面化學的議題﹐在其網站上公佈﹐結果一名在半導體產業工作的工程師解決了。
這兩個例子都是利用Web 2.0的特性進行巨群協作（Mass Collaboration）。它們提供一個平台交換創意﹐並且提昇創意的價值。這基本概念和eBay類似﹐但因為交易的標的不是簡單的消費商品﹐而是創新﹑創意﹑或智慧財產﹐所以其商業模型（Business Model）也就異於從前。「維基經濟」（Wikinomics）的作者Don Tapscott稱之為Ideagora﹐概念市集。正如eBay讓許多人窖藏的舊貨有了管道行銷﹐概念市集讓許多創意概念有了商業化的機會。
概念市集對台灣而言有相當重要的意義。以工研院為例﹐他們研發出許多專利﹐但專利未必可以馬上﹑甚至有機會成為商品。窖藏專利事實上所費不貲﹐例如每年為了保持專利權所付得規費就是樁負擔。
此外﹐創意產業近年來一直受到重視。然而﹐文化創意產生的數量愈來愈多﹐產業卻沒有辦法一一消化﹐使之成為有價值的商品。華人是創意民族，不乏創意的源頭活水。但如果只是創意﹐而沒有一套商業機制讓創意成為一個完整的世界性商品﹐創意只停留在嬰兒期。
在新的紀元裡更是如此﹕Web 2.0的科技提供新的企業模式與合作方法﹐達成巨群協作的目標﹐像InnoCentive或NineSigma這樣的公司造就了不少成功交易。寶僑（Procter & Gamble）估計﹐九千個頂尖研究人才之中﹐有一個是在企業內部﹐但有兩百個存在於企業之外。也就是說﹐全球有一百八十萬個可用之才不為寶僑正式雇用﹐但卻在企業之外等待寶僑發掘。而從它百分之五十的商品概念來自企業外的目標看來﹐企業如果不能掌握這新的商業機制，就可能在Web 2.0時代落於後塵。台灣發展創意和智慧財產的能力不容小覷﹐但當創意發展出來之後的商業包裝﹐讓創意成為國際商品﹐卻形成創意和創新產業的瓶頸。
2007年4月25日 星期三
維基經濟發揮網路的最大效能
以經濟為主體的二十一世紀正迎接著Web 2.0的來臨，似乎已經是個正在發酵的社會風潮、甚至即將成為未來經濟的磐石。然而到底什麼是Web 2.0？Web 1.0發展之初，我們看到看到網路瀏覽器傳送遠端的圖像到我們的電腦螢幕，然而Web 2.0卻沒有如此地讓我們眼睛為之一亮。那麼它是否只是永不兌現的花言巧語？我們就來分析，為什麼Web 2.0有可能成為另一波資訊革命、為什麼ZDNET大膽預測，微軟不是Google的對手。
我們先從維基百科入手，了解為什麼它和Web 1.0的網站不一樣。維基百科最明顯的特徵就是巨群協作（Mass Collaboration），也就是說，維基百科提供一個歸類為「共筆」（wiki）的編輯平台，任何人在此都可以自由地增加和修改百科全書裡的條文。然而，合作並不是一個新的概念，那麼它為什麼在Web 2.0時代裡顯現不同呢？
從科技面來說，維基百科奠定在維基平台，而此種平台有著許多Web 1.0沒有的特徵。這些特徵最重要的就是以網路瀏覽器為介面的網頁編輯。在維基之前，我們編輯網頁用的是FrontPage或是Dreamweaver等類似的軟體。這些軟體的功能或許讓人驚羨，但它們不能讓作者登入遠方的Server、直接對儲存在Server的文章進行修正，當然就更沒有可以比較相同條文前後版本的功能。如果不是合作，這些功能是沒有必要的。然而，這些卻是維基的關鍵。
即使這樣的平台在技術上並不是個躍進，但在觀念上卻和前代南轅北轍。首先，共筆強調合作，而以往軟體發展重視的是保護。難道共筆就沒有安全防護，可以讓惡客瞎搞嗎？倒也未必，共筆畢竟提供了最基本的防護，也就是說，即使一些共筆編輯工具盡可能讓作者可以自由編修，但它們還是會要求作者登入，然後運用cookie偵測其位置。
