企業運用維基平台進行協同合作的策略

原載於數位時代第一六○期

運用Web 2.0的觀念在公司內部進行協同合作，在台灣雖然是個新的概念，但在美國，財星五百大基本上都已經開始進行了。

以美國財星百大之一的X公司來說，他們使用Atlassian Confluence這套企業維基（corporate wiki）工具進行企業內部的協同合作。軟體本身並沒有任何問題，但如何運用這套軟體，卻是項挑戰。


我們克服軟體發展面臨的困難，往往從編程（Coding）著手，但美國的公司都明白，編程根本無法解決核心問題。因為類似像企業維基這樣的軟體，人的因素才是核心。

企業維基所面臨的困難，一言以蔽之，主要是如何避免公司成員面對新的企業架構的規劃模式—協同合作，感到莫衷一是。因此，如何建立明確的規範與賞罰、使參與者有案可循、讓參與討論不致離題，將會是公司的首要目標。我們就想談談，公司如何順利地運用企業維基。

中國人說，不患寡而患不均。對於財勢龐大的財星五百而言，如果他們願意發展企業維基，經費不是問題，問題是在於如何妥善運用經費，使得真正有貢獻的人能夠得到獎勵。

以中國人中央集權的管理方式處理獎勵，是永遠無法公平的，更不要提處理分權色彩極為明顯的企業維基。既是分權，企業維基的獎勵措施可以用分權的方式實施，貫徹所謂的賢能政治（meritocracy）。

賢能政治基本的意義是獎賞取決於個人所貢獻的文字。個人的貢獻可以分為主觀衡量和客觀評分兩方面判斷。客觀評分指的是公司所有的員工針對在企業維基上各個討論進行評量，類似問卷的來客指標（Likert Scale），由答題者針對受測對象表現的好壞選擇一到五分。分數愈高的文章，貢獻也就愈大，也就愈值得獎勵。

主觀衡量指的是針對意見提供者的內容質量進行基本分析。分析的角度雖然主觀，但方法還是客觀的。例如今年八月在台北召開的Wikimania年會上，加州大學聖塔克魯茲（University of California at Santa Cruz）教授阿法若（Luca de Alfaro）就提出了一套「內容取向信譽系統content driven reputation system」。

阿法若提出的是一套衡量貢獻者信譽的方法。所謂信譽就是貢獻者的文章受到重視的程度，以及是否不具有爭議性。以維基百科來說明，維基百科上的文章都是各個作者自行刊登奉獻的。如果文章的點閱率高、並且存在的時間長、被他人修改的次數少，就表示文章有價值、作者的信譽也就比較高。反之，如果作者的文章在短時間失去了其讀者群、或遭到大量修改，作者的信譽就無法累積。這套系統不僅衡量文章的價值、也為作者信譽提出了評判的標準，並且藉由作者的信譽預測未來文章是否值得閱讀。除此之外，信譽系統還可以建立寫作規範，並且讓有信譽的作者享有編輯的權力。而最重要的是，一旦作者的信譽可以被衡量評分，就可以做為員工獎勵的依據。

Google的Page Ranking也可以做為衡量信譽的方法。Page Ranking的原理就是網頁的重要性不取決於它的點閱次數，因為點閱次數是可以操弄的。它決定於該網頁被其他網頁引用的多寡，而其他網頁的重要性也影響到該網頁本身的重要性。如果維基平台可以設計成個人部落格的形式，Google的這套系統就可以嵌入部落格之中。作者藉由提高個人著作的品質，增加其文章的重要性，從而落實評量制度，使得企業維基能夠成功推行。

另外一種測量資訊品質的方法就是利用文章壓縮的技巧。文章壓縮率愈高，表示該文章愈冗贅，品質也就打了折扣。文章壓縮是目前知識管理的一項重要議題。大家想必可以同意，當前知識管理的問題不在於資訊不足，而在於資訊太多，因此如何讓信息的傳遞與吸收有效率，比如何蒐集足夠的信息重要千百倍。壓縮法的例子之一是Alexander Ratushnyak等人的PAQ8HP12。他將一億字節的維基百科文檔壓縮成一千六百多萬字節，也就是說百分之八十以上的字節其實是贅語。根據壓縮率，公司就可以判定維基平台內文章的是否有效傳達信息、成為決定品質好壞的因素之一，並據此建立獎賞標準。

不過X公司另外還有項挑戰，就是怎樣動員員工，開始使用企業維基。首先，任何維基平台都可以視為一種不斷演化、而且平等的社群，因此由上而下的推動固然重要，但上層單位的角色如果太過積極，反而傷害了維基的未來發展，因為上層結構的規範未必能夠真正和由眾民組成、沒有階級色彩的維基世界吻合。因此上層單位與其主動推動，不如扮演觸媒的角色。X公司能做的事之一，是將企業維基融入即時通（instant messenger）之中，讓即時通成為推廣企業維基的跳板，甚至漸漸地和企業維基的功能合二為一。

X公司另外做的是運用模擬（simulation）。公司部門可以先擬定一個議題。議題可以不需要和IT有關，甚至和業務無關也無妨，但依據貢獻的品質，決定獎勵卻是與實際運作無異。模擬的重點是激發員工的參與，並且測試制度與軟體工具，因此模擬本身的議題愈能吸引員工愈好。

