原載於數位時代第一六○期
運用Web 2.0的觀念在公司內部進行協同合作，在台灣雖然是個新的概念，但在美國，財星五百大基本上都已經開始進行了。
以美國財星百大之一的X公司來說，他們使用Atlassian Confluence這套企業維基（corporate wiki）工具進行企業內部的協同合作。軟體本身並沒有任何問題，但如何運用這套軟體，卻是項挑戰。
我們克服軟體發展面臨的困難，往往從編程（Coding）著手，但美國的公司都明白，編程根本無法解決核心問題。因為類似像企業維基這樣的軟體，人的因素才是核心。
企業維基所面臨的困難，一言以蔽之，主要是如何避免公司成員面對新的企業架構的規劃模式—協同合作，感到莫衷一是。因此，如何建立明確的規範與賞罰、使參與者有案可循、讓參與討論不致離題，將會是公司的首要目標。我們就想談談，公司如何順利地運用企業維基。
中國人說，不患寡而患不均。對於財勢龐大的財星五百而言，如果他們願意發展企業維基，經費不是問題，問題是在於如何妥善運用經費，使得真正有貢獻的人能夠得到獎勵。
以中國人中央集權的管理方式處理獎勵，是永遠無法公平的，更不要提處理分權色彩極為明顯的企業維基。既是分權，企業維基的獎勵措施可以用分權的方式實施，貫徹所謂的賢能政治（meritocracy）。
賢能政治基本的意義是獎賞取決於個人所貢獻的文字。個人的貢獻可以分為主觀衡量和客觀評分兩方面判斷。客觀評分指的是公司所有的員工針對在企業維基上各個討論進行評量，類似問卷的來客指標（Likert Scale），由答題者針對受測對象表現的好壞選擇一到五分。分數愈高的文章，貢獻也就愈大，也就愈值得獎勵。
主觀衡量指的是針對意見提供者的內容質量進行基本分析。分析的角度雖然主觀，但方法還是客觀的。例如今年八月在台北召開的Wikimania年會上，加州大學聖塔克魯茲（University of California at Santa Cruz）教授阿法若（Luca de Alfaro）就提出了一套「內容取向信譽系統content driven reputation system」。
阿法若提出的是一套衡量貢獻者信譽的方法。所謂信譽就是貢獻者的文章受到重視的程度，以及是否不具有爭議性。以維基百科來說明，維基百科上的文章都是各個作者自行刊登奉獻的。如果文章的點閱率高、並且存在的時間長、被他人修改的次數少，就表示文章有價值、作者的信譽也就比較高。反之，如果作者的文章在短時間失去了其讀者群、或遭到大量修改，作者的信譽就無法累積。這套系統不僅衡量文章的價值、也為作者信譽提出了評判的標準，並且藉由作者的信譽預測未來文章是否值得閱讀。除此之外，信譽系統還可以建立寫作規範，並且讓有信譽的作者享有編輯的權力。而最重要的是，一旦作者的信譽可以被衡量評分，就可以做為員工獎勵的依據。
Google的Page Ranking也可以做為衡量信譽的方法。Page Ranking的原理就是網頁的重要性不取決於它的點閱次數，因為點閱次數是可以操弄的。它決定於該網頁被其他網頁引用的多寡，而其他網頁的重要性也影響到該網頁本身的重要性。如果維基平台可以設計成個人部落格的形式，Google的這套系統就可以嵌入部落格之中。作者藉由提高個人著作的品質，增加其文章的重要性，從而落實評量制度，使得企業維基能夠成功推行。
另外一種測量資訊品質的方法就是利用文章壓縮的技巧。文章壓縮率愈高，表示該文章愈冗贅，品質也就打了折扣。文章壓縮是目前知識管理的一項重要議題。大家想必可以同意，當前知識管理的問題不在於資訊不足，而在於資訊太多，因此如何讓信息的傳遞與吸收有效率，比如何蒐集足夠的信息重要千百倍。壓縮法的例子之一是Alexander Ratushnyak等人的PAQ8HP12。他將一億字節的維基百科文檔壓縮成一千六百多萬字節，也就是說百分之八十以上的字節其實是贅語。根據壓縮率，公司就可以判定維基平台內文章的是否有效傳達信息、成為決定品質好壞的因素之一，並據此建立獎賞標準。
不過X公司另外還有項挑戰，就是怎樣動員員工，開始使用企業維基。首先，任何維基平台都可以視為一種不斷演化、而且平等的社群，因此由上而下的推動固然重要，但上層單位的角色如果太過積極，反而傷害了維基的未來發展，因為上層結構的規範未必能夠真正和由眾民組成、沒有階級色彩的維基世界吻合。因此上層單位與其主動推動，不如扮演觸媒的角色。X公司能做的事之一，是將企業維基融入即時通（instant messenger）之中，讓即時通成為推廣企業維基的跳板，甚至漸漸地和企業維基的功能合二為一。
X公司另外做的是運用模擬（simulation）。公司部門可以先擬定一個議題。議題可以不需要和IT有關，甚至和業務無關也無妨，但依據貢獻的品質，決定獎勵卻是與實際運作無異。模擬的重點是激發員工的參與，並且測試制度與軟體工具，因此模擬本身的議題愈能吸引員工愈好。
Web 2.0發展至今，意義是愈來愈多元了，但最重要的莫過於Web 2.0概念在公司內部的運用。X公司的案例，讓我們明白運用維基平台實際操作的法則，對於台灣的企業將是極重要的啟示。
2007年9月28日 星期五
企業內協同合作在美國的最新發展
原載於數位時代第一五九期
根據2006年IBM全球CEO調查，87%的CEO將協同合作列為創新的第一優先，重要性高於商業模型與流程。
企業將協同合作融入公司作業的原因很多，但一言以蔽之，就是將公司轉化為動態組織，使得公司可以不斷地、自然而然地創造出有用的構想。這也是合作之所以比商業模型還受到重視的原因：商業模型是創造出的構想，而協同合作是創造的動能。此外，協同合作集眾人之智，群策群力，使得決策透明化，決策成果能夠臻於最佳境界。
企業將協同合作融入公司作業的原因很多，但一言以蔽之，就是將公司轉化為動態組織，使得公司可以不斷地、自然而然地創造出有用的構想。這也是合作之所以比商業模型還受到重視的原因：商業模型是創造出的構想，而協同合作是創造的動能。此外，協同合作集眾人之智，群策群力，使得決策透明化，決策成果能夠臻於最佳境界。
美國許多大公司在兩年前其實就已經開始運用方法在公司內部推行協同合作。財星100大之一、屬於金融業的X公司就是一例。
X公司的資訊管理部門面臨標準化的問題。舉例來說，公司的資料庫應該是用IBM還是Oracle﹖如果是Oracle，那系統分析與設計的軟體又應該採用那一家廠商的？當軟體的選擇涉及企業整體，問題就更複雜了。企業軟體牽一髮而動全身，而且決策一旦訂定、計劃開始實施，幾乎無法更改。它們提供無數客製化的特點，公司必須決定那些該用，那些暫時不缺。然而，如此茲事體大，許多公司的決策過程卻往往流於個人偏好、上級意識、裙帶關係等。如果公司內部的溝通機制良好，或許可以擴大決策參與；但如果公司的分權導致彼此的隔閡，那麼如此非理性的決策行為就可能降低效率。
以軟體工程師和程式發展平台的關係為例，許多公司將這兩者分開：資訊部門擁有眾多程式發展師，但他們的工作平台則另有專人負責。但平台負責人的意見未必和程式設計師一致，更何況許多平台提供者不須留意當前趨勢，這使得平台的規劃往往和現實脫軌，更遑論了解並掌握未來發展方向。
為了解決這些標準化的問題，X想到了協同合作，集結眾人之智，讓決策產生最大效用。他們的具體作法是將科技議題分類。譬如說，企業整合軟體可以做為一個議題，底下分為幾個子議題：軟體本身應該是用那一家的，是IBM ，還是BEA ﹖如果選擇了IBM的WebSphere ，那麼操作系統應該是Linux ，還是Windows ﹖如此分類之後，X再將各個議題列入不同的討論區。所有的討論是由「企業維基」（Enterprise Wiki）這類軟體協調管理。
但企業維基畢竟只是輔助工具，公司必須有明確的策略、政策、方向、規範，使得內部協同合作產生最佳的結論。X公司認為，有三點是必須掌握的：
一，如何激勵員工貢獻己見，是企業協同合作的第一步。公司應該有一套獎勵制度，能夠讓提供有價值意見的員工、而不是曝光率最高者得到正面回饋。以一個簡單的英文字表示，就是「Meritocracy」，賢能政治。
二，如何讓討論能夠聚焦，使得公司得到真正想要得到的答案。如同過去的GDSS ，「群體決策支援系統」，硬體和電腦軟體的優勢是成功的基礎，但真正成功與否還在於人，其中最重要的就是討論的協調人（facilitator）。從這個角度來看，企業維基就不只是資訊工程、甚至資訊管理人才的禁臠。相反地，善解人意、反應敏捷、具有人事管理以及心理學背景、善於控制場面者，如果具備資訊知識，也有機會勝任。
三，如何平息爭論，避免協同合作反而成為人與人、部門與部門之間的無謂鬥爭。基於這點考慮，對協調人的要求又更高了一層：他不僅要具備高情商的人格特質，更要能對公司有整體的了解、具備良好的管理學養，使得爭議的平息不至於偏廢任何一方的利益和發展。
有趣的是，一般管理文獻常見的欠缺上層經理支持、組織抗拒、缺少獎勵等，對X而言都不是問題。協同合作涉及權力的重新分配，但卻又非做不可，正因如此，高層經理當然全力支持，以免大權反而旁落。組織抗拒是早期導入MIS面臨的嚴重問題，但當這問題為學術界注意之後，公司組織已有準備、員工也司空見慣，反而不成問題。至於獎勵，因為上層經理的支持，獎勵自然也不是問題。