但共筆最重要的防護措施是建立在「網路外部性」（Network Externality）之上。也就是說，倘若惡客動了手腳，散布在全球的其他網友可以修正。沒錯，共筆的開放系統讓惡客有機可乘，但也讓善意的網友可以輕易修復。善意者畢竟和惡客比例懸殊，只要時間夠長、參與者數量無限擴張，這種自我修復的機制就能充分發揮。
如此的防護系統，作用於無形，有人稱為「軟性安全」（Soft Security）。這個概念其實充分發揮了傳統中國哲學。《老子》是如此形容水的：「天下莫柔弱於水，而攻堅強者莫之能勝，以其無以易之。」而水發揮作用的根本元素就是時間和大量，而機制就是自我調控。
也有人以為，即使維基百科容許地球上的任何一個人自由參與，但真正有閒情逸致全身參與的人恐怕不多。維基百科無法解決這個限制，但它目前也不需解決，因為幾百萬條綱目已經證實這不是問題。
然而，以英文為基礎的維基百科如果跨足中文界，「參與」是否會因為中西文化的差異而依然是個問題呢？如果我們比較它的中英文綱目數量，我們必須承認它是。解決這個問題的方式之一，是將參與嵌入個人一般的生活當中。例如，我們在編修自己的音樂收藏的同時，也將音樂的資訊貢獻給了網路社會。
幾年前沸沸揚揚的Napster而今起死回生，靠的就是這一套新的商業模型。我們今天如果還是將Napster視為版權的侵犯者，那就失去了了解Web 2.0的焦點，因為Napster代表了新一代的網路價值觀。新一代不僅將自利行為和利他效果結合，發揮亞當斯密傳統的經濟學精神；更在網路社群裡形成新的道德網、達到自律，以社群的方式建構軟性安全的機制。
維基百科和Napster的管理員甚至連協調者（Coordinator）的角色都談不上，倒不如說是召集人（Syndicator）。他們的任務是非常消極地提供一個全球可以協作的平台。例如Napster提供一個下載區，方便讓使用者編輯自己的音樂時，也更新網上的資料。然而，卻是這消極的管理態度，成就了網路的最大效能。
所有這些都可以說是巨群協作和網路外部性的的綜合效果。在Web 1.0時代，網路依然是電腦桌面的延伸，但在Web 2.0時代，因為巨群協作，整個網路成為平台， 甚至在未來，大多數的資訊和公事都可以在網路上完成。這種區別是十分關鍵的，因為這意味著資訊時代將從此以PC操作系統為平台，進化到PC就只是全球網路平台的介面，而且只是介面之一。在PC時代裡，掌握操作系統的微軟，橫掃所有致命軟體工具（Killer Apps），獨霸天下。但當平台轉變，鹿死誰手，尚未可知。
我們先從維基百科入手，了解為什麼它和Web 1.0的網站不一樣。維基百科最明顯的特徵就是巨群協作（Mass Collaboration），也就是說，維基百科提供一個歸類為「共筆」（wiki）的編輯平台，任何人在此都可以自由地增加和修改百科全書裡的條文。然而，合作並不是一個新的概念，那麼它為什麼在Web 2.0時代裡顯現不同呢？
從科技面來說，維基百科奠定在維基平台，而此種平台有著許多Web 1.0沒有的特徵。這些特徵最重要的就是以網路瀏覽器為介面的網頁編輯。在維基之前，我們編輯網頁用的是FrontPage或是Dreamweaver等類似的軟體。這些軟體的功能或許讓人驚羨，但它們不能讓作者登入遠方的Server、直接對儲存在Server的文章進行修正，當然就更沒有可以比較相同條文前後版本的功能。如果不是合作，這些功能是沒有必要的。然而，這些卻是維基的關鍵。
即使這樣的平台在技術上並不是個躍進，但在觀念上卻和前代南轅北轍。首先，共筆強調合作，而以往軟體發展重視的是保護。難道共筆就沒有安全防護，可以讓惡客瞎搞嗎？倒也未必，共筆畢竟提供了最基本的防護，也就是說，即使一些共筆編輯工具盡可能讓作者可以自由編修，但它們還是會要求作者登入，然後運用cookie偵測其位置。