Web 2.0發展至今，意義是愈來愈多元了，但最重要的莫過於Web 2.0概念在公司內部的運用。X公司的案例，讓我們明白運用維基平台實際操作的法則，對於台灣的企業將是極重要的啟示。

企業內協同合作在美國的最新發展

原載於數位時代第一五九期

根據2006年IBM全球CEO調查，87%的CEO將協同合作列為創新的第一優先，重要性高於商業模型與流程。

企業將協同合作融入公司作業的原因很多，但一言以蔽之，就是將公司轉化為動態組織，使得公司可以不斷地、自然而然地創造出有用的構想。這也是合作之所以比商業模型還受到重視的原因：商業模型是創造出的構想，而協同合作是創造的動能。此外，協同合作集眾人之智，群策群力，使得決策透明化，決策成果能夠臻於最佳境界。

企業將協同合作融入公司作業的原因很多，但一言以蔽之，就是將公司轉化為動態組織，使得公司可以不斷地、自然而然地創造出有用的構想。這也是合作之所以比商業模型還受到重視的原因：商業模型是創造出的構想，而協同合作是創造的動能。此外，協同合作集眾人之智，群策群力，使得決策透明化，決策成果能夠臻於最佳境界。

美國許多大公司在兩年前其實就已經開始運用方法在公司內部推行協同合作。財星100大之一、屬於金融業的X公司就是一例。

X公司的資訊管理部門面臨標準化的問題。舉例來說，公司的資料庫應該是用IBM還是Oracle﹖如果是Oracle，那系統分析與設計的軟體又應該採用那一家廠商的？當軟體的選擇涉及企業整體，問題就更複雜了。企業軟體牽一髮而動全身，而且決策一旦訂定、計劃開始實施，幾乎無法更改。它們提供無數客製化的特點，公司必須決定那些該用，那些暫時不缺。然而，如此茲事體大，許多公司的決策過程卻往往流於個人偏好、上級意識、裙帶關係等。如果公司內部的溝通機制良好，或許可以擴大決策參與；但如果公司的分權導致彼此的隔閡，那麼如此非理性的決策行為就可能降低效率。

以軟體工程師和程式發展平台的關係為例，許多公司將這兩者分開：資訊部門擁有眾多程式發展師，但他們的工作平台則另有專人負責。但平台負責人的意見未必和程式設計師一致，更何況許多平台提供者不須留意當前趨勢，這使得平台的規劃往往和現實脫軌，更遑論了解並掌握未來發展方向。

為了解決這些標準化的問題，X想到了協同合作，集結眾人之智，讓決策產生最大效用。他們的具體作法是將科技議題分類。譬如說，企業整合軟體可以做為一個議題，底下分為幾個子議題：軟體本身應該是用那一家的，是IBM ，還是BEA ﹖如果選擇了IBM的WebSphere ，那麼操作系統應該是Linux ，還是Windows ﹖如此分類之後，X再將各個議題列入不同的討論區。所有的討論是由「企業維基」（Enterprise Wiki）這類軟體協調管理。

但企業維基畢竟只是輔助工具，公司必須有明確的策略、政策、方向、規範，使得內部協同合作產生最佳的結論。X公司認為，有三點是必須掌握的：

一，如何激勵員工貢獻己見，是企業協同合作的第一步。公司應該有一套獎勵制度，能夠讓提供有價值意見的員工、而不是曝光率最高者得到正面回饋。以一個簡單的英文字表示，就是「Meritocracy」，賢能政治。

二，如何讓討論能夠聚焦，使得公司得到真正想要得到的答案。如同過去的GDSS ，「群體決策支援系統」，硬體和電腦軟體的優勢是成功的基礎，但真正成功與否還在於人，其中最重要的就是討論的協調人（facilitator）。從這個角度來看，企業維基就不只是資訊工程、甚至資訊管理人才的禁臠。相反地，善解人意、反應敏捷、具有人事管理以及心理學背景、善於控制場面者，如果具備資訊知識，也有機會勝任。

三，如何平息爭論，避免協同合作反而成為人與人、部門與部門之間的無謂鬥爭。基於這點考慮，對協調人的要求又更高了一層：他不僅要具備高情商的人格特質，更要能對公司有整體的了解、具備良好的管理學養，使得爭議的平息不至於偏廢任何一方的利益和發展。

有趣的是，一般管理文獻常見的欠缺上層經理支持、組織抗拒、缺少獎勵等，對X而言都不是問題。協同合作涉及權力的重新分配，但卻又非做不可，正因如此，高層經理當然全力支持，以免大權反而旁落。組織抗拒是早期導入MIS面臨的嚴重問題，但當這問題為學術界注意之後，公司組織已有準備、員工也司空見慣，反而不成問題。至於獎勵，因為上層經理的支持，獎勵自然也不是問題。

這並不是說X在協同合作上一帆風順。雖然美國文化一直強調充分表達、團隊精神、創造力，但綁死在各個崗位上的員工，對於貢獻意見卻未必熱衷。這使得X必須更深入地了解協同合作的關鍵成功因素，以及執行具體有效的操作方案。目前X公司正在此方面規劃，相信如果他們可以成功地歸納出企業內部的協同合作原則，管理學勢必往前躍進一大步。

