原載於《數位時代》第一五七期
維基百科（wikipedia.org）於二○○一年一月剛上線的時候，有大約一萬五千條項目，如今有六百萬條。當初只有英文版，而現在則有兩百五十種文字，甚至文言文。目前它大約每秒有一萬到三萬個搜尋。許多人會懷疑維基百科的正確性，但具有高度學術權威的「自然」期刊曾經比較它和大英百科全書，發現這兩者的正確度相似。
大家一定以為，影響力如此龐大的公司規模應該不小，但讓人詫異的是，維基百科總共只有五名員工。是這五名員工編纂了這六百萬條項目嗎？當然不是。維基百科是全世界共同合作的結果，也就是說，它將創新的工作開放到公司以外、甚至全世界。
如果說維基百科是免費的，因此即使它可在開放創新上運斤成風，也只能是個非營利機構、對商業沒有幫助，那麼英代爾（Intel）的例子就無可置喙了。
英代爾的成功讓創始人摩爾（Gordon E. Moore）和八、九十年代的總舵手葛洛夫（Andy Grove）成了科技界的傳奇人物。然而，英代爾卻不是一般的科技公司。我們認為科技公司的研究發展一定具有高度比重，但Intel不一樣，他的優勢並不是研發，而是讓夥伴為他研發的能力。
這如何解釋呢？我們可以這麼比喻，一般公司的研發是垂直式的，而Intel是平行的。垂直式的研發由研發部門主導，研究成果出爐之後由發展單位開發成產品；產品可能由公司本身或下游的OEM負責生產。最後，產品由行銷部門出售。
但英代爾的方式就大異其趣了。該公司的創始人摩爾和諾伊斯（Robert Noyce）曾經發展出一個稱為「極簡資訊」（minimum information）的原則，也就是說，當面對問題的時候，先猜測答案是什麼，再從研究中端視猜測的正確性。如果還是無法解決問題，那就再猜，然後重複此一過程。因此，英代爾的研究部門可以保持極簡。它並不是沒有研發的花費，但它的研發主要是在生產流程的改進。
所以說，英代爾掌握關鍵核心能力，而其他的研發則以合作的方式進行。它的核心能力是半導體產品的製造技術，還有一般人忽略的流程改進。掌握這些，英代爾將產品研發交給了以它為中心的研發系統。
英代爾的研發系統是以其研究理事會（Research Council）為核心。這個組織的功能超過了研發部門，而是建構並協調一個個研究社群，社群的每一個單元接受英代爾的支助。大學就是一個典型的研究單元。
不僅如此，英代爾要讓「Intel Inside」真正成為事實，絕對不是只靠著它產品的品質，更重要的是長期經營的夥伴關係。和我們傳統上認為大公司經常採取的生產垂直整合策略不同，英代爾走向市場的連橫。它投資其他硬體廠，這些廠商就成了英代爾的忠實顧客。它也研究未來電腦架構，據以設計下一代半導體產品，這樣就主導硬體廠的生產方向。
這兩個例子說明了開放式創新的威力。簡單地說，開放式創新就是將組織外圍也納入創新研究的平台；研究成果可以是專屬的，但更多是共同擁有、甚至是免費的。開放式創新者認為，公司沒法將所有的研究訴諸內部，原因很多，主要有：
知識的分布愈來愈平面化，內部所能掌控的知識技術比重愈來愈少。全球化、教育普及、教學設備進步都是知識普及的原因。只有訴諸外部才能全面地研發。因此，英代爾大舉和學術研究單位合作，充分運用此一公開資源。
內部研究往往受限於公司的目標。和目標無關的研究往往認為沒有遠景，但這類研究卻可能對公司產生神來一筆的效用。例如ethernet和GUI是Xerox研發出來的，可是Xerox卻認為這兩件產品和其目標「辦公室自動化」關係不大，而遭到冷落。可是Ethernet和GUI卻在個人電腦領域起了革命性的影響。
除了英代爾之外，從Xerox衍生出來的3Com和Adobe反噬其主、後起之秀Genzyme和Cisco急起直追Merck和AT&T，都已經證明開放式創新漸趨凌駕傳統的創新模式。
Web 2.0之後，這一趨勢將更不可遏抑。
首先，開放式創新雖然某種程度上是分享，公司的研究成果也讓別人享用，但付出成果的公司依然可以從中得利。 IBM的公司策略副總裁（Vice President for Corporate Strategy）寇里（Joel Cawley）曾這樣描寫開放創新對該公司的助益。他說，IBM每年大約花上一百萬美金發展Linux，其中五十萬是發展只對IBM自己有用的產品，另外一半則是對Linux一般性功能的提升。全球發展Linux的經費每年大約是九百萬，其中也是一半用於一般性效用。如此看來，IBM在Linux上的投資是一百萬，但所得到的效益卻值五百萬。當創新是以整個網際網路為平台，就表示個別公司付出有限，但分享到的成果卻可以無限。甚至像維基百科，少數人奉獻，但全世界都蒙其利。
那麼為什麼有人或公司會奉獻、為什麼不搭便車？這就好比問，為什麼有企業會捐款。企業捐款有助於企業形象，而透過Web 2.0分享研發所得到的回饋遠過於此。
回饋很多，而最重要的就是成為研究社群的主導者，而這個研究社群是以全球為範圍。當社群有了新的發現，主導者自然享有一定的分量。他擘畫願景、規劃方向、提出問題、拋磚引玉，最後收割。這些都不是搭便車可以得到的好處。
此外，研究工作在過去是高度風險的。我們不知道研究是否可以成功、問題是否可以解決。我們也很難預測市場未來方向，也不知道研究成果是否可以商業化。但透過Web 2.0，研究平台全球化、研究社群更具有自主性，個別研究主題之多寡、研發者興趣的動向，正可以做為判斷市場趨勢的依據，如此降低市場風險。
因為Web 2.0，知識的平面化更為顯著，而平面化知識的參與則更為容易，這就像是維基百科的原理。過去英代爾必須砸下重金，穩固其顧客關係與研究社群，但如今這項成本降低了。因為參與的容易程度提高，也就提升了參與率，連帶降低了投資風險。
Internet存在網路效果（network effect），也就是說，網路參與者愈多，個別的效益也就愈大。這正是Web 2.0的致命優勢。Web 1.0的網路效果主要是在內容上、消費上，而Web 2.0除了在此二著延續這一效果，參與本身就是效用的來源，因為愈多人參與，參與者得到的交流就愈多。如此，網路效果在商業關係就能成功實踐。開放式創新正是運用它成為企業的致命優勢。
自從波特（Michael Porter）提出創新是企業競爭優勢的不二法門，創新理論也經歷了許多變遷。企業逐漸了解，創新本身也不能一成不變、也需創新。在Web 2.0時代，創造創新、邁越前塵的機會遍布全球、而一旦勢成，影響力也是全球性的，而且速度之快，前所未有。正因如此，也唯獨開放式創新才能適應創新的速度。
