太陽馬戲團再顯藍海力量

太陽馬戲團的表演讓人無不嘖嘖稱奇。馬戲團原本只是一種比雜耍稍微精緻一點的娛樂，但太陽馬戲團卻將它轉化成為一種藝術。經過轉化，太陽馬戲團雖然依舊是馬戲團，但本質已經大有改變。

從市場的角度來看，它開拓了另外一層市場，使它的競爭對手再也不是傳統馬戲團，甚至它已經沒有任何競爭者了。也因此，即使在消費信心危機的時代裡，它依舊不缺乏顧客。這就是金偉燦和莫柏妮的「藍海策略」一書，為什麼以太陽馬戲團做為藍海策略的最佳詮釋。而我們在今天這個信貸危機的時代重拾這本書，更有著不凡的意義。

伴隨這次信貸危機的一個現象就是生產過剩。其實生產過剩已經是廿一世紀以來的老問題了。但過去靠著美國的高消費、甚至是世界的最終消費，大家仍然信心滿滿地以為，只要生產，就不怕沒有買主。至少美國三大汽車廠的總裁就承認他們犯下這樣的錯誤。

然而，信貸危機產生，消費能力驟降，導致過剩的生產無法消化，於是災難就浮出水面。可以這麼說，生產過剩的市場是個偽裝的藍海，表面上諸景皆榮，自由自在，但當經濟結構一變，一切成了死海。過去台灣廠商在美國高消費這樣的危卵之上享受新貴待遇，然而一旦海枯泉涸，相濡以濕甚至是奢求。

這也就是為什麼我們必須重新重視藍海策略。因為藍海策略的假設就是生產過剩、競爭血腥，聰明的管理者就要開闢無人競爭的藍海。

在經濟飛漲的時代裡，只要曾經有過些許的差異化，許多企業都可以拿來做為藍海策略的成功典範。然而真正成功的藍海策略，恐怕必須得經過經濟風暴的考驗。為什麼？原因之一也正就是藍海策略的基本假設—生產過剩。在藍海裡，應該是沒有過剩這個問題的。萬一真有過剩問題，那就開闢另外一片藍海。所以，太陽馬戲團的演出似乎並未受到蕭條緊縮的影響。

面對危機，傳統企業的作法通常就是想辦法降低成本。但所有企業都感同身受，降低成本是一種邊際努力。在承平時代，這種邊際效果也許可以讓企業在邊緣求生存，但金融海嘯的威力，讓它似乎顯得微不足道。

企業面對危機的另外一個作法，就是尋求市場，這也是廿一世紀所有國際性企業的努力，也就是為什麼當前經濟如此倚重做為最終消費的美國、以及積極開拓中國大陸市場的原因。然而，金融海嘯讓市場需求也頓然失去光環。

此時有兩個方向是值得我們思考的。第一，金融海嘯似乎註示著當前我們處在「不連續時代」。在不連續時代裡，過去一切商業思維、模式、行銷、甚至教育等等，都有可能面臨存廢之間的挑戰。

第二，當前的危機是極為嚴重的金融危機，還是一個根本性的結構改變？僅只是量變，還是徹底的質變？

過去「新經濟」時代的高速成長靠的是美國生產力的提升，以及高消費。這些而今都成了歷史。過去美國做為經濟的龍頭，但而今美元的地位岌岌可危，中國的崛起似乎更為明顯；美元本位經濟體系似乎受到嚴峻挑戰。種種這些都讓這兩個思考方向有了水清石見般的肯定答案。加上即使經濟衰退，部分有特色、傾向藍海策略的商品，如體驗經濟等，依舊不乏買主。此時，企業自然應該思考，如何善用藍海策略，在萎縮的紅海之外，另闢藍海市場。

海角七號與守門員

在今天這個價格競爭再也不能成為企業生存手段的時代裡，異質結合已經不是個陌生名詞了。異質結合創造了新的產品，甚至造就新的商業模式。然而，異質結合這個概念如何成為企業切實可行的方案？

要說明這個問題，我們可以先聊聊電影「海角七號」。海角七號除了在台灣創造奇蹟之外，在香港也不遑多讓。許多人就問，充滿台語幽默的電影如何在香港受到歡迎？原來香港方面找了「台灣霹靂火」的編劇鄭文華改寫電影對白，台式幽默成了港式幽默，票房也就往上衝。