開放式創新在Web 2.0如虎添翼

原載於《數位時代》第一五七期

維基百科（wikipedia.org）於二○○一年一月剛上線的時候，有大約一萬五千條項目，如今有六百萬條。當初只有英文版，而現在則有兩百五十種文字，甚至文言文。目前它大約每秒有一萬到三萬個搜尋。許多人會懷疑維基百科的正確性，但具有高度學術權威的「自然」期刊曾經比較它和大英百科全書，發現這兩者的正確度相似。

大家一定以為，影響力如此龐大的公司規模應該不小，但讓人詫異的是，維基百科總共只有五名員工。是這五名員工編纂了這六百萬條項目嗎？當然不是。維基百科是全世界共同合作的結果，也就是說，它將創新的工作開放到公司以外、甚至全世界。

如果說維基百科是免費的，因此即使它可在開放創新上運斤成風，也只能是個非營利機構、對商業沒有幫助，那麼英代爾（Intel）的例子就無可置喙了。

英代爾的成功讓創始人摩爾（Gordon E. Moore）和八、九十年代的總舵手葛洛夫（Andy Grove）成了科技界的傳奇人物。然而，英代爾卻不是一般的科技公司。我們認為科技公司的研究發展一定具有高度比重，但Intel不一樣，他的優勢並不是研發，而是讓夥伴為他研發的能力。

這如何解釋呢？我們可以這麼比喻，一般公司的研發是垂直式的，而Intel是平行的。垂直式的研發由研發部門主導，研究成果出爐之後由發展單位開發成產品；產品可能由公司本身或下游的OEM負責生產。最後，產品由行銷部門出售。

但英代爾的方式就大異其趣了。該公司的創始人摩爾和諾伊斯（Robert Noyce）曾經發展出一個稱為「極簡資訊」（minimum information）的原則，也就是說，當面對問題的時候，先猜測答案是什麼，再從研究中端視猜測的正確性。如果還是無法解決問題，那就再猜，然後重複此一過程。因此，英代爾的研究部門可以保持極簡。它並不是沒有研發的花費，但它的研發主要是在生產流程的改進。

所以說，英代爾掌握關鍵核心能力，而其他的研發則以合作的方式進行。它的核心能力是半導體產品的製造技術，還有一般人忽略的流程改進。掌握這些，英代爾將產品研發交給了以它為中心的研發系統。

英代爾的研發系統是以其研究理事會（Research Council）為核心。這個組織的功能超過了研發部門，而是建構並協調一個個研究社群，社群的每一個單元接受英代爾的支助。大學就是一個典型的研究單元。

不僅如此，英代爾要讓「Intel Inside」真正成為事實，絕對不是只靠著它產品的品質，更重要的是長期經營的夥伴關係。和我們傳統上認為大公司經常採取的生產垂直整合策略不同，英代爾走向市場的連橫。它投資其他硬體廠，這些廠商就成了英代爾的忠實顧客。它也研究未來電腦架構，據以設計下一代半導體產品，這樣就主導硬體廠的生產方向。

這兩個例子說明了開放式創新的威力。簡單地說，開放式創新就是將組織外圍也納入創新研究的平台；研究成果可以是專屬的，但更多是共同擁有、甚至是免費的。開放式創新者認為，公司沒法將所有的研究訴諸內部，原因很多，主要有：

 知識的分布愈來愈平面化，內部所能掌控的知識技術比重愈來愈少。全球化、教育普及、教學設備進步都是知識普及的原因。只有訴諸外部才能全面地研發。因此，英代爾大舉和學術研究單位合作，充分運用此一公開資源。

 內部研究往往受限於公司的目標。和目標無關的研究往往認為沒有遠景，但這類研究卻可能對公司產生神來一筆的效用。例如ethernet和GUI是Xerox研發出來的，可是Xerox卻認為這兩件產品和其目標「辦公室自動化」關係不大，而遭到冷落。可是Ethernet和GUI卻在個人電腦領域起了革命性的影響。

除了英代爾之外，從Xerox衍生出來的3Com和Adobe反噬其主、後起之秀Genzyme和Cisco急起直追Merck和AT&T，都已經證明開放式創新漸趨凌駕傳統的創新模式。

Web 2.0之後，這一趨勢將更不可遏抑。

首先，開放式創新雖然某種程度上是分享，公司的研究成果也讓別人享用，但付出成果的公司依然可以從中得利。 IBM的公司策略副總裁（Vice President for Corporate Strategy）寇里（Joel Cawley）曾這樣描寫開放創新對該公司的助益。他說，IBM每年大約花上一百萬美金發展Linux，其中五十萬是發展只對IBM自己有用的產品，另外一半則是對Linux一般性功能的提升。全球發展Linux的經費每年大約是九百萬，其中也是一半用於一般性效用。如此看來，IBM在Linux上的投資是一百萬，但所得到的效益卻值五百萬。當創新是以整個網際網路為平台，就表示個別公司付出有限，但分享到的成果卻可以無限。甚至像維基百科，少數人奉獻，但全世界都蒙其利。

那麼為什麼有人或公司會奉獻、為什麼不搭便車？這就好比問，為什麼有企業會捐款。企業捐款有助於企業形象，而透過Web 2.0分享研發所得到的回饋遠過於此。

回饋很多，而最重要的就是成為研究社群的主導者，而這個研究社群是以全球為範圍。當社群有了新的發現，主導者自然享有一定的分量。他擘畫願景、規劃方向、提出問題、拋磚引玉，最後收割。這些都不是搭便車可以得到的好處。