這並不是說X在協同合作上一帆風順。雖然美國文化一直強調充分表達、團隊精神、創造力，但綁死在各個崗位上的員工，對於貢獻意見卻未必熱衷。這使得X必須更深入地了解協同合作的關鍵成功因素，以及執行具體有效的操作方案。目前X公司正在此方面規劃，相信如果他們可以成功地歸納出企業內部的協同合作原則，管理學勢必往前躍進一大步。
根據2006年IBM全球CEO調查，87%的CEO將協同合作列為創新的第一優先，重要性高於商業模型與流程。
企業將協同合作融入公司作業的原因很多，但一言以蔽之，就是將公司轉化為動態組織，使得公司可以不斷地、自然而然地創造出有用的構想。這也是合作之所以比商業模型還受到重視的原因：商業模型是創造出的構想，而協同合作是創造的動能。此外，協同合作集眾人之智，群策群力，使得決策透明化，決策成果能夠臻於最佳境界。
企業將協同合作融入公司作業的原因很多，但一言以蔽之，就是將公司轉化為動態組織，使得公司可以不斷地、自然而然地創造出有用的構想。這也是合作之所以比商業模型還受到重視的原因：商業模型是創造出的構想，而協同合作是創造的動能。此外，協同合作集眾人之智，群策群力，使得決策透明化，決策成果能夠臻於最佳境界。
美國許多大公司在兩年前其實就已經開始運用方法在公司內部推行協同合作。財星100大之一、屬於金融業的X公司就是一例。
X公司的資訊管理部門面臨標準化的問題。舉例來說，公司的資料庫應該是用IBM還是Oracle﹖如果是Oracle，那系統分析與設計的軟體又應該採用那一家廠商的？當軟體的選擇涉及企業整體，問題就更複雜了。企業軟體牽一髮而動全身，而且決策一旦訂定、計劃開始實施，幾乎無法更改。它們提供無數客製化的特點，公司必須決定那些該用，那些暫時不缺。然而，如此茲事體大，許多公司的決策過程卻往往流於個人偏好、上級意識、裙帶關係等。如果公司內部的溝通機制良好，或許可以擴大決策參與；但如果公司的分權導致彼此的隔閡，那麼如此非理性的決策行為就可能降低效率。
以軟體工程師和程式發展平台的關係為例，許多公司將這兩者分開：資訊部門擁有眾多程式發展師，但他們的工作平台則另有專人負責。但平台負責人的意見未必和程式設計師一致，更何況許多平台提供者不須留意當前趨勢，這使得平台的規劃往往和現實脫軌，更遑論了解並掌握未來發展方向。
為了解決這些標準化的問題，X想到了協同合作，集結眾人之智，讓決策產生最大效用。他們的具體作法是將科技議題分類。譬如說，企業整合軟體可以做為一個議題，底下分為幾個子議題：軟體本身應該是用那一家的，是IBM ，還是BEA ﹖如果選擇了IBM的WebSphere ，那麼操作系統應該是Linux ，還是Windows ﹖如此分類之後，X再將各個議題列入不同的討論區。所有的討論是由「企業維基」（Enterprise Wiki）這類軟體協調管理。
但企業維基畢竟只是輔助工具，公司必須有明確的策略、政策、方向、規範，使得內部協同合作產生最佳的結論。X公司認為，有三點是必須掌握的：
一，如何激勵員工貢獻己見，是企業協同合作的第一步。公司應該有一套獎勵制度，能夠讓提供有價值意見的員工、而不是曝光率最高者得到正面回饋。以一個簡單的英文字表示，就是「Meritocracy」，賢能政治。
二，如何讓討論能夠聚焦，使得公司得到真正想要得到的答案。如同過去的GDSS ，「群體決策支援系統」，硬體和電腦軟體的優勢是成功的基礎，但真正成功與否還在於人，其中最重要的就是討論的協調人（facilitator）。從這個角度來看，企業維基就不只是資訊工程、甚至資訊管理人才的禁臠。相反地，善解人意、反應敏捷、具有人事管理以及心理學背景、善於控制場面者，如果具備資訊知識，也有機會勝任。
三，如何平息爭論，避免協同合作反而成為人與人、部門與部門之間的無謂鬥爭。基於這點考慮，對協調人的要求又更高了一層：他不僅要具備高情商的人格特質，更要能對公司有整體的了解、具備良好的管理學養，使得爭議的平息不至於偏廢任何一方的利益和發展。
有趣的是，一般管理文獻常見的欠缺上層經理支持、組織抗拒、缺少獎勵等，對X而言都不是問題。協同合作涉及權力的重新分配，但卻又非做不可，正因如此，高層經理當然全力支持，以免大權反而旁落。組織抗拒是早期導入MIS面臨的嚴重問題，但當這問題為學術界注意之後，公司組織已有準備、員工也司空見慣，反而不成問題。至於獎勵，因為上層經理的支持，獎勵自然也不是問題。
這並不是說X在協同合作上一帆風順。雖然美國文化一直強調充分表達、團隊精神、創造力，但綁死在各個崗位上的員工，對於貢獻意見卻未必熱衷。這使得X必須更深入地了解協同合作的關鍵成功因素，以及執行具體有效的操作方案。目前X公司正在此方面規劃，相信如果他們可以成功地歸納出企業內部的協同合作原則，管理學勢必往前躍進一大步。
2007年5月27日 星期日
企業第二版—Enterprise 2.0
原載於數位時代第一五四期
五月廿一在紐約有場別開生面的研討會：企業第二版搖頭派對。名稱聳動，因為它就是要讓你注意：Web 2.0絕對不只是屬於消費世界，更重要的意義在於對企業的影響。
不止這樁，六月十八在波士頓又有個一樣主題的研討會，主講者（keynote speakers）包括思科（Cisco）負責新科技市場的資深副總裁、《維基經濟》（Wikinomics）的作者泰普史考特（Don Tapscott）、IBM蓮花公司的總經理、還有哈佛大學教授麥可菲（Andrew McAfee）。
麥可菲一年前於《史隆管理評論》發表了一篇文章，〈企業第二版：協同合作的新曙光〉。該文可以說在Web 2.0方興未艾之際，立刻燃起了另外一個讓人無法忽略的主題：到底企業該如何運用Web 2.0的科技與觀念，提出新的管理方式？麥可菲給了我們部分答案。
Web 2.0 的核心是巨群協作（mass collaboration），而一旦合作的對象打破一切地域、階級、教育的界限，就是一套最好的、直接的、樣本完全隨機的知識、顧客與員工管理。也因此，商業嗅覺靈敏的先驅者，如思科、IBM、哈佛大學、MIT等，就開始思索，如何將 Web 2.0 運用於企業界。麥可菲在 Web 2.0 初現端倪之際，就提出如此前瞻性的看法，也難怪因此而聲名大噪。
麥可菲指出，企業現有留存知識的管道或平台，無論是電子郵件、Intranet、還是入口網站，都不是知識管理的最佳工具。例如電子郵件，不是交換信件的雙方就無法得知內容，自然也就無法將內容留存在公司內部。而Intranet等平台是來去不留痕跡，而且只有極小的比例是經過它們留存的。但Web 2.0科技卻有了解決此一問題的方法。
首先，Web 2.0 的書寫工具如 wiki，讓留存知識普遍化。並且讓它再也不是員工額外的工作。不僅如此，其改版功能促進意見交流，並且記錄內容的演變。
其次，標籤（tag）改變了我們對知識管理的原則。我們過去對知識的分類採用的是分類法（taxonomy）。例如 Yahoo! ，它先設定一些類別，然後將需要分類的網站置放在各個類別之中。然而，一個網站可能屬於數個類別，而且分類法往往和我們平日對知識結構與關係的認知有所差距，使得分起類來扞格不入。而以標籤分類的方式是由下而上的，因此比較能夠反映我們真實的知識認知。
而標籤重要的意義還不止於此。因為它由下而上的特質，正好構成知識工作者一層無形的網路關係。他可以藉由一個或數個標籤，找到對類似主題有興趣的其他人士，並且同時知道他們曾經參訪過那些網站或平台。如此也將知識工作者的日常作業與存取的知識內涵透明化。
知識管理是個動態的過程。公司是不可能時時監視、完全掌握知識的累積和變更的。因此，如果能夠讓公司主動知道知識內容的改變，將大為提高知識管理的效率。當前的RSS就提供這樣的功能。
當這些 Web 2.0 工具觸發知識管理的革新、使得知識內容更為豐富的同時，知識的搜尋並不因此而混亂，反而更為有效。這就是Google帶給資訊界最大的貢獻。換句話說，基於當代搜尋工具的特質，公司應當更鼓勵員工分享與累積知識。
麥可菲的文章不僅讓我們認識到Web 2.0在商業上的應用，並且也讓企業界和學術界進一步地思索，除了知識管理之外，Web 2.0 對企業界還會有什麼影響，企業又應該如何因應﹖事實上，Web 2.0 的科技千變萬化，發展出的合作形態、以及形成的經濟規律也是錯綜複雜，因此企業是不可能不受其影響的。也因此，如果我們依舊存在著對 Web 2.0 世俗化的誤解，以為 Web 2.0 只是種社會交流的工具，充其量不過讓同好整合罷了，那在下一波的產業革命，只有坐以待斃。
企業因應 Web 2.0 最重要的關鍵，如上所說，就是了解它所發揮的集體協作的功能。因此，駕馭集體、創作智慧（Harness Collective Intelligence），是因應的首要。杜甫形容春雨，說「好雨知時節」。如此智慧之雨，自然是「潤物細無聲」﹔但它的影響卻是讓繁花綻放，滿城春色（花重錦官城）。所謂「駕馭集體、創作智慧」，應作如是觀。具體地說，就是創造一個參與架構，使得智慧的累積能夠無論在企業內外，自然進行。