鄭文華是香港人，台語與粵語對他而言應用自如。他的雙語背景，加上台灣與香港影視方面的經驗，使得他成為「海角七號」進攻香港市場的關鍵。可以這麼說，如果沒有鄭文華，海角七號終究只是本土電影。

「海角七號」的這段插曲，說明了兩個異質市場、產品、公司、概念想要結合的關鍵，我們稱之為「守門人」，Gatekeeper。鄭文華就扮演著「海角七號」在台港兩個市場上守門人的角色。

守門人指的是橫跨組織、建立橋樑、整合跨組織資源、孕育異質思考的人。鄭文華的角色屬於橋粱工作，透過對兩種市場的了解與一些關鍵技能的掌握，他將本土電影推向國際，成為在地全球化（glocalization）最好的例子。而從創新的角度來說，企業界守門人能夠發揮的作用遠過於此。

企業常常使用所謂「腦力激盪」（brainstorming）一詞來涵蓋組織內集體思考的活動。腦力激盪固然是企業生存必須具備的組織行為，但它卻有兩個嚴重的缺陷。

第一，同組織的人思考模式比較類似，因此他們的腦力激盪所產生的結論雖然比起個人獨思周延，但還是沒有辦法海納百川，延展思考的寬度。更嚴重的是，有可能強化單向行為，不知不覺中創造企業無形的文化枷鎖，使得組織慢慢走向僵化停滯的衰亡之路。

守門人的第一個重要角色就是拓寬公司的思考層面，引入另類思考，讓公司與不同的創新事業與市場產生交集，這樣才可以促使公司靈活發展。

第二，老子說，「福兮禍之所伏」，企業獲利成長，往往是危機的濫觴。怎麼說？企業在享受穩定的利潤時，另外一個被遺忘的市場往往出現創新產品。創新產品也許剛開始只是滿足利基市場（Niche Market），但也有可能在未來反噬主流市場，這就是所謂的「決裂式創新」。腦力激盪不足以掌握決裂式創新。

因此，守門人另外一項非常重要的工作，就是注意決裂創新的挑戰與機會。換言之，他扮演斥候軍的角色，一方面發掘決裂式創新，將之攬入公司；另外一方面密切注意公司外決裂式創新的萌芽，讓公司有機會適時因應。

中國人講關係，但關係之於守門人是一刀兩刃。關係的確是守門人重要的角色之一，但關係往往卻是賊害守門人功能的罪魁禍首。因為，關係通常定型在專業之外的考量。過分注重關係，守門人的專業角色就被忽略。尤有甚者，如果關係沒有策略性經營，將有可能既失焦、同時又無法激發與深化創新與創意，這將更讓組織在國際化競爭中淘汰。

球場上的守門人負責的是防止球入門，而守門人做為異質結合的關鍵角色，則是負責「芝麻開門」。也就是為企業開闢一扇對外的窗口。今天異質結合成了企業的流行術語，但如果少了守門人，異質結合將無從開始。

掩飾撇清還是企業經營之道嗎？

面對醜聞，企業應該誠實面對還是掩飾撇清？水門與恩隆兩事件、與嬌生公司的泰樂諾下毒事件可以做個對比，答案是至為明顯的。

一九七四年八月九日，美國總統尼克森因為水門事件辭職下台。原因是在一九七二年六月七日，五個不明男子因為潛入民主黨全國委員會座落於水門辦公大樓的總部而遭到逮捕。FBI 發現，這些人受雇於尼克森的競選職工，從事間諜活動。

這件事本來和尼克森無關，但問題就在於六天之後，尼克森開始介入，要求 FBI 停止調查。之後又在接受 FBI 偵詢以及後來眾議院的公聽會上說謊。

尼克森原以為事情可以大而化之，但他與部屬討論如何掩飾此一事件，全有錄音留存。一九七四年七月間，眾議院司法委員會要求尼克森交出這些錄音帶。當全國人民親耳聽到尼克森如何命令部屬掩飾水門事件，舉國譁然。不到一個月之後，尼克森辭職。

另外一件醜聞是二○○一年美國的恩隆案。恩隆案根