此外，研究工作在過去是高度風險的。我們不知道研究是否可以成功、問題是否可以解決。我們也很難預測市場未來方向，也不知道研究成果是否可以商業化。但透過Web 2.0，研究平台全球化、研究社群更具有自主性，個別研究主題之多寡、研發者興趣的動向，正可以做為判斷市場趨勢的依據，如此降低市場風險。

因為Web 2.0，知識的平面化更為顯著，而平面化知識的參與則更為容易，這就像是維基百科的原理。過去英代爾必須砸下重金，穩固其顧客關係與研究社群，但如今這項成本降低了。因為參與的容易程度提高，也就提升了參與率，連帶降低了投資風險。

Internet存在網路效果（network effect），也就是說，網路參與者愈多，個別的效益也就愈大。這正是Web 2.0的致命優勢。Web 1.0的網路效果主要是在內容上、消費上，而Web 2.0除了在此二著延續這一效果，參與本身就是效用的來源，因為愈多人參與，參與者得到的交流就愈多。如此，網路效果在商業關係就能成功實踐。開放式創新正是運用它成為企業的致命優勢。

自從波特（Michael Porter）提出創新是企業競爭優勢的不二法門，創新理論也經歷了許多變遷。企業逐漸了解，創新本身也不能一成不變、也需創新。在Web 2.0時代，創造創新、邁越前塵的機會遍布全球、而一旦勢成，影響力也是全球性的，而且速度之快，前所未有。正因如此，也唯獨開放式創新才能適應創新的速度。

開放式商業模型

原載於《數位時代》第一五六期

兼具虎與狐特質的鴻海將成為傳世企業，還是一推就傾圮的蒙古帝國？

Google因為開放式商業模型，讓微軟總裁鮑默（Steve Balmer）語帶嘲諷地說，Google不是一家公司，它是手握籌碼的發牌者。

詹偉雄先生在《數位時代》第一百三十期提出一個概念：「流體的企業」。他認為，企業想要具有「擁抱變遷」與「快速變遷」的能力，首要之務，就是讓企業的體格變得輕盈。

企業變得輕盈的核心意義並不是刻意縮減規模，而是將企業的經營法則由從頭到尾一手包辦，改變為妥善經營夥伴關係，讓由企業和伙伴組成的價值網成為價值和利潤的創造者，而非個別公司專屬。這種新的經營模式可以稱為開放式商業模型。它是流體企業觀念的具體化手段之一，讓企業在維基經濟時代掌握先機。

歷史上一個組織因為體系龐大而又封閉，導致惰性產生、最後滅亡的例子，比比皆是。歷史學家黃仁宇寫過一本書：《萬曆十五年》，公元一五七八年。那一年的中國平靜無事，但在風平浪靜底下，卻蘊藏著明帝國的危機。

許多人以為明朝的荒淫導致滅亡。事實未必，至少開國時不是。明朝建於一三六八年，一四二○年紫禁城建成，距離元末天下大亂不過五十年。借用傳記作家張殿文形容郭台銘的話，洪武、永樂兩名開國者，靠著「虎與狐」的領袖特性，讓元末民生凋敝的中國又馬上強盛起來。

但到了明末的萬曆十五年卻不一樣了，那時的王朝在不可違逆的祖制裡動彈不得，當社會開始變化、農業生產開始停滯，這尾大不掉的帝國體制根本無法反應，只有等待滅亡。

為什麼雄才大略之君所建立的朝代，結果卻是無力回天？虎與狐的特質難道不能讓一個帝國或企業永續？

企業和帝國一樣，是一個不斷和外在環境互動的生命體。如果世界是靜止的，那麼企業崛起的因素可以做為永世發展的依據。但當世界唯一不變的就只有「變」，那麼讓企業能夠享之久遠的唯一不變真理，就是本身不斷地蛻變。

企業不斷變革的意義就是不斷地創新。自從波特（Michael Porter）在他的權威著作《競爭優勢》（Competitive Advantage）裡提出創新做為保持競爭優勢的方法，創新似乎被企業公認為永續經營的萬靈丹，因為創新不斷地讓產品差異化，避免成為一般性消費品（commoditization，或譯商品化）。

然而，哥倫比亞商學院的葛倫伍德（Bruce Greenwald）教授提出，在長期裡，任何創新都成為無所差異的商品，產品的存續只有靠價格取勝。他以烤麵包機說明，一九○九年，GE推出烤麵包機，當時運用了最先進的鎳鉻合金和紅外線技術，之後也經過無數改良。時至今日，烤麵包機絕對稱不上高科技，任何公司都有能力生產。

如果說烤麵包機經過了半個世紀淪為一般商品，那麼我們一直以為在時代尖端的資訊科技呢？二○○三年哈佛商業評論的一篇名為〈IT Doesn’t Matter〉的文章裡，作者就認為其命運已經如此。

人亡政息，虎與狐的特質終將失去動能，創新也不再成為優勢，那麼企業難道就只能坐以待斃？不然。創新做為競爭優勢的手段依然不變，但必須不斷創新。而要讓企業具有不斷創新的潛能，靠的絕對不是虎與狐的權威式管理，而是開放式的商業模型。