但共筆最重要的防護措施是建立在「網路外部性」（Network Externality）之上。也就是說，倘若惡客動了手腳，散布在全球的其他網友可以修正。沒錯，共筆的開放系統讓惡客有機可乘，但也讓善意的網友可以輕易修復。善意者畢竟和惡客比例懸殊，只要時間夠長、參與者數量無限擴張，這種自我修復的機制就能充分發揮。
如此的防護系統，作用於無形，有人稱為「軟性安全」（Soft Security）。這個概念其實充分發揮了傳統中國哲學。《老子》是如此形容水的：「天下莫柔弱於水，而攻堅強者莫之能勝，以其無以易之。」而水發揮作用的根本元素就是時間和大量，而機制就是自我調控。
也有人以為，即使維基百科容許地球上的任何一個人自由參與，但真正有閒情逸致全身參與的人恐怕不多。維基百科無法解決這個限制，但它目前也不需解決，因為幾百萬條綱目已經證實這不是問題。
然而，以英文為基礎的維基百科如果跨足中文界，「參與」是否會因為中西文化的差異而依然是個問題呢？如果我們比較它的中英文綱目數量，我們必須承認它是。解決這個問題的方式之一，是將參與嵌入個人一般的生活當中。例如，我們在編修自己的音樂收藏的同時，也將音樂的資訊貢獻給了網路社會。
幾年前沸沸揚揚的Napster而今起死回生，靠的就是這一套新的商業模型。我們今天如果還是將Napster視為版權的侵犯者，那就失去了了解Web 2.0的焦點，因為Napster代表了新一代的網路價值觀。新一代不僅將自利行為和利他效果結合，發揮亞當斯密傳統的經濟學精神；更在網路社群裡形成新的道德網、達到自律，以社群的方式建構軟性安全的機制。
維基百科和Napster的管理員甚至連協調者（Coordinator）的角色都談不上，倒不如說是召集人（Syndicator）。他們的任務是非常消極地提供一個全球可以協作的平台。例如Napster提供一個下載區，方便讓使用者編輯自己的音樂時，也更新網上的資料。然而，卻是這消極的管理態度，成就了網路的最大效能。
所有這些都可以說是巨群協作和網路外部性的的綜合效果。在Web 1.0時代，網路依然是電腦桌面的延伸，但在Web 2.0時代，因為巨群協作，整個網路成為平台， 甚至在未來，大多數的資訊和公事都可以在網路上完成。這種區別是十分關鍵的，因為這意味著資訊時代將從此以PC操作系統為平台，進化到PC就只是全球網路平台的介面，而且只是介面之一。在PC時代裡，掌握操作系統的微軟，橫掃所有致命軟體工具（Killer Apps），獨霸天下。但當平台轉變，鹿死誰手，尚未可知。
Web 1.0 | Web 2.0 |
以PC為商業平台，網路是PC的延伸 | 以網路為商業平台，PC只是介面 |
協作對象為相關產業，全球消費價值 | 巨群協作，全球共同創造價值 |
基本產品開發平台：API | 基本的產品開發平台：wiki |
強制性安全防護 | 軟性安全防護 |
網路外部性適用於市場佔用率 | 網路外部性表現在各個層面 |
你死我生 | 自利利他 |
為了市佔率，公司為一戰鬥團體 | 為了延伸網路外部性，公司角色消極 |
| 經營哲學：亞歷山大式的英雄主義 | 經營哲學：老子的無為主義 |
2007年4月20日 星期五
維基經濟的啟示
（改寫自「數位時代」第一五一期原作者文章之一部分）
維基經濟的核心是巨群協作﹐而它的應用可以是各個層面的。除了專利之外﹐可以歸納為以下幾點﹕
第一﹐任何公司只要涉及研究發展﹐都可以將巨群協作的特性融入公司文化中。原則是掌握關鍵技術、公司的方向、世界的趨勢，然後讓全世界盡入彀中，為自己的公司創造發明，然後運用維基經濟的機制，讓創造發明成為公司的生財工具。所以﹐廠商不僅是發明者，而且是願景者（visionary）。