此外，企業應該了解資料的重要性將更甚從前。由於Web 2.0 讓知識管理更為活絡，公司能夠累積的資料將有可能成指數成長。這一方面使得公司有機會讓具有知識價值的資料成為資產，同時也更能從資料中盡其精微，而極致高明之新義。
而Web 2.0的協作不僅在於內容，也在於軟體開發。如此一來，公司對科技工具的仰賴度勢必下降，這更顯得資料重要性的提昇。歐來利（Tim O’Reilly）給了此現象一個饒有妙趣的形容：Data Is the Next "Intel Inside"。
Web 2.0 的協作範圍不限於公司內部。當公司的萬仞之牆於無形中倒塌，企業要認識如何善加利用網路的特性，使得企業的無形疆域達於無窮，而不是保守抗拒。基本上，網路的特性有二：遍在性、長尾。遍在性指的是網路可以讓任何個體的影響及於無窮，讓企業的市場全球化。而長尾則指在遍在性之下，冷門商品提供過去沒有的消費者效用、創造甚至比熱門商品更多的利潤、使得乏人理睬的企業問題得到解決。不僅 Web 2.0 集體協作的特性、它的工具如 Mashup，讓網路裡的長尾現象不僅局限於交易，而躍居為企業經營之鑰。
正因為什麼都可以協作，軟體發展也不例外。一旦如此，許多軟體工程師、甚至普通人，就會根據需求，發展為特殊目的而設計的軟體。軟體因此不再是產品，而是服務。有人用一個新的名詞形容此一趨勢：SaaS：Software As a Service。這使得IT界企首盼望的SOA有了基本元素，進而使得 Business Process Management 不再只是神話。
我們甚至可以想像，因為一般人可以簡便地組裝所需要的軟體，自然就會有市場販售軟體「零件」，未來軟體發展就像到特力屋（或Home Depot）一樣，採購零件，再予以組裝。這對IT部門、公司，都會形成不小的衝擊﹔因為當前企業面臨的問題之一，就是朝令夕改，上有政策，但下卻無IT的對策；IT適應的速度永遠趕不上制度的改變。
這些所說的都不是神話，而是在IT領域的最新發展。這發展不見得顯現驚天動地的視覺或聽覺震撼，但對企業的影響卻極為深遠，這反而更襯脫出Web 2.0的重要性。
我們可以期待，Web 2.0、甚至 Enterprise 2.0 只是個開端。在未來幾年，不，幾個月的時間裡，管理第二版（Management 2.0）、電子商務第二版（e-Business 2.0）、顧客關係管理第二版（CRM 2.0）、甚至政府第二版（Government 2.0）、人種第二版（Human 2.0）都將出爐。只是這些宣傳標題是否有實質內涵，就只有自行判斷了。
五月廿一在紐約有場別開生面的研討會：企業第二版搖頭派對。名稱聳動，因為它就是要讓你注意：Web 2.0絕對不只是屬於消費世界，更重要的意義在於對企業的影響。
不止這樁，六月十八在波士頓又有個一樣主題的研討會，主講者（keynote speakers）包括思科（Cisco）負責新科技市場的資深副總裁、《維基經濟》（Wikinomics）的作者泰普史考特（Don Tapscott）、IBM蓮花公司的總經理、還有哈佛大學教授麥可菲（Andrew McAfee）。
麥可菲一年前於《史隆管理評論》發表了一篇文章，〈企業第二版：協同合作的新曙光〉。該文可以說在Web 2.0方興未艾之際，立刻燃起了另外一個讓人無法忽略的主題：到底企業該如何運用Web 2.0的科技與觀念，提出新的管理方式？麥可菲給了我們部分答案。
Web 2.0 的核心是巨群協作（mass collaboration），而一旦合作的對象打破一切地域、階級、教育的界限，就是一套最好的、直接的、樣本完全隨機的知識、顧客與員工管理。也因此，商業嗅覺靈敏的先驅者，如思科、IBM、哈佛大學、MIT等，就開始思索，如何將 Web 2.0 運用於企業界。麥可菲在 Web 2.0 初現端倪之際，就提出如此前瞻性的看法，也難怪因此而聲名大噪。
麥可菲指出，企業現有留存知識的管道或平台，無論是電子郵件、Intranet、還是入口網站，都不是知識管理的最佳工具。例如電子郵件，不是交換信件的雙方就無法得知內容，自然也就無法將內容留存在公司內部。而Intranet等平台是來去不留痕跡，而且只有極小的比例是經過它們留存的。但Web 2.0科技卻有了解決此一問題的方法。
首先，Web 2.0 的書寫工具如 wiki，讓留存知識普遍化。並且讓它再也不是員工額外的工作。不僅如此，其改版功能促進意見交流，並且記錄內容的演變。
其次，標籤（tag）改變了我們對知識管理的原則。我們過去對知識的分類採用的是分類法（taxonomy）。例如 Yahoo! ，它先設定一些類別，然後將需要分類的網站置放在各個類別之中。然而，一個網站可能屬於數個類別，而且分類法往往和我們平日對知識結構與關係的認知有所差距，使得分起類來扞格不入。而以標籤分類的方式是由下而上的，因此比較能夠反映我們真實的知識認知。
而標籤重要的意義還不止於此。因為它由下而上的特質，正好構成知識工作者一層無形的網路關係。他可以藉由一個或數個標籤，找到對類似主題有興趣的其他人士，並且同時知道他們曾經參訪過那些網站或平台。如此也將知識工作者的日常作業與存取的知識內涵透明化。
知識管理是個動態的過程。公司是不可能時時監視、完全掌握知識的累積和變更的。因此，如果能夠讓公司主動知道知識內容的改變，將大為提高知識管理的效率。當前的RSS就提供這樣的功能。
當這些 Web 2.0 工具觸發知識管理的革新、使得知識內容更為豐富的同時，知識的搜尋並不因此而混亂，反而更為有效。這就是Google帶給資訊界最大的貢獻。換句話說，基於當代搜尋工具的特質，公司應當更鼓勵員工分享與累積知識。
麥可菲的文章不僅讓我們認識到Web 2.0在商業上的應用，並且也讓企業界和學術界進一步地思索，除了知識管理之外，Web 2.0 對企業界還會有什麼影響，企業又應該如何因應﹖事實上，Web 2.0 的科技千變萬化，發展出的合作形態、以及形成的經濟規律也是錯綜複雜，因此企業是不可能不受其影響的。也因此，如果我們依舊存在著對 Web 2.0 世俗化的誤解，以為 Web 2.0 只是種社會交流的工具，充其量不過讓同好整合罷了，那在下一波的產業革命，只有坐以待斃。
企業因應 Web 2.0 最重要的關鍵，如上所說，就是了解它所發揮的集體協作的功能。因此，駕馭集體、創作智慧（Harness Collective Intelligence），是因應的首要。杜甫形容春雨，說「好雨知時節」。如此智慧之雨，自然是「潤物細無聲」﹔但它的影響卻是讓繁花綻放，滿城春色（花重錦官城）。所謂「駕馭集體、創作智慧」，應作如是觀。具體地說，就是創造一個參與架構，使得智慧的累積能夠無論在企業內外，自然進行。
此外，企業應該了解資料的重要性將更甚從前。由於Web 2.0 讓知識管理更為活絡，公司能夠累積的資料將有可能成指數成長。這一方面使得公司有機會讓具有知識價值的資料成為資產，同時也更能從資料中盡其精微，而極致高明之新義。
而Web 2.0的協作不僅在於內容，也在於軟體開發。如此一來，公司對科技工具的仰賴度勢必下降，這更顯得資料重要性的提昇。歐來利（Tim O’Reilly）給了此現象一個饒有妙趣的形容：Data Is the Next "Intel Inside"。
Web 2.0 的協作範圍不限於公司內部。當公司的萬仞之牆於無形中倒塌，企業要認識如何善加利用網路的特性，使得企業的無形疆域達於無窮，而不是保守抗拒。基本上，網路的特性有二：遍在性、長尾。遍在性指的是網路可以讓任何個體的影響及於無窮，讓企業的市場全球化。而長尾則指在遍在性之下，冷門商品提供過去沒有的消費者效用、創造甚至比熱門商品更多的利潤、使得乏人理睬的企業問題得到解決。不僅 Web 2.0 集體協作的特性、它的工具如 Mashup，讓網路裡的長尾現象不僅局限於交易，而躍居為企業經營之鑰。
正因為什麼都可以協作，軟體發展也不例外。一旦如此，許多軟體工程師、甚至普通人，就會根據需求，發展為特殊目的而設計的軟體。軟體因此不再是產品，而是服務。有人用一個新的名詞形容此一趨勢：SaaS：Software As a Service。這使得IT界企首盼望的SOA有了基本元素，進而使得 Business Process Management 不再只是神話。
我們甚至可以想像，因為一般人可以簡便地組裝所需要的軟體，自然就會有市場販售軟體「零件」，未來軟體發展就像到特力屋（或Home Depot）一樣，採購零件，再予以組裝。這對IT部門、公司，都會形成不小的衝擊﹔因為當前企業面臨的問題之一，就是朝令夕改，上有政策，但下卻無IT的對策；IT適應的速度永遠趕不上制度的改變。
這些所說的都不是神話，而是在IT領域的最新發展。這發展不見得顯現驚天動地的視覺或聽覺震撼，但對企業的影響卻極為深遠，這反而更襯脫出Web 2.0的重要性。