簡單地說，商業模型就是企業實現價值、獲得利潤的具體架構。企業訂出或找出核心能力、價值命題（Value Proposition）、夥伴關係、顧客關係、成本結構、利潤來源，結合之後就是商業模型（見圖表 1）。商業模型往往是企業成功的致勝關鍵，甚難模仿。例如Amazon做為書店只是形式，更重要的是背後掌握電子商務的商業模型。這點往往是台灣企業在模仿時所忽略的。

至於開放式商業模型，前提就是認識到不可能有一家公司在各個層面都是頂尖的，因此應該掌握關鍵能力，讓核心部分盡可能地輕盈、但夥伴關係盡可能地擴大。（見圖表 2）。而其精髓則是夥伴關係超越傳統的生產經銷。研發以及創新成了輕盈的企業與夥伴、顧客之間的合作目標。

例如寶僑（P&G），我們可能認為它是個化妝保養品公司，但仔細看來，它是個品牌管理公司，品牌管理是它的核心競爭力。P&G宣示新產品的開發有一半將來自公司之外，但他絲毫不畏懼產品開發掌握在他人手中。P&G現在銷售的商品琳琅滿目，二○○五年之後甚至成為電池Duracell的母公司。表面上看起來多角化過了頭，但它只要掌握了品牌經營，適當地釋放權力、協同合作，讓各個夥伴充份發揮他們各自所長，反而可以加速公司的拓展。

開放式商業模型也許已有前例，但維基經濟的來臨讓「開放」的邊際效益無限擴大，因為開放的程度已從公司周邊到世界的每一個角落。正因為邊際效益無限，市場的先驅者得到的好處遠遠超過從前， Google就是明顯的例子。

人們以為，開放式和免費往往是一體兩面，因此不免懷疑免費的事業如何與微軟等營利事業競爭？其實，Google如今可以和微軟互別苗頭，憑藉的不是免費軟體。微軟的夢魘是免費軟體背後的商業模型。這個商業模型以Google的搜尋原理為基礎、全球使用者參與為特色、資料庫大量集存為能量，具有稱霸網路的潛力。

詹宏志先生在一五二期《數位時代》提到，很多人忽略了維基式的工作架構對企業經營概念的啟發。而維基經濟的思維並不限於像YouTube等網路事業。這其實是一個發人省思的教訓：當我們迷戀於新興網路事業的成功故事時，很可能忽略了促成新事業的背後動力，而開放式商業模型可說是當前維基經濟背後的燃煤。惟獨開放，而且馬上開放，才能掌握先機，取得關鍵的動能，將其他競爭者拋諸腦後。也難怪Google負責搜尋類產品和使用者體驗的副總裁瑪瑞莎‧梅爾（Marissa Mayer）在史丹福大學演講的時候特別強調，錢不重要，使用者才是關鍵。

更重要的是，因為開放式商業模型讓企業可以靈活地調控和伙伴、顧客之間的合縱連橫，無論網路生態如何變化，它的組織和產品可以瞬間適應。不像封閉企業，一談到組織變革，便是談虎色變。甚至因為網路沒有邊界，經濟學的基本原則─邊際效用遞減率，在開放企業身上可能完全不適用（見圖表 3）。因為開放增進環境適應力，經濟學上「其他事實不變」的假定也不需要了。如果亞當斯密「看不見的手」為工業革命理出了經濟原理，那麼開放式商業模型就有可能是網路革命的新經濟竅門。

Web 2.0 與新的商業模型

原載於數位時代第一五五期
Web 2.0風潮至今，比較明顯的特徵已經是水清石見了：巨群協作、運用網路外部性、自利摻揉利他的新思維，標誌著Web 2.0從Web 1.0進化而來。細心的人可以進一步看出，Web 2.0發展出不同的商業機制、創造不同的商業模型（Business Model），等待下一波的商業革命。

以Google為例，我們都知道Google是以搜尋工具起家的。其搜尋引擎最大的特色，就是網站愈多，搜尋能力愈強。而傳統的搜尋引擎則不然；對它們而言，網站愈多，速度愈慢、干擾愈多、效果愈差。也因此，當網路規模愈來愈大，Google就將其對手一一擊退。
然而，如果只把Google當成一個品質較好的搜尋公司，那就小看它的眼光了。Google將成就的，是一個網路帝國。它要達成這個目標的商業手段不只是它的搜尋引擎，還包括AdSense等其它服務。藉由AdSense，Google將你我和它結合成為一個利益共同體。
同樣地，如果我們只從傳統的廣告產業思維來看AdSense，也將是見樹不見林，因為AdSense不只是賺取廣告刊登者的佣金而已，更重要的是做為策略工具。
AdSense用金錢誘因，鼓勵全球編輯自己的網站或部落格，如此增加網路的參與。這一方面增強它搜尋引擎的功效，另一方面則促進巨群協作，此外也很重要的是，它藉由不斷的參與、加上參與者提供的內容，創造一個舉世無雙、獨一無二的資料庫。
我們現在知道，協作是Web 2.0的核心。協作的關鍵成功因素在於足夠的母體規模，讓產生高品質內容的機率增加。更深入地說，Google以搜尋引擎為經，充分體現大量參與的優勢；以AdSense等商業手段為緯，鼓勵大量參與。如此，將企業版圖擴充。有趣的是，這個企業核心的特色卻是輕薄短小。