其次是掃除傳統上敝帚自珍的心態，尤其對於夕陽產業，開放商業機密可能的負面影響有限，但以全球參與為救亡重典，潛力卻可能無窮。
第三，台灣更應乘機從OEM進入ODM ，再從ODM真正成為下游跨國企業的策略夥伴。過去的生產線是垂直線性的，但維基經濟時代裡卻不一樣。透過協同共工和各種平臺，上游廠商如台灣的ODM不僅是一個命令一個動作的接單者，也大有機會成為參與者。而下單的跨國企業也未必不希望如此，因為維基經濟的成功典範，證明了開放全球參與對他們競爭優勢的幫助。這樣，台灣經濟才能夠從配角成為主角。
第四，配合台灣中小企業眾多的性質和目前創意產業的國政方針，台灣更應發展類似yet2.com的「概念市集」，讓創意者有個平臺交易。概念市集一如當前的網路市集（Internet Marketplace），但交易的商品不是消費財，而是創意﹔交易的項目也不僅是單純的一對一買賣，而是透過集體努力，開發創意成為智慧財產，並進一步進行移轉、組合、整合、擴張，以大幅提高創意的附加價值。
維基經濟是Web 2.0衍生的經濟現象﹐而Web 2.0並不是與Web 1.0決裂之後的產物﹐它們之間有著明顯的傳承關係﹐尤其是對Web 1.0後期所發展出來的種種e-Business的應用技術﹐例如顧客關係，之間的承接是有著顯著的策略意義的。在Web 1.0時代﹐我們已經知道如何運用大量客製化（mass customization）。這點，台灣的捷安特早已是成功的先例。捷安特的GPS（Giant Production System）運用大量客製化（mass customization），成功地掌握了Web 1.0促進商業的契機。而在Web 2.0，下一步就是將客製化從對單一消費者本身特殊需求的滿足，發展到全球消費者參與其GPS，使得研發設計全球化。也就是說﹐不僅是在生產的尾端提供消費者多樣選擇產品的機會﹐而是在生產的最尖端—研發階段﹐就讓生產者和消費者進行廣泛地的﹑辨證性的互動。如此﹐顧客再也不只是顧客，而且是價值鏈的一環。
維基經濟同時也對非英語國家發出了英語能力的警訊﹐因為維基經濟是更為深入﹑廣泛﹑全面﹑積極的全球合作﹐而合作的溝通工具自然是英文。這和八○年代開始的地球村有著本質的不同。在維基經濟裡，參與和驅動參與才能生存，而全球的參與是不能捨英語而他求的。
矽谷傳奇的創投家﹑KPCB合夥人John Doerr曾經提過，在Web 1.0裡，獲利機會是無限延伸的。這話在Web 2.0更為正確。過去，交易無遠弗屆，創造了無數商機﹔而今天，群體合作無遠弗屆，商機正在降臨，這就是維基經濟。我們只有更確切地了解維基經濟的特質與對策，才可以站在浪頭﹐甚至形成一個超越既定國界的全球帝國。
維基經濟的核心是巨群協作﹐而它的應用可以是各個層面的。除了專利之外﹐可以歸納為以下幾點﹕
第一﹐任何公司只要涉及研究發展﹐都可以將巨群協作的特性融入公司文化中。原則是掌握關鍵技術、公司的方向、世界的趨勢，然後讓全世界盡入彀中，為自己的公司創造發明，然後運用維基經濟的機制，讓創造發明成為公司的生財工具。所以﹐廠商不僅是發明者，而且是願景者（visionary）。
其次是掃除傳統上敝帚自珍的心態，尤其對於夕陽產業，開放商業機密可能的負面影響有限，但以全球參與為救亡重典，潛力卻可能無窮。
第三，台灣更應乘機從OEM進入ODM ，再從ODM真正成為下游跨國企業的策略夥伴。過去的生產線是垂直線性的，但維基經濟時代裡卻不一樣。透過協同共工和各種平臺，上游廠商如台灣的ODM不僅是一個命令一個動作的接單者，也大有機會成為參與者。而下單的跨國企業也未必不希望如此，因為維基經濟的成功典範，證明了開放全球參與對他們競爭優勢的幫助。這樣，台灣經濟才能夠從配角成為主角。