我們可以期待，Web 2.0、甚至 Enterprise 2.0 只是個開端。在未來幾年，不，幾個月的時間裡，管理第二版（Management 2.0）、電子商務第二版（e-Business 2.0）、顧客關係管理第二版（CRM 2.0）、甚至政府第二版（Government 2.0）、人種第二版（Human 2.0）都將出爐。只是這些宣傳標題是否有實質內涵，就只有自行判斷了。
2007年5月12日 星期六
維基經濟發揮網路的最大效能
原載於《數位時代》第一五三期
以經濟為主體的二十一世紀正迎接著Web 2.0的來臨，似乎已經是個正在發酵的社會風潮、甚至即將成為未來經濟的磐石。然而到底什麼是Web 2.0？Web 1.0發展之初，我們看到看到網路瀏覽器傳送遠端的圖像到我們的電腦螢幕，然而Web 2.0卻沒有如此地讓我們眼睛為之一亮。那麼它是否只是永不兌現的花言巧語？我們就來分析，為什麼Web 2.0有可能成為另一波資訊革命、為什麼ZDNET大膽預測，微軟不是Google的對手。
我們先從維基百科入手，了解為什麼它和Web 1.0的網站不一樣。維基百科最明顯的特徵就是巨群協作（Mass Collaboration），也就是說，維基百科提供一個歸類為「共筆」（wiki）的編輯平台，任何人在此都可以自由地增加和修改百科全書裡的條文。然而，合作並不是一個新的概念，那麼它為什麼在Web 2.0時代裡顯現不同呢？
從科技面來說，維基百科奠定在維基平台，而此種平台有著許多Web 1.0沒有的特徵。這些特徵最重要的就是以網路瀏覽器為介面的網頁編輯。在維基之前，我們編輯網頁用的是FrontPage或是Dreamweaver等類似的軟體。這些軟體的功能或許讓人驚羨，但它們不能讓作者登入遠方的Server、直接對儲存在Server的文章進行修正，當然就更沒有可以比較相同條文前後版本的功能。如果不是合作，這些功能是沒有必要的。然而，這些卻是維基的關鍵。
即使這樣的平台在技術上並不是個躍進，但在觀念上卻和前代南轅北轍。首先，共筆強調合作，而以往軟體發展重視的是保護。難道共筆就沒有安全防護，可以讓惡客瞎搞嗎？倒也未必，共筆畢竟提供了最基本的防護，也就是說，即使一些共筆編輯工具盡可能讓作者可以自由編修，但它們還是會要求作者登入，然後運用cookie偵測其位置。
但共筆最重要的防護措施是建立在「網路外部性」（Network Externality）之上。也就是說，倘若惡客動了手腳，散布在全球的其他網友可以修正。沒錯，共筆的開放系統讓惡客有機可乘，但也讓善意的網友可以輕易修復。善意者畢竟和惡客比例懸殊，只要時間夠長、參與者數量無限擴張，這種自我修復的機制就能充分發揮。
如此的防護系統，作用於無形，有人稱為「軟性安全」（Soft Security）。這個概念其實充分發揮了傳統中國哲學。《老子》是如此形容水的：「天下莫柔弱於水，而攻堅強者莫之能勝，以其無以易之。」而水發揮作用的根本元素就是時間和大量，而機制就是自我調控。
也有人以為，即使維基百科容許地球上的任何一個人自由參與，但真正有閒情逸致全身參與的人恐怕不多。維基百科無法解決這個限制，但它目前也不需解決，因為幾百萬條綱目已經證實這不是問題。
然而，以英文為基礎的維基百科如果跨足中文界，「參與」是否會因為中西文化的差異而依然是個問題呢？如果我們比較它的中英文綱目數量，我們必須承認它是。解決這個問題的方式之一，是將參與嵌入個人一般的生活當中。例如，我們在編修自己的音樂收藏的同時，也將音樂的資訊貢獻給了網路社會。
幾年前沸沸揚揚的Napster而今起死回生，靠的就是這一套新的商業模型。我們今天如果還是將Napster視為版權的侵犯者，那就失去了了解Web 2.0的焦點，因為Napster代表了新一代的網路價值觀。新一代不僅將自利行為和利他效果結合，發揮亞當斯密傳統的經濟學精神；更在網路社群裡形成新的道德網、達到自律，以社群的方式建構軟性安全的機制。
維基百科和Napster的管理員甚至連協調者（Coordinator）的角色都談不上，倒不如說是召集人（Syndicator）。他們的任務是非常消極地提供一個全球可以協作的平台。例如Napster提供一個下載區，方便讓使用者編輯自己的音樂時，也更新網上的資料。然而，卻是這消極的管理態度，成就了網路的最大效能。
所有這些都可以說是巨群協作和網路外部性的的綜合效果。在Web 1.0時代，網路依然是電腦桌面的延伸，但在Web 2.0時代，因為巨群協作，整個網路成為平台， 甚至在未來，大多數的資訊和公事都可以在網路上完成。這種區別是十分關鍵的，因為這意味著資訊時代將從此以PC操作系統為平台，進化到PC就只是全球網路平台的介面，而且只是介面之一。在PC時代裡，掌握操作系統的微軟，橫掃所有致命軟體工具（Killer Apps），獨霸天下。但當平台轉變，鹿死誰手，尚未可知。
以經濟為主體的二十一世紀正迎接著Web 2.0的來臨，似乎已經是個正在發酵的社會風潮、甚至即將成為未來經濟的磐石。然而到底什麼是Web 2.0？Web 1.0發展之初，我們看到看到網路瀏覽器傳送遠端的圖像到我們的電腦螢幕，然而Web 2.0卻沒有如此地讓我們眼睛為之一亮。那麼它是否只是永不兌現的花言巧語？我們就來分析，為什麼Web 2.0有可能成為另一波資訊革命、為什麼ZDNET大膽預測，微軟不是Google的對手。
我們先從維基百科入手，了解為什麼它和Web 1.0的網站不一樣。維基百科最明顯的特徵就是巨群協作（Mass Collaboration），也就是說，維基百科提供一個歸類為「共筆」（wiki）的編輯平台，任何人在此都可以自由地增加和修改百科全書裡的條文。然而，合作並不是一個新的概念，那麼它為什麼在Web 2.0時代裡顯現不同呢？
從科技面來說，維基百科奠定在維基平台，而此種平台有著許多Web 1.0沒有的特徵。這些特徵最重要的就是以網路瀏覽器為介面的網頁編輯。在維基之前，我們編輯網頁用的是FrontPage或是Dreamweaver等類似的軟體。這些軟體的功能或許讓人驚羨，但它們不能讓作者登入遠方的Server、直接對儲存在Server的文章進行修正，當然就更沒有可以比較相同條文前後版本的功能。如果不是合作，這些功能是沒有必要的。然而，這些卻是維基的關鍵。
即使這樣的平台在技術上並不是個躍進，但在觀念上卻和前代南轅北轍。首先，共筆強調合作，而以往軟體發展重視的是保護。難道共筆就沒有安全防護，可以讓惡客瞎搞嗎？倒也未必，共筆畢竟提供了最基本的防護，也就是說，即使一些共筆編輯工具盡可能讓作者可以自由編修，但它們還是會要求作者登入，然後運用cookie偵測其位置。
但共筆最重要的防護措施是建立在「網路外部性」（Network Externality）之上。也就是說，倘若惡客動了手腳，散布在全球的其他網友可以修正。沒錯，共筆的開放系統讓惡客有機可乘，但也讓善意的網友可以輕易修復。善意者畢竟和惡客比例懸殊，只要時間夠長、參與者數量無限擴張，這種自我修復的機制就能充分發揮。
如此的防護系統，作用於無形，有人稱為「軟性安全」（Soft Security）。這個概念其實充分發揮了傳統中國哲學。《老子》是如此形容水的：「天下莫柔弱於水，而攻堅強者莫之能勝，以其無以易之。」而水發揮作用的根本元素就是時間和大量，而機制就是自我調控。
也有人以為，即使維基百科容許地球上的任何一個人自由參與，但真正有閒情逸致全身參與的人恐怕不多。維基百科無法解決這個限制，但它目前也不需解決，因為幾百萬條綱目已經證實這不是問題。
然而，以英文為基礎的維基百科如果跨足中文界，「參與」是否會因為中西文化的差異而依然是個問題呢？如果我們比較它的中英文綱目數量，我們必須承認它是。解決這個問題的方式之一，是將參與嵌入個人一般的生活當中。例如，我們在編修自己的音樂收藏的同時，也將音樂的資訊貢獻給了網路社會。
幾年前沸沸揚揚的Napster而今起死回生，靠的就是這一套新的商業模型。我們今天如果還是將Napster視為版權的侵犯者，那就失去了了解Web 2.0的焦點，因為Napster代表了新一代的網路價值觀。新一代不僅將自利行為和利他效果結合，發揮亞當斯密傳統的經濟學精神；更在網路社群裡形成新的道德網、達到自律，以社群的方式建構軟性安全的機制。
維基百科和Napster的管理員甚至連協調者（Coordinator）的角色都談不上，倒不如說是召集人（Syndicator）。他們的任務是非常消極地提供一個全球可以協作的平台。例如Napster提供一個下載區，方便讓使用者編輯自己的音樂時，也更新網上的資料。然而，卻是這消極的管理態度，成就了網路的最大效能。
所有這些都可以說是巨群協作和網路外部性的的綜合效果。在Web 1.0時代，網路依然是電腦桌面的延伸，但在Web 2.0時代，因為巨群協作，整個網路成為平台， 甚至在未來，大多數的資訊和公事都可以在網路上完成。這種區別是十分關鍵的，因為這意味著資訊時代將從此以PC操作系統為平台，進化到PC就只是全球網路平台的介面，而且只是介面之一。在PC時代裡，掌握操作系統的微軟，橫掃所有致命軟體工具（Killer Apps），獨霸天下。但當平台轉變，鹿死誰手，尚未可知。
2007年4月28日 星期六
概念市集讓創新徹底實現商業價值（下）
原載於《數位時代》第一五二期