Google這麼做，就是將你我納入它的商業模型之中，我們再也不是單純的消費者，而是Google的共同參與者。消極地說，Google 在潛移默化之際﹐讓我們扮演白老鼠的角色，使Google的搜尋引擎更為完美；積極地說，則透過誘因，讓大眾共同研發，成為所謂的「生產性消費者」（Prosumer）。

Google此舉，不僅符合開放原碼（Open Source）的精神，更重要的是利用開放原碼的滲透力，建構出一套前所未有的參與結構（Architecture of Participation），以全球參與做為它商業模型的重要組成。而我們一方面參與、一方面消費、一方面做為生產單位、另一方面又獲得Google的回饋，這就是以Google為核心的新商業模型。人類歷史上，一個組織的疆界是整個地球，這大概是頭一遭；而Google的疆域擴大，其開放原碼的公利原則，也就成了他無限私利的基石。

《Tuesdays with Morrie》一書的主角史華慈教授說過一段話：「人生首要，即學習釋愛，誘其回向。」（The most important thing in life is to learn how to give out love, and to let it come in.）這番人生道理，也恰可以做為Web 2.0的基本商業法則。而如果我們將此法則從參與結構往資料庫端視，效果一樣驚人。

企業遵循開放原始碼的精神，第一步就是公布一些智慧財產，接著就看是否可以起到登高百呼的效果。經過Web 1.0的沉澱深思，到了Web 2.0，企業慢慢發現，龐大而又特殊的資料庫，是企業的策略核心，絕不僅是資產之一。例如Google Map。地圖的資訊現在幾乎完全透明公開，所以Google索性讓全球共同開發新的地圖資訊。結果呢？無數新的服務根據Google Map產生。

例如housingmaps.com，就將Google Map和Graiglist（一個美國的免費分類廣告網站）結合，在地圖上顯示出分類廣告中出售的房屋。喜歡旅遊者也可以如法炮製，將旅遊景點和Google Map結合，整合成按圖索驥式的旅遊資訊網。

不僅如此，資料庫為Web 1.0末期幾個重要的企業工具，提供了基礎內涵。無論是知識管理、顧客關係管理，都需要資料庫；它愈龐大，效果愈好。而大眾參與不僅如細菌繁衍般地為Google充實資料，更可以將知識管理中最重要的工作─整合，以大數法則完成。而各類資料的組合，將形成無數意想不到的新知識和新服務。

Web 2.0的企業運用巨群協作、建造全球參與結構、建立龐大特殊的資料庫，顯示了它與前代的最大不同，並創造了一個新的商業模型。這個商業模型的原則，可以用《老子》的話來形容：

「天長地久，天地所以能長且久者，以其不自生，故能長生。是以聖人後其身而身先，外其身而身存。非以其無私邪？故能成其私。」

Google就是遵循這套不自生而能長生的哲學，自然地以天地做為發展空間。難怪有人評論，Web 2.0來臨，微軟將不是Google的對手！

企業第二版—Enterprise 2.0

原載於數位時代第一五四期

五月廿一在紐約有場別開生面的研討會：企業第二版搖頭派對。名稱聳動，因為它就是要讓你注意：Web 2.0絕對不只是屬於消費世界，更重要的意義在於對企業的影響。

不止這樁，六月十八在波士頓又有個一樣主題的研討會，主講者（keynote speakers）包括思科（Cisco）負責新科技市場的資深副總裁、《維基經濟》（Wikinomics）的作者泰普史考特（Don Tapscott）、IBM蓮花公司的總經理、還有哈佛大學教授麥可菲（Andrew McAfee）。

麥可菲一年前於《史隆管理評論》發表了一篇文章，〈企業第二版：協同合作的新曙光〉。該文可以說在Web 2.0方興未艾之際，立刻燃起了另外一個讓人無法忽略的主題：到底企業該如何運用Web 2.0的科技與觀念，提出新的管理方式？麥可菲給了我們部分答案。

Web 2.0 的核心是巨群協作（mass collaboration），而一旦合作的對象打破一切地域、階級、教育的界限，就是一套最好的、直接的、樣本完全隨機的知識、顧客與員工管理。也因此，商業嗅覺靈敏的先驅者，如思科、IBM、哈佛大學、MIT等，就開始思索，如何將 Web 2.0 運用於企業界。麥可菲在 Web 2.0 初現端倪之際，就提出如此前瞻性的看法，也難怪因此而聲名大噪。

麥可菲指出，企業現有留存知識的管道或平台，無論是電子郵件、Intranet、還是入口網站，都不是知識管理的最佳工具。例如電子郵件，不是交換信件的雙方就無法得知內容，自然也就無法將內容留存在公司內部。而Intranet等平台是來去不留痕跡，而且只有極小的比例是經過它們留存的。但Web 2.0科技卻有了解決此一問題的方法。

首先，Web 2.0 的書寫工具如 wiki，讓留存知識普遍化。並且讓它再也不是員工額外的工作。不僅如此，其改版功能促進意見交流，並且記錄內容的演變。

其次，標籤（tag）改變了我們對知識管理的原則。我們過去對知識的分類採用的是分類法（taxonomy）。例如 Yahoo! ，它先設定一些類別，然後將需要分類的網站置放在各個類別之中。然而，一個網站可能屬於數個類別，而且分類法往往和我們平日對知識結構與關係的認知有所差距，使得分起類來扞格不入。而以標籤分類的方式是由下而上的，因此比較能夠反映我們真實的知識認知。