第四，配合台灣中小企業眾多的性質和目前創意產業的國政方針，台灣更應發展類似yet2.com的「概念市集」，讓創意者有個平臺交易。概念市集一如當前的網路市集（Internet Marketplace），但交易的商品不是消費財，而是創意﹔交易的項目也不僅是單純的一對一買賣，而是透過集體努力，開發創意成為智慧財產，並進一步進行移轉、組合、整合、擴張，以大幅提高創意的附加價值。
維基經濟是Web 2.0衍生的經濟現象﹐而Web 2.0並不是與Web 1.0決裂之後的產物﹐它們之間有著明顯的傳承關係﹐尤其是對Web 1.0後期所發展出來的種種e-Business的應用技術﹐例如顧客關係，之間的承接是有著顯著的策略意義的。在Web 1.0時代﹐我們已經知道如何運用大量客製化（mass customization）。這點，台灣的捷安特早已是成功的先例。捷安特的GPS（Giant Production System）運用大量客製化（mass customization），成功地掌握了Web 1.0促進商業的契機。而在Web 2.0，下一步就是將客製化從對單一消費者本身特殊需求的滿足，發展到全球消費者參與其GPS，使得研發設計全球化。也就是說﹐不僅是在生產的尾端提供消費者多樣選擇產品的機會﹐而是在生產的最尖端—研發階段﹐就讓生產者和消費者進行廣泛地的﹑辨證性的互動。如此﹐顧客再也不只是顧客，而且是價值鏈的一環。
維基經濟同時也對非英語國家發出了英語能力的警訊﹐因為維基經濟是更為深入﹑廣泛﹑全面﹑積極的全球合作﹐而合作的溝通工具自然是英文。這和八○年代開始的地球村有著本質的不同。在維基經濟裡，參與和驅動參與才能生存，而全球的參與是不能捨英語而他求的。
矽谷傳奇的創投家﹑KPCB合夥人John Doerr曾經提過，在Web 1.0裡，獲利機會是無限延伸的。這話在Web 2.0更為正確。過去，交易無遠弗屆，創造了無數商機﹔而今天，群體合作無遠弗屆，商機正在降臨，這就是維基經濟。我們只有更確切地了解維基經濟的特質與對策，才可以站在浪頭﹐甚至形成一個超越既定國界的全球帝國。
Web 2.0 的深層意義
（改寫自「數位時代」第一五一期原作者文章之一部分）
如果我們翻開2006年以來的科技刊物，不難發現報導最多、討論也最多的主題大概就是Web 2.0了。許多新的網站以Web 2.0的概念經營，並且成為大網站購併的對象。然而，這些新一代創業公司成功的故事，除了重複九○年代末期的矽谷，還有什麼新的意義？其實，不管是Web 1.0或是Web 2.0，還是任何新的科技發展，甚至是舊科技有了新的運用，如果我們只將這些當成新聞、侷限為個別的成功故事，那就完全忽略了它們潛在的、巨大的影響。
深一層地說，個別故事是零星的社會現象，但一名經濟學家或社會學家看的不是個別的故事，而是這些故事底層的意義。一旦底層的意義挖開之後，我們才可以真正認識到這些社會現象的成因與影響。
我們可以這麼說，Web 2.0不只是簡單的社會現象，而是牽涉了基本經濟體系的改變。社會現象和經濟體系是不同的。社會現象有待觀察和了解，而經濟體系則形成規律。了解經濟體系的規律十分重要，因為這樣我們才可以掌握未來的趨勢．當然，任何一個經濟規律的形成，一定是社會現象的不斷累積，只有當量變有了一定的規模，質變才可以發生。而從量變到質變的過渡期，也就是商業機會最容易攫取的時候。Web 2.0如今的發展階段，正可以說是此一過渡時期。而當質變完成，商業的機制也就形成了。
如此的科技發展階段看法，正可以用來描繪Web 1.0。WWW發展之始立刻形成風潮，但它真正的經濟效應要到電子商務（e-Commerce）之後才彰顯。WWW最初的使用是學術界搜尋資料，但很快地，人們對它的效用就有了新的認知，也就是WWW可以做為任何電腦使用者和世界接觸的平台。之後，電子商務開始。電子商務不僅創造了新的交易手段，更成了新的經濟規律，使得原本相對平靜均衡的經濟體系傾斜，產生不對稱性，而能夠掌握先機的人就利用這不對稱性致富成功。