古希臘人稱市集為亞格拉（Agora） ﹐原意是市民交換商品﹑意見﹑消息的場所。在那兒﹐有買方﹑有賣方﹑也有看熱鬧的﹐交易種類千變萬化。概念市集在維基經濟裡也已經開始運作﹐不過比較限於生化科技﹐著名的網站除了InnoCentive﹑NineSigma之外﹐還包括yet2.com。
歸納起來﹐這些網站有以下幾個功能。第一﹐它們開放了一個平臺﹐使得需要創意的公司可以搜尋創意﹐將它開發成產品。這些公司可能本身擁有具備競爭力的商業模型（Business Model）﹐有能力讓創意開發成商品。或者是公司的研發部門遇上瓶頸﹐希望有創意的人才能夠幫忙解決。
第二﹐它們另外一個平臺則是讓創意者可以公佈其構想﹐讓有興趣的公司開發成為商品。公司也可以根據需要﹐組成一個策略聯盟﹐共同開發創意的商業價值。此外﹐創意者也可能經由Web 2.0的功能﹐根據創意的特性組成一個為發展此一創意而設計的臨時性網路團隊﹐將創意商業化。
第三﹐各個創意者也可以將一些相關的創意串連﹐形成較為複雜﹑也比較能夠商業化的新創意。經過整體包裝和多方參與的創意﹐也比較有機會找到合適的開發者。
第四﹐概念市集提供參與者部落格的空間﹐因此可以交換經驗與意見。部落格除了討論成功的案例﹑最新的科技和概念發展﹑維基經濟的演變之外﹐也進行各個創意的初步審查﹐讓創意提供者有機會在正式尋求大公司青睞之前﹐可以通過世界的檢驗﹐讓個人創意更趨於成熟。
第五﹐這些網站有些已經開始和大學和研究中心合作﹐將它們發展出來的創意擺上市集。這對開發中國家的大學﹑包括台灣的大學最為有利﹐因為這些國家往往缺乏成熟的資本主義體系﹐不光是創意﹐甚至一般貨物都缺乏市場管道﹐因此一個全球性的概念市集可以讓它們的研究得以有效地推廣﹐獲得維基經濟所提供的助益。
根據以上幾個現有網站所提供的功能﹐我們可以歸納出概念市集的意涵。它和古希臘的亞格拉一樣﹐是個多方交易的平台。但這有別於Web 1.0 ﹐因為Web 1.0裡的交易是一對一或一對多﹐而在市集裡是多對多。這不僅是數量上的差別﹐更重要的是﹐多對多的文化形成廣泛深入的交流﹐讓不同創意和開發達到不同的整合。
和希臘亞格拉不同的是﹐客戶可以存在於世界的每一個角落﹐而且積極參與﹑更突顯創意的個性化。這對擅於開發創意﹑但卻沒有商業化創意經驗的經濟體最是福音。
概念市集不僅突破顧客的地理藩籬﹐也讓全球人才隨時為創意公司待命。因此在概念市集裡﹐開發創意的能力固然需要﹐但如何掌握核心價值﹑創造關聯（Context）﹑發揮催化作用﹐使得公司之外的全球人才可以在同一平臺上協作﹑創造商業價值﹐更為重要。這需要的是縝密的商業才華﹑國際視野﹑與跨文化的溝通能力﹐但卻都是台灣欠缺的。
有人形容台灣當前迫切需要的是T型人才組織﹐以區別傳統比較狹隘﹑上行下效的I型組織。T型人才組織就是一群綜效創造者（Synergizer）具備著通達的識見﹐開創新局﹐正因為這樣的特性﹐T型人才組織比較具備彈性﹑適應變局。T型裡的Synergizer正是概念市集裡的核心人才。
新時代的亞格拉除了最終商品的買賣﹐還提供了前所未有的服務﹐其中最重要的就是開發創意成為智慧財產﹐並進一步進行移轉、組合、整合、擴張﹐以大幅提高創意價值。
亞格拉創造了許多以創意為中心的生態系統（ecosystem）﹐在此﹐原始創意與關聯提供者（Context Provider）架構了維基商業組織﹐創造了一個動態的環境﹐使得創意可以在互動和演化的自然機制裡不斷地提昇價值。（如Figure 1）提供者不需要龐大的組織﹑甚至不需要太多研發或資訊﹐它所面臨的挑戰就是創造和確保此一自然機制﹐使得全球參與有效地為創意提昇價值﹐而成功的機制也自然成為此類關聯提供者的核心競爭力。一旦掌握了這個核心競爭力﹑並且擁有靈活的應變能力﹐就可以根據創意的特性﹐重新組織不同的生態系統﹐使得創意管理達到最適化。
亞格拉也讓公司的價值主張（Value Proposition）遠遠地超越了公司的邊界﹐因為創造價值的不僅是公司的職員。公司也不需要像過去一樣龐大﹐因為再怎麼大﹐也沒有世界大。從傳統的公司到供應鏈﹑到合作夥伴共同組織成的網路關係﹑再到以全球為網路關係的概念市集﹐我們看到價值的擴張伴隨著公司所需組織的縮減（如 Figure 2）。而從整體社會的角度來看﹐概念市集讓商業組織從垂直整合演變成以競合為特徵的網路形態。大公司固然還可居於領導地位﹐但小公司的影響力卻大為增加。
上兩段提到的核心競爭力﹑應變能力﹐以及價值網路﹐歸納其來﹐就是以極簡主義的經營模式﹑創造極大的價值﹐而背後的原則就是開放式的創新（Open Innovation）。簡單說﹐開放式創新就是將研發外放﹐顛覆了我們舊有的垂直整合的理念。這個概念在Web 2.0之前就有了﹐但是Web 2.0讓巨群協作成為企業經營的新典範﹐開放式創新的合作對象就從有限的夥伴無限延伸。
台灣這幾年的創意發展﹐瓶頸不在於是否創造創意﹐而是下一階段﹕利用創新的商業機制﹐創造創意的附加價值。維基經濟的開場對台灣而言是個轉機﹐因為創意的創造塑造了龐大的潛能﹐而維基經濟讓這潛能有機會無窮地發揮。概念市集以全球為顧客基礎﹑以全球為人才進行協作﹑進而以全球為價值開發空間﹐讓創意價值無限延伸（如Figure 3）﹐正可以做為台灣創意發展的下一步棋。
古希臘人稱市集為亞格拉（Agora） ﹐原意是市民交換商品﹑意見﹑消息的場所。在那兒﹐有買方﹑有賣方﹑也有看熱鬧的﹐交易種類千變萬化。概念市集在維基經濟裡也已經開始運作﹐不過比較限於生化科技﹐著名的網站除了InnoCentive﹑NineSigma之外﹐還包括yet2.com。
歸納起來﹐這些網站有以下幾個功能。第一﹐它們開放了一個平臺﹐使得需要創意的公司可以搜尋創意﹐將它開發成產品。這些公司可能本身擁有具備競爭力的商業模型（Business Model）﹐有能力讓創意開發成商品。或者是公司的研發部門遇上瓶頸﹐希望有創意的人才能夠幫忙解決。
第二﹐它們另外一個平臺則是讓創意者可以公佈其構想﹐讓有興趣的公司開發成為商品。公司也可以根據需要﹐組成一個策略聯盟﹐共同開發創意的商業價值。此外﹐創意者也可能經由Web 2.0的功能﹐根據創意的特性組成一個為發展此一創意而設計的臨時性網路團隊﹐將創意商業化。
第三﹐各個創意者也可以將一些相關的創意串連﹐形成較為複雜﹑也比較能夠商業化的新創意。經過整體包裝和多方參與的創意﹐也比較有機會找到合適的開發者。
第四﹐概念市集提供參與者部落格的空間﹐因此可以交換經驗與意見。部落格除了討論成功的案例﹑最新的科技和概念發展﹑維基經濟的演變之外﹐也進行各個創意的初步審查﹐讓創意提供者有機會在正式尋求大公司青睞之前﹐可以通過世界的檢驗﹐讓個人創意更趨於成熟。
第五﹐這些網站有些已經開始和大學和研究中心合作﹐將它們發展出來的創意擺上市集。這對開發中國家的大學﹑包括台灣的大學最為有利﹐因為這些國家往往缺乏成熟的資本主義體系﹐不光是創意﹐甚至一般貨物都缺乏市場管道﹐因此一個全球性的概念市集可以讓它們的研究得以有效地推廣﹐獲得維基經濟所提供的助益。
根據以上幾個現有網站所提供的功能﹐我們可以歸納出概念市集的意涵。它和古希臘的亞格拉一樣﹐是個多方交易的平台。但這有別於Web 1.0 ﹐因為Web 1.0裡的交易是一對一或一對多﹐而在市集裡是多對多。這不僅是數量上的差別﹐更重要的是﹐多對多的文化形成廣泛深入的交流﹐讓不同創意和開發達到不同的整合。
和希臘亞格拉不同的是﹐客戶可以存在於世界的每一個角落﹐而且積極參與﹑更突顯創意的個性化。這對擅於開發創意﹑但卻沒有商業化創意經驗的經濟體最是福音。
概念市集不僅突破顧客的地理藩籬﹐也讓全球人才隨時為創意公司待命。因此在概念市集裡﹐開發創意的能力固然需要﹐但如何掌握核心價值﹑創造關聯（Context）﹑發揮催化作用﹐使得公司之外的全球人才可以在同一平臺上協作﹑創造商業價值﹐更為重要。這需要的是縝密的商業才華﹑國際視野﹑與跨文化的溝通能力﹐但卻都是台灣欠缺的。
有人形容台灣當前迫切需要的是T型人才組織﹐以區別傳統比較狹隘﹑上行下效的I型組織。T型人才組織就是一群綜效創造者（Synergizer）具備著通達的識見﹐開創新局﹐正因為這樣的特性﹐T型人才組織比較具備彈性﹑適應變局。T型裡的Synergizer正是概念市集裡的核心人才。
新時代的亞格拉除了最終商品的買賣﹐還提供了前所未有的服務﹐其中最重要的就是開發創意成為智慧財產﹐並進一步進行移轉、組合、整合、擴張﹐以大幅提高創意價值。
亞格拉創造了許多以創意為中心的生態系統（ecosystem）﹐在此﹐原始創意與關聯提供者（Context Provider）架構了維基商業組織﹐創造了一個動態的環境﹐使得創意可以在互動和演化的自然機制裡不斷地提昇價值。（如Figure 1）提供者不需要龐大的組織﹑甚至不需要太多研發或資訊﹐它所面臨的挑戰就是創造和確保此一自然機制﹐使得全球參與有效地為創意提昇價值﹐而成功的機制也自然成為此類關聯提供者的核心競爭力。一旦掌握了這個核心競爭力﹑並且擁有靈活的應變能力﹐就可以根據創意的特性﹐重新組織不同的生態系統﹐使得創意管理達到最適化。