而標籤重要的意義還不止於此。因為它由下而上的特質，正好構成知識工作者一層無形的網路關係。他可以藉由一個或數個標籤，找到對類似主題有興趣的其他人士，並且同時知道他們曾經參訪過那些網站或平台。如此也將知識工作者的日常作業與存取的知識內涵透明化。

知識管理是個動態的過程。公司是不可能時時監視、完全掌握知識的累積和變更的。因此，如果能夠讓公司主動知道知識內容的改變，將大為提高知識管理的效率。當前的RSS就提供這樣的功能。

當這些 Web 2.0 工具觸發知識管理的革新、使得知識內容更為豐富的同時，知識的搜尋並不因此而混亂，反而更為有效。這就是Google帶給資訊界最大的貢獻。換句話說，基於當代搜尋工具的特質，公司應當更鼓勵員工分享與累積知識。

麥可菲的文章不僅讓我們認識到Web 2.0在商業上的應用，並且也讓企業界和學術界進一步地思索，除了知識管理之外，Web 2.0 對企業界還會有什麼影響，企業又應該如何因應﹖事實上，Web 2.0 的科技千變萬化，發展出的合作形態、以及形成的經濟規律也是錯綜複雜，因此企業是不可能不受其影響的。也因此，如果我們依舊存在著對 Web 2.0 世俗化的誤解，以為 Web 2.0 只是種社會交流的工具，充其量不過讓同好整合罷了，那在下一波的產業革命，只有坐以待斃。

企業因應 Web 2.0 最重要的關鍵，如上所說，就是了解它所發揮的集體協作的功能。因此，駕馭集體、創作智慧（Harness Collective Intelligence），是因應的首要。杜甫形容春雨，說「好雨知時節」。如此智慧之雨，自然是「潤物細無聲」﹔但它的影響卻是讓繁花綻放，滿城春色（花重錦官城）。所謂「駕馭集體、創作智慧」，應作如是觀。具體地說，就是創造一個參與架構，使得智慧的累積能夠無論在企業內外，自然進行。

此外，企業應該了解資料的重要性將更甚從前。由於Web 2.0 讓知識管理更為活絡，公司能夠累積的資料將有可能成指數成長。這一方面使得公司有機會讓具有知識價值的資料成為資產，同時也更能從資料中盡其精微，而極致高明之新義。

而Web 2.0的協作不僅在於內容，也在於軟體開發。如此一來，公司對科技工具的仰賴度勢必下降，這更顯得資料重要性的提昇。歐來利（Tim O’Reilly）給了此現象一個饒有妙趣的形容：Data Is the Next "Intel Inside"。

Web 2.0 的協作範圍不限於公司內部。當公司的萬仞之牆於無形中倒塌，企業要認識如何善加利用網路的特性，使得企業的無形疆域達於無窮，而不是保守抗拒。基本上，網路的特性有二：遍在性、長尾。遍在性指的是網路可以讓任何個體的影響及於無窮，讓企業的市場全球化。而長尾則指在遍在性之下，冷門商品提供過去沒有的消費者效用、創造甚至比熱門商品更多的利潤、使得乏人理睬的企業問題得到解決。不僅 Web 2.0 集體協作的特性、它的工具如 Mashup，讓網路裡的長尾現象不僅局限於交易，而躍居為企業經營之鑰。

正因為什麼都可以協作，軟體發展也不例外。一旦如此，許多軟體工程師、甚至普通人，就會根據需求，發展為特殊目的而設計的軟體。軟體因此不再是產品，而是服務。有人用一個新的名詞形容此一趨勢：SaaS：Software As a Service。這使得IT界企首盼望的SOA有了基本元素，進而使得 Business Process Management 不再只是神話。

我們甚至可以想像，因為一般人可以簡便地組裝所需要的軟體，自然就會有市場販售軟體「零件」，未來軟體發展就像到特力屋（或Home Depot）一樣，採購零件，再予以組裝。這對IT部門、公司，都會形成不小的衝擊﹔因為當前企業面臨的問題之一，就是朝令夕改，上有政策，但下卻無IT的對策；IT適應的速度永遠趕不上制度的改變。

這些所說的都不是神話，而是在IT領域的最新發展。這發展不見得顯現驚天動地的視覺或聽覺震撼，但對企業的影響卻極為深遠，這反而更襯脫出Web 2.0的重要性。

我們可以期待，Web 2.0、甚至 Enterprise 2.0 只是個開端。在未來幾年，不，幾個月的時間裡，管理第二版（Management 2.0）、電子商務第二版（e-Business 2.0）、顧客關係管理第二版（CRM 2.0）、甚至政府第二版（Government 2.0）、人種第二版（Human 2.0）都將出爐。只是這些宣傳標題是否有實質內涵，就只有自行判斷了。

Enterprise 2.0

我在本期（154）《數位時代》有篇談論企業第二版的文章﹐主編將標題更改﹐配合當前 WEB2.0 的流行話題。然而﹐這卻失去了那篇文章最重要的觀點﹕第一﹐WEB2.0真正意義在於它對一般企業的影響﹐而不限於網路公司﹐並且它的影響已經開始發酵﹐企業必須思考如何因應。第二﹐Enterprise 2.0 和 Web 2.0 一樣﹐是個不可忽視的主題。從商業的角度來看﹐Enterprise 2.0 更有意義。台灣企業面對資訊管理的最大挑戰﹐也正是如何從商業面﹑而不僅是技術面﹐思索資訊的影響。並且如何前瞻性地﹑具有國際觀地看待 IT﹐而不是總拿台灣的實例來看自己的企業該怎麼走﹐因為這種局限性的實務認知﹐固然可以面對地域性的發展﹐但絕對不可能讓企業走向國際。不走向國際﹐最後只有讓台灣企業與人民自相食而已。