如今的Web 2.0也似乎循著類似的軌跡前進。許多人開始慢慢了解﹐WWW除了電子商務以外﹐還有許多意想不到的應用，例如線上合作、資料分類、信息分享等等。而這些功能的商業價值目前還在探討。這就表示Web 2.0正在處於一個量變轉向質變的階段。也預示著Web 2.0有可能步上1.0的後塵，讓洞燭先機的行動者脫胎換骨。
這種對趨勢的判斷事實上有著切實的基礎，也就是一個新的概念：維基經濟。維基經濟一詞是泰普史考特（Don Tapscott）等人在同名新著中提出的概念，源自於維基百科Wikipedia。泰普史考特的著作讓我們理解到，Web 2.0不僅是一些新網站呈現了一些新的功能，更重要的是它對企業經營起了根本性的變化。而正是這些變化﹐讓我們必須對Web 2.0正眼對待。
如果我們翻開2006年以來的科技刊物，不難發現報導最多、討論也最多的主題大概就是Web 2.0了。許多新的網站以Web 2.0的概念經營，並且成為大網站購併的對象。然而，這些新一代創業公司成功的故事，除了重複九○年代末期的矽谷，還有什麼新的意義？其實，不管是Web 1.0或是Web 2.0，還是任何新的科技發展，甚至是舊科技有了新的運用，如果我們只將這些當成新聞、侷限為個別的成功故事，那就完全忽略了它們潛在的、巨大的影響。
深一層地說，個別故事是零星的社會現象，但一名經濟學家或社會學家看的不是個別的故事，而是這些故事底層的意義。一旦底層的意義挖開之後，我們才可以真正認識到這些社會現象的成因與影響。
我們可以這麼說，Web 2.0不只是簡單的社會現象，而是牽涉了基本經濟體系的改變。社會現象和經濟體系是不同的。社會現象有待觀察和了解，而經濟體系則形成規律。了解經濟體系的規律十分重要，因為這樣我們才可以掌握未來的趨勢．當然，任何一個經濟規律的形成，一定是社會現象的不斷累積，只有當量變有了一定的規模，質變才可以發生。而從量變到質變的過渡期，也就是商業機會最容易攫取的時候。Web 2.0如今的發展階段，正可以說是此一過渡時期。而當質變完成，商業的機制也就形成了。
如此的科技發展階段看法，正可以用來描繪Web 1.0。WWW發展之始立刻形成風潮，但它真正的經濟效應要到電子商務（e-Commerce）之後才彰顯。WWW最初的使用是學術界搜尋資料，但很快地，人們對它的效用就有了新的認知，也就是WWW可以做為任何電腦使用者和世界接觸的平台。之後，電子商務開始。電子商務不僅創造了新的交易手段，更成了新的經濟規律，使得原本相對平靜均衡的經濟體系傾斜，產生不對稱性，而能夠掌握先機的人就利用這不對稱性致富成功。
如今的Web 2.0也似乎循著類似的軌跡前進。許多人開始慢慢了解﹐WWW除了電子商務以外﹐還有許多意想不到的應用，例如線上合作、資料分類、信息分享等等。而這些功能的商業價值目前還在探討。這就表示Web 2.0正在處於一個量變轉向質變的階段。也預示著Web 2.0有可能步上1.0的後塵，讓洞燭先機的行動者脫胎換骨。
這種對趨勢的判斷事實上有著切實的基礎，也就是一個新的概念：維基經濟。維基經濟一詞是泰普史考特（Don Tapscott）等人在同名新著中提出的概念，源自於維基百科Wikipedia。泰普史考特的著作讓我們理解到，Web 2.0不僅是一些新網站呈現了一些新的功能，更重要的是它對企業經營起了根本性的變化。而正是這些變化﹐讓我們必須對Web 2.0正眼對待。
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