亞格拉也讓公司的價值主張（Value Proposition）遠遠地超越了公司的邊界﹐因為創造價值的不僅是公司的職員。公司也不需要像過去一樣龐大﹐因為再怎麼大﹐也沒有世界大。從傳統的公司到供應鏈﹑到合作夥伴共同組織成的網路關係﹑再到以全球為網路關係的概念市集﹐我們看到價值的擴張伴隨著公司所需組織的縮減（如 Figure 2）。而從整體社會的角度來看﹐概念市集讓商業組織從垂直整合演變成以競合為特徵的網路形態。大公司固然還可居於領導地位﹐但小公司的影響力卻大為增加。
上兩段提到的核心競爭力﹑應變能力﹐以及價值網路﹐歸納其來﹐就是以極簡主義的經營模式﹑創造極大的價值﹐而背後的原則就是開放式的創新（Open Innovation）。簡單說﹐開放式創新就是將研發外放﹐顛覆了我們舊有的垂直整合的理念。這個概念在Web 2.0之前就有了﹐但是Web 2.0讓巨群協作成為企業經營的新典範﹐開放式創新的合作對象就從有限的夥伴無限延伸。
台灣這幾年的創意發展﹐瓶頸不在於是否創造創意﹐而是下一階段﹕利用創新的商業機制﹐創造創意的附加價值。維基經濟的開場對台灣而言是個轉機﹐因為創意的創造塑造了龐大的潛能﹐而維基經濟讓這潛能有機會無窮地發揮。概念市集以全球為顧客基礎﹑以全球為人才進行協作﹑進而以全球為價值開發空間﹐讓創意價值無限延伸（如Figure 3）﹐正可以做為台灣創意發展的下一步棋。
概念市集讓創新徹底實現商業價值（上）
原載於《數位時代》第一五二期
Colgate-Palmolive生產高露潔牙膏﹐但不可思議的是﹐這家跨國公司一直沒有找到有效將牙膏壓縮到膏管的方法﹐內部的研究人員費盡心思﹐但始終不得其解。最後﹐公司將這個傳統的問題丟到InnoCentive的網站上面。不久﹐一位化學家告訴了Colgate-Palmolive答案﹐解決了該公司的問題。答案十分簡單﹐只需要基礎化學知識﹐該名化學家輕易地得到了兩萬五千美金的報酬。
另外一家和InnoCentive類似的公司是NineSigma。它們的一個案例是有家紡織公司希望在襯衫塗上一層化學料劑﹐讓衣服不會折皺。這家紡織公司也是不得其解﹐最後找上了NineSigma﹐NineSigma將問題包裝成為表面化學的議題﹐在其網站上公佈﹐結果一名在半導體產業工作的工程師解決了。
這兩個例子都是利用Web 2.0的特性進行巨群協作（Mass Collaboration）。它們提供一個平台交換創意﹐並且提昇創意的價值。這基本概念和eBay類似﹐但因為交易的標的不是簡單的消費商品﹐而是創新﹑創意﹑或智慧財產﹐所以其商業模型（Business Model）也就異於從前。「維基經濟」（Wikinomics）的作者Don Tapscott稱之為Ideagora﹐概念市集。正如eBay讓許多人窖藏的舊貨有了管道行銷﹐概念市集讓許多創意概念有了商業化的機會。
概念市集對台灣而言有相當重要的意義。以工研院為例﹐他們研發出許多專利﹐但專利未必可以馬上﹑甚至有機會成為商品。窖藏專利事實上所費不貲﹐例如每年為了保持專利權所付得規費就是樁負擔。
此外﹐創意產業近年來一直受到重視。然而﹐文化創意產生的數量愈來愈多﹐產業卻沒有辦法一一消化﹐使之成為有價值的商品。華人是創意民族，不乏創意的源頭活水。但如果只是創意﹐而沒有一套商業機制讓創意成為一個完整的世界性商品﹐創意只停留在嬰兒期。
在新的紀元裡更是如此﹕Web 2.0的科技提供新的企業模式與合作方法﹐達成巨群協作的目標﹐像InnoCentive或NineSigma這樣的公司造就了不少成功交易。寶僑（Procter & Gamble）估計﹐九千個頂尖研究人才之中﹐有一個是在企業內部﹐但有兩百個存在於企業之外。也就是說﹐全球有一百八十萬個可用之才不為寶僑正式雇用﹐但卻在企業之外等待寶僑發掘。而從它百分之五十的商品概念來自企業外的目標看來﹐企業如果不能掌握這新的商業機制，就可能在Web 2.0時代落於後塵。台灣發展創意和智慧財產的能力不容小覷﹐但當創意發展出來之後的商業包裝﹐讓創意成為國際商品﹐卻形成創意和創新產業的瓶頸。
Colgate-Palmolive生產高露潔牙膏﹐但不可思議的是﹐這家跨國公司一直沒有找到有效將牙膏壓縮到膏管的方法﹐內部的研究人員費盡心思﹐但始終不得其解。最後﹐公司將這個傳統的問題丟到InnoCentive的網站上面。不久﹐一位化學家告訴了Colgate-Palmolive答案﹐解決了該公司的問題。答案十分簡單﹐只需要基礎化學知識﹐該名化學家輕易地得到了兩萬五千美金的報酬。
另外一家和InnoCentive類似的公司是NineSigma。它們的一個案例是有家紡織公司希望在襯衫塗上一層化學料劑﹐讓衣服不會折皺。這家紡織公司也是不得其解﹐最後找上了NineSigma﹐NineSigma將問題包裝成為表面化學的議題﹐在其網站上公佈﹐結果一名在半導體產業工作的工程師解決了。
這兩個例子都是利用Web 2.0的特性進行巨群協作（Mass Collaboration）。它們提供一個平台交換創意﹐並且提昇創意的價值。這基本概念和eBay類似﹐但因為交易的標的不是簡單的消費商品﹐而是創新﹑創意﹑或智慧財產﹐所以其商業模型（Business Model）也就異於從前。「維基經濟」（Wikinomics）的作者Don Tapscott稱之為Ideagora﹐概念市集。正如eBay讓許多人窖藏的舊貨有了管道行銷﹐概念市集讓許多創意概念有了商業化的機會。
概念市集對台灣而言有相當重要的意義。以工研院為例﹐他們研發出許多專利﹐但專利未必可以馬上﹑甚至有機會成為商品。窖藏專利事實上所費不貲﹐例如每年為了保持專利權所付得規費就是樁負擔。
此外﹐創意產業近年來一直受到重視。然而﹐文化創意產生的數量愈來愈多﹐產業卻沒有辦法一一消化﹐使之成為有價值的商品。華人是創意民族，不乏創意的源頭活水。但如果只是創意﹐而沒有一套商業機制讓創意成為一個完整的世界性商品﹐創意只停留在嬰兒期。
在新的紀元裡更是如此﹕Web 2.0的科技提供新的企業模式與合作方法﹐達成巨群協作的目標﹐像InnoCentive或NineSigma這樣的公司造就了不少成功交易。寶僑（Procter & Gamble）估計﹐九千個頂尖研究人才之中﹐有一個是在企業內部﹐但有兩百個存在於企業之外。也就是說﹐全球有一百八十萬個可用之才不為寶僑正式雇用﹐但卻在企業之外等待寶僑發掘。而從它百分之五十的商品概念來自企業外的目標看來﹐企業如果不能掌握這新的商業機制，就可能在Web 2.0時代落於後塵。台灣發展創意和智慧財產的能力不容小覷﹐但當創意發展出來之後的商業包裝﹐讓創意成為國際商品﹐卻形成創意和創新產業的瓶頸。
2007年4月25日 星期三
維基經濟發揮網路的最大效能
以經濟為主體的二十一世紀正迎接著Web 2.0的來臨，似乎已經是個正在發酵的社會風潮、甚至即將成為未來經濟的磐石。然而到底什麼是Web 2.0？Web 1.0發展之初，我們看到看到網路瀏覽器傳送遠端的圖像到我們的電腦螢幕，然而Web 2.0卻沒有如此地讓我們眼睛為之一亮。那麼它是否只是永不兌現的花言巧語？我們就來分析，為什麼Web 2.0有可能成為另一波資訊革命、為什麼ZDNET大膽預測，微軟不是Google的對手。
我們先從維基百科入手，了解為什麼它和Web 1.0的網站不一樣。維基百科最明顯的特徵就是巨群協作（Mass Collaboration），也就是說，維基百科提供一個歸類為「共筆」（wiki）的編輯平台，任何人在此都可以自由地增加和修改百科全書裡的條文。然而，合作並不是一個新的概念，那麼它為什麼在Web 2.0時代裡顯現不同呢？
從科技面來說，維基百科奠定在維基平台，而此種平台有著許多Web 1.0沒有的特徵。這些特徵最重要的就是以網路瀏覽器為介面的網頁編輯。在維基之前，我們編輯網頁用的是FrontPage或是Dreamweaver等類似的軟體。這些軟體的功能或許讓人驚羨，但它們不能讓作者登入遠方的Server、直接對儲存在Server的文章進行修正，當然就更沒有可以比較相同條文前後版本的功能。如果不是合作，這些功能是沒有必要的。然而，這些卻是維基的關鍵。
即使這樣的平台在技術上並不是個躍進，但在觀念上卻和前代南轅北轍。首先，共筆強調合作，而以往軟體發展重視的是保護。難道共筆就沒有安全防護，可以讓惡客瞎搞嗎？倒也未必，共筆畢竟提供了最基本的防護，也就是說，即使一些共筆編輯工具盡可能讓作者可以自由編修，但它們還是會要求作者登入，然後運用cookie偵測其位置。
但共筆最重要的防護措施是建立在「網路外部性」（Network Externality）之上。也就是說，倘若惡客動了手腳，散布在全球的其他網友可以修正。沒錯，共筆的開放系統讓惡客有機可乘，但也讓善意的網友可以輕易修復。善意者畢竟和惡客比例懸殊，只要時間夠長、參與者數量無限擴張，這種自我修復的機制就能充分發揮。
如此的防護系統，作用於無形，有人稱為「軟性安全」（Soft Security）。這個概念其實充分發揮了傳統中國哲學。《老子》是如此形容水的：「天下莫柔弱於水，而攻堅強者莫之能勝，以其無以易之。」而水發揮作用的根本元素就是時間和大量，而機制就是自我調控。