維基經濟發揮網路的最大效能

原載於《數位時代》第一五三期

以經濟為主體的二十一世紀正迎接著Web 2.0的來臨，似乎已經是個正在發酵的社會風潮、甚至即將成為未來經濟的磐石。然而到底什麼是Web 2.0？Web 1.0發展之初，我們看到看到網路瀏覽器傳送遠端的圖像到我們的電腦螢幕，然而Web 2.0卻沒有如此地讓我們眼睛為之一亮。那麼它是否只是永不兌現的花言巧語？我們就來分析，為什麼Web 2.0有可能成為另一波資訊革命、為什麼ZDNET大膽預測，微軟不是Google的對手。

我們先從維基百科入手，了解為什麼它和Web 1.0的網站不一樣。維基百科最明顯的特徵就是巨群協作（Mass Collaboration），也就是說，維基百科提供一個歸類為「共筆」（wiki）的編輯平台，任何人在此都可以自由地增加和修改百科全書裡的條文。然而，合作並不是一個新的概念，那麼它為什麼在Web 2.0時代裡顯現不同呢？

從科技面來說，維基百科奠定在維基平台，而此種平台有著許多Web 1.0沒有的特徵。這些特徵最重要的就是以網路瀏覽器為介面的網頁編輯。在維基之前，我們編輯網頁用的是FrontPage或是Dreamweaver等類似的軟體。這些軟體的功能或許讓人驚羨，但它們不能讓作者登入遠方的Server、直接對儲存在Server的文章進行修正，當然就更沒有可以比較相同條文前後版本的功能。如果不是合作，這些功能是沒有必要的。然而，這些卻是維基的關鍵。

即使這樣的平台在技術上並不是個躍進，但在觀念上卻和前代南轅北轍。首先，共筆強調合作，而以往軟體發展重視的是保護。難道共筆就沒有安全防護，可以讓惡客瞎搞嗎？倒也未必，共筆畢竟提供了最基本的防護，也就是說，即使一些共筆編輯工具盡可能讓作者可以自由編修，但它們還是會要求作者登入，然後運用cookie偵測其位置。

但共筆最重要的防護措施是建立在「網路外部性」（Network Externality）之上。也就是說，倘若惡客動了手腳，散布在全球的其他網友可以修正。沒錯，共筆的開放系統讓惡客有機可乘，但也讓善意的網友可以輕易修復。善意者畢竟和惡客比例懸殊，只要時間夠長、參與者數量無限擴張，這種自我修復的機制就能充分發揮。

如此的防護系統，作用於無形，有人稱為「軟性安全」（Soft Security）。這個概念其實充分發揮了傳統中國哲學。《老子》是如此形容水的：「天下莫柔弱於水，而攻堅強者莫之能勝，以其無以易之。」而水發揮作用的根本元素就是時間和大量，而機制就是自我調控。

也有人以為，即使維基百科容許地球上的任何一個人自由參與，但真正有閒情逸致全身參與的人恐怕不多。維基百科無法解決這個限制，但它目前也不需解決，因為幾百萬條綱目已經證實這不是問題。

然而，以英文為基礎的維基百科如果跨足中文界，「參與」是否會因為中西文化的差異而依然是個問題呢？如果我們比較它的中英文綱目數量，我們必須承認它是。解決這個問題的方式之一，是將參與嵌入個人一般的生活當中。例如，我們在編修自己的音樂收藏的同時，也將音樂的資訊貢獻給了網路社會。

幾年前沸沸揚揚的Napster而今起死回生，靠的就是這一套新的商業模型。我們今天如果還是將Napster視為版權的侵犯者，那就失去了了解Web 2.0的焦點，因為Napster代表了新一代的網路價值觀。新一代不僅將自利行為和利他效果結合，發揮亞當斯密傳統的經濟學精神；更在網路社群裡形成新的道德網、達到自律，以社群的方式建構軟性安全的機制。

維基百科和Napster的管理員甚至連協調者（Coordinator）的角色都談不上，倒不如說是召集人（Syndicator）。他們的任務是非常消極地提供一個全球可以協作的平台。例如Napster提供一個下載區，方便讓使用者編輯自己的音樂時，也更新網上的資料。然而，卻是這消極的管理態度，成就了網路的最大效能。

所有這些都可以說是巨群協作和網路外部性的的綜合效果。在Web 1.0時代，網路依然是電腦桌面的延伸，但在Web 2.0時代，因為巨群協作，整個網路成為平台， 甚至在未來，大多數的資訊和公事都可以在網路上完成。這種區別是十分關鍵的，因為這意味著資訊時代將從此以PC操作系統為平台，進化到PC就只是全球網路平台的介面，而且只是介面之一。在PC時代裡，掌握操作系統的微軟，橫掃所有致命軟體工具（Killer Apps），獨霸天下。但當平台轉變，鹿死誰手，尚未可知。