也有人以為，即使維基百科容許地球上的任何一個人自由參與，但真正有閒情逸致全身參與的人恐怕不多。維基百科無法解決這個限制，但它目前也不需解決，因為幾百萬條綱目已經證實這不是問題。
然而，以英文為基礎的維基百科如果跨足中文界，「參與」是否會因為中西文化的差異而依然是個問題呢？如果我們比較它的中英文綱目數量，我們必須承認它是。解決這個問題的方式之一，是將參與嵌入個人一般的生活當中。例如，我們在編修自己的音樂收藏的同時，也將音樂的資訊貢獻給了網路社會。
幾年前沸沸揚揚的Napster而今起死回生，靠的就是這一套新的商業模型。我們今天如果還是將Napster視為版權的侵犯者，那就失去了了解Web 2.0的焦點，因為Napster代表了新一代的網路價值觀。新一代不僅將自利行為和利他效果結合，發揮亞當斯密傳統的經濟學精神；更在網路社群裡形成新的道德網、達到自律，以社群的方式建構軟性安全的機制。
維基百科和Napster的管理員甚至連協調者（Coordinator）的角色都談不上，倒不如說是召集人（Syndicator）。他們的任務是非常消極地提供一個全球可以協作的平台。例如Napster提供一個下載區，方便讓使用者編輯自己的音樂時，也更新網上的資料。然而，卻是這消極的管理態度，成就了網路的最大效能。
所有這些都可以說是巨群協作和網路外部性的的綜合效果。在Web 1.0時代，網路依然是電腦桌面的延伸，但在Web 2.0時代，因為巨群協作，整個網路成為平台， 甚至在未來，大多數的資訊和公事都可以在網路上完成。這種區別是十分關鍵的，因為這意味著資訊時代將從此以PC操作系統為平台，進化到PC就只是全球網路平台的介面，而且只是介面之一。在PC時代裡，掌握操作系統的微軟，橫掃所有致命軟體工具（Killer Apps），獨霸天下。但當平台轉變，鹿死誰手，尚未可知。
我們先從維基百科入手，了解為什麼它和Web 1.0的網站不一樣。維基百科最明顯的特徵就是巨群協作（Mass Collaboration），也就是說，維基百科提供一個歸類為「共筆」（wiki）的編輯平台，任何人在此都可以自由地增加和修改百科全書裡的條文。然而，合作並不是一個新的概念，那麼它為什麼在Web 2.0時代裡顯現不同呢？
從科技面來說，維基百科奠定在維基平台，而此種平台有著許多Web 1.0沒有的特徵。這些特徵最重要的就是以網路瀏覽器為介面的網頁編輯。在維基之前，我們編輯網頁用的是FrontPage或是Dreamweaver等類似的軟體。這些軟體的功能或許讓人驚羨，但它們不能讓作者登入遠方的Server、直接對儲存在Server的文章進行修正，當然就更沒有可以比較相同條文前後版本的功能。如果不是合作，這些功能是沒有必要的。然而，這些卻是維基的關鍵。
即使這樣的平台在技術上並不是個躍進，但在觀念上卻和前代南轅北轍。首先，共筆強調合作，而以往軟體發展重視的是保護。難道共筆就沒有安全防護，可以讓惡客瞎搞嗎？倒也未必，共筆畢竟提供了最基本的防護，也就是說，即使一些共筆編輯工具盡可能讓作者可以自由編修，但它們還是會要求作者登入，然後運用cookie偵測其位置。
但共筆最重要的防護措施是建立在「網路外部性」（Network Externality）之上。也就是說，倘若惡客動了手腳，散布在全球的其他網友可以修正。沒錯，共筆的開放系統讓惡客有機可乘，但也讓善意的網友可以輕易修復。善意者畢竟和惡客比例懸殊，只要時間夠長、參與者數量無限擴張，這種自我修復的機制就能充分發揮。
如此的防護系統，作用於無形，有人稱為「軟性安全」（Soft Security）。這個概念其實充分發揮了傳統中國哲學。《老子》是如此形容水的：「天下莫柔弱於水，而攻堅強者莫之能勝，以其無以易之。」而水發揮作用的根本元素就是時間和大量，而機制就是自我調控。
也有人以為，即使維基百科容許地球上的任何一個人自由參與，但真正有閒情逸致全身參與的人恐怕不多。維基百科無法解決這個限制，但它目前也不需解決，因為幾百萬條綱目已經證實這不是問題。
然而，以英文為基礎的維基百科如果跨足中文界，「參與」是否會因為中西文化的差異而依然是個問題呢？如果我們比較它的中英文綱目數量，我們必須承認它是。解決這個問題的方式之一，是將參與嵌入個人一般的生活當中。例如，我們在編修自己的音樂收藏的同時，也將音樂的資訊貢獻給了網路社會。
幾年前沸沸揚揚的Napster而今起死回生，靠的就是這一套新的商業模型。我們今天如果還是將Napster視為版權的侵犯者，那就失去了了解Web 2.0的焦點，因為Napster代表了新一代的網路價值觀。新一代不僅將自利行為和利他效果結合，發揮亞當斯密傳統的經濟學精神；更在網路社群裡形成新的道德網、達到自律，以社群的方式建構軟性安全的機制。
維基百科和Napster的管理員甚至連協調者（Coordinator）的角色都談不上，倒不如說是召集人（Syndicator）。他們的任務是非常消極地提供一個全球可以協作的平台。例如Napster提供一個下載區，方便讓使用者編輯自己的音樂時，也更新網上的資料。然而，卻是這消極的管理態度，成就了網路的最大效能。
所有這些都可以說是巨群協作和網路外部性的的綜合效果。在Web 1.0時代，網路依然是電腦桌面的延伸，但在Web 2.0時代，因為巨群協作，整個網路成為平台， 甚至在未來，大多數的資訊和公事都可以在網路上完成。這種區別是十分關鍵的，因為這意味著資訊時代將從此以PC操作系統為平台，進化到PC就只是全球網路平台的介面，而且只是介面之一。在PC時代裡，掌握操作系統的微軟，橫掃所有致命軟體工具（Killer Apps），獨霸天下。但當平台轉變，鹿死誰手，尚未可知。
Web 1.0 | Web 2.0 |
以PC為商業平台，網路是PC的延伸 | 以網路為商業平台，PC只是介面 |
協作對象為相關產業，全球消費價值 | 巨群協作，全球共同創造價值 |
基本產品開發平台：API | 基本的產品開發平台：wiki |
強制性安全防護 | 軟性安全防護 |
網路外部性適用於市場佔用率 | 網路外部性表現在各個層面 |
你死我生 | 自利利他 |
為了市佔率，公司為一戰鬥團體 | 為了延伸網路外部性，公司角色消極 |
| 經營哲學：亞歷山大式的英雄主義 | 經營哲學：老子的無為主義 |
2007年4月20日 星期五
維基經濟的啟示
（改寫自「數位時代」第一五一期原作者文章之一部分）
維基經濟的核心是巨群協作﹐而它的應用可以是各個層面的。除了專利之外﹐可以歸納為以下幾點﹕
第一﹐任何公司只要涉及研究發展﹐都可以將巨群協作的特性融入公司文化中。原則是掌握關鍵技術、公司的方向、世界的趨勢，然後讓全世界盡入彀中，為自己的公司創造發明，然後運用維基經濟的機制，讓創造發明成為公司的生財工具。所以﹐廠商不僅是發明者，而且是願景者（visionary）。
其次是掃除傳統上敝帚自珍的心態，尤其對於夕陽產業，開放商業機密可能的負面影響有限，但以全球參與為救亡重典，潛力卻可能無窮。
第三，台灣更應乘機從OEM進入ODM ，再從ODM真正成為下游跨國企業的策略夥伴。過去的生產線是垂直線性的，但維基經濟時代裡卻不一樣。透過協同共工和各種平臺，上游廠商如台灣的ODM不僅是一個命令一個動作的接單者，也大有機會成為參與者。而下單的跨國企業也未必不希望如此，因為維基經濟的成功典範，證明了開放全球參與對他們競爭優勢的幫助。這樣，台灣經濟才能夠從配角成為主角。
第四，配合台灣中小企業眾多的性質和目前創意產業的國政方針，台灣更應發展類似yet2.com的「概念市集」，讓創意者有個平臺交易。概念市集一如當前的網路市集（Internet Marketplace），但交易的商品不是消費財，而是創意﹔交易的項目也不僅是單純的一對一買賣，而是透過集體努力，開發創意成為智慧財產，並進一步進行移轉、組合、整合、擴張，以大幅提高創意的附加價值。
維基經濟是Web 2.0衍生的經濟現象﹐而Web 2.0並不是與Web 1.0決裂之後的產物﹐它們之間有著明顯的傳承關係﹐尤其是對Web 1.0後期所發展出來的種種e-Business的應用技術﹐例如顧客關係，之間的承接是有著顯著的策略意義的。在Web 1.0時代﹐我們已經知道如何運用大量客製化（mass customization）。這點，台灣的捷安特早已是成功的先例。捷安特的GPS（Giant Production System）運用大量客製化（mass customization），成功地掌握了Web 1.0促進商業的契機。而在Web 2.0，下一步就是將客製化從對單一消費者本身特殊需求的滿足，發展到全球消費者參與其GPS，使得研發設計全球化。也就是說﹐不僅是在生產的尾端提供消費者多樣選擇產品的機會﹐而是在生產的最尖端—研發階段﹐就讓生產者和消費者進行廣泛地的﹑辨證性的互動。如此﹐顧客再也不只是顧客，而且是價值鏈的一環。
維基經濟同時也對非英語國家發出了英語能力的警訊﹐因為維基經濟是更為深入﹑廣泛﹑全面﹑積極的全球合作﹐而合作的溝通工具自然是英文。這和八○年代開始的地球村有著本質的不同。在維基經濟裡，參與和驅動參與才能生存，而全球的參與是不能捨英語而他求的。
矽谷傳奇的創投家﹑KPCB合夥人John Doerr曾經提過，在Web 1.0裡，獲利機會是無限延伸的。這話在Web 2.0更為正確。過去，交易無遠弗屆，創造了無數商機﹔而今天，群體合作無遠弗屆，商機正在降臨，這就是維基經濟。我們只有更確切地了解維基經濟的特質與對策，才可以站在浪頭﹐甚至形成一個超越既定國界的全球帝國。
維基經濟的核心是巨群協作﹐而它的應用可以是各個層面的。除了專利之外﹐可以歸納為以下幾點﹕
第一﹐任何公司只要涉及研究發展﹐都可以將巨群協作的特性融入公司文化中。原則是掌握關鍵技術、公司的方向、世界的趨勢，然後讓全世界盡入彀中，為自己的公司創造發明，然後運用維基經濟的機制，讓創造發明成為公司的生財工具。所以﹐廠商不僅是發明者，而且是願景者（visionary）。
其次是掃除傳統上敝帚自珍的心態，尤其對於夕陽產業，開放商業機密可能的負面影響有限，但以全球參與為救亡重典，潛力卻可能無窮。
第三，台灣更應乘機從OEM進入ODM ，再從ODM真正成為下游跨國企業的策略夥伴。過去的生產線是垂直線性的，但維基經濟時代裡卻不一樣。透過協同共工和各種平臺，上游廠商如台灣的ODM不僅是一個命令一個動作的接單者，也大有機會成為參與者。而下單的跨國企業也未必不希望如此，因為維基經濟的成功典範，證明了開放全球參與對他們競爭優勢的幫助。這樣，台灣經濟才能夠從配角成為主角。
第四，配合台灣中小企業眾多的性質和目前創意產業的國政方針，台灣更應發展類似yet2.com的「概念市集」，讓創意者有個平臺交易。概念市集一如當前的網路市集（Internet Marketplace），但交易的商品不是消費財，而是創意﹔交易的項目也不僅是單純的一對一買賣，而是透過集體努力，開發創意成為智慧財產，並進一步進行移轉、組合、整合、擴張，以大幅提高創意的附加價值。
維基經濟是Web 2.0衍生的經濟現象﹐而Web 2.0並不是與Web 1.0決裂之後的產物﹐它們之間有著明顯的傳承關係﹐尤其是對Web 1.0後期所發展出來的種種e-Business的應用技術﹐例如顧客關係，之間的承接是有著顯著的策略意義的。在Web 1.0時代﹐我們已經知道如何運用大量客製化（mass customization）。這點，台灣的捷安特早已是成功的先例。捷安特的GPS（Giant Production System）運用大量客製化（mass customization），成功地掌握了Web 1.0促進商業的契機。而在Web 2.0，下一步就是將客製化從對單一消費者本身特殊需求的滿足，發展到全球消費者參與其GPS，使得研發設計全球化。也就是說﹐不僅是在生產的尾端提供消費者多樣選擇產品的機會﹐而是在生產的最尖端—研發階段﹐就讓生產者和消費者進行廣泛地的﹑辨證性的互動。如此﹐顧客再也不只是顧客，而且是價值鏈的一環。
維基經濟同時也對非英語國家發出了英語能力的警訊﹐因為維基經濟是更為深入﹑廣泛﹑全面﹑積極的全球合作﹐而合作的溝通工具自然是英文。這和八○年代開始的地球村有著本質的不同。在維基經濟裡，參與和驅動參與才能生存，而全球的參與是不能捨英語而他求的。
矽谷傳奇的創投家﹑KPCB合夥人John Doerr曾經提過，在Web 1.0裡，獲利機會是無限延伸的。這話在Web 2.0更為正確。過去，交易無遠弗屆，創造了無數商機﹔而今天，群體合作無遠弗屆，商機正在降臨，這就是維基經濟。我們只有更確切地了解維基經濟的特質與對策，才可以站在浪頭﹐甚至形成一個超越既定國界的全球帝國。
Web 2.0 的深層意義
（改寫自「數位時代」第一五一期原作者文章之一部分）
如果我們翻開2006年以來的科技刊物，不難發現報導最多、討論也最多的主題大概就是Web 2.0了。許多新的網站以Web 2.0的概念經營，並且成為大網站購併的對象。然而，這些新一代創業公司成功的故事，除了重複九○年代末期的矽谷，還有什麼新的意義？其實，不管是Web 1.0或是Web 2.0，還是任何新的科技發展，甚至是舊科技有了新的運用，如果我們只將這些當成新聞、侷限為個別的成功故事，那就完全忽略了它們潛在的、巨大的影響。
深一層地說，個別故事是零星的社會現象，但一名經濟學家或社會學家看的不是個別的故事，而是這些故事底層的意義。一旦底層的意義挖開之後，我們才可以真正認識到這些社會現象的成因與影響。
我們可以這麼說，Web 2.0不只是簡單的社會現象，而是牽涉了基本經濟體系的改變。社會現象和經濟體系是不同的。社會現象有待觀察和了解，而經濟體系則形成規律。了解經濟體系的規律十分重要，因為這樣我們才可以掌握未來的趨勢．當然，任何一個經濟規律的形成，一定是社會現象的不斷累積，只有當量變有了一定的規模，質變才可以發生。而從量變到質變的過渡期，也就是商業機會最容易攫取的時候。Web 2.0如今的發展階段，正可以說是此一過渡時期。而當質變完成，商業的機制也就形成了。
如此的科技發展階段看法，正可以用來描繪Web 1.0。WWW發展之始立刻形成風潮，但它真正的經濟效應要到電子商務（e-Commerce）之後才彰顯。WWW最初的使用是學術界搜尋資料，但很快地，人們對它的效用就有了新的認知，也就是WWW可以做為任何電腦使用者和世界接觸的平台。之後，電子商務開始。電子商務不僅創造了新的交易手段，更成了新的經濟規律，使得原本相對平靜均衡的經濟體系傾斜，產生不對稱性，而能夠掌握先機的人就利用這不對稱性致富成功。
如今的Web 2.0也似乎循著類似的軌跡前進。許多人開始慢慢了解﹐WWW除了電子商務以外﹐還有許多意想不到的應用，例如線上合作、資料分類、信息分享等等。而這些功能的商業價值目前還在探討。這就表示Web 2.0正在處於一個量變轉向質變的階段。也預示著Web 2.0有可能步上1.0的後塵，讓洞燭先機的行動者脫胎換骨。
這種對趨勢的判斷事實上有著切實的基礎，也就是一個新的概念：維基經濟。維基經濟一詞是泰普史考特（Don Tapscott）等人在同名新著中提出的概念，源自於維基百科Wikipedia。泰普史考特的著作讓我們理解到，Web 2.0不僅是一些新網站呈現了一些新的功能，更重要的是它對企業經營起了根本性的變化。而正是這些變化﹐讓我們必須對Web 2.0正眼對待。
如果我們翻開2006年以來的科技刊物，不難發現報導最多、討論也最多的主題大概就是Web 2.0了。許多新的網站以Web 2.0的概念經營，並且成為大網站購併的對象。然而，這些新一代創業公司成功的故事，除了重複九○年代末期的矽谷，還有什麼新的意義？其實，不管是Web 1.0或是Web 2.0，還是任何新的科技發展，甚至是舊科技有了新的運用，如果我們只將這些當成新聞、侷限為個別的成功故事，那就完全忽略了它們潛在的、巨大的影響。
深一層地說，個別故事是零星的社會現象，但一名經濟學家或社會學家看的不是個別的故事，而是這些故事底層的意義。一旦底層的意義挖開之後，我們才可以真正認識到這些社會現象的成因與影響。
我們可以這麼說，Web 2.0不只是簡單的社會現象，而是牽涉了基本經濟體系的改變。社會現象和經濟體系是不同的。社會現象有待觀察和了解，而經濟體系則形成規律。了解經濟體系的規律十分重要，因為這樣我們才可以掌握未來的趨勢．當然，任何一個經濟規律的形成，一定是社會現象的不斷累積，只有當量變有了一定的規模，質變才可以發生。而從量變到質變的過渡期，也就是商業機會最容易攫取的時候。Web 2.0如今的發展階段，正可以說是此一過渡時期。而當質變完成，商業的機制也就形成了。
如此的科技發展階段看法，正可以用來描繪Web 1.0。WWW發展之始立刻形成風潮，但它真正的經濟效應要到電子商務（e-Commerce）之後才彰顯。WWW最初的使用是學術界搜尋資料，但很快地，人們對它的效用就有了新的認知，也就是WWW可以做為任何電腦使用者和世界接觸的平台。之後，電子商務開始。電子商務不僅創造了新的交易手段，更成了新的經濟規律，使得原本相對平靜均衡的經濟體系傾斜，產生不對稱性，而能夠掌握先機的人就利用這不對稱性致富成功。
如今的Web 2.0也似乎循著類似的軌跡前進。許多人開始慢慢了解﹐WWW除了電子商務以外﹐還有許多意想不到的應用，例如線上合作、資料分類、信息分享等等。而這些功能的商業價值目前還在探討。這就表示Web 2.0正在處於一個量變轉向質變的階段。也預示著Web 2.0有可能步上1.0的後塵，讓洞燭先機的行動者脫胎換骨。
這種對趨勢的判斷事實上有著切實的基礎，也就是一個新的概念：維基經濟。維基經濟一詞是泰普史考特（Don Tapscott）等人在同名新著中提出的概念，源自於維基百科Wikipedia。泰普史考特的著作讓我們理解到，Web 2.0不僅是一些新網站呈現了一些新的功能，更重要的是它對企業經營起了根本性的變化。而正是這些變化﹐讓我們必須對Web 2.0正眼對待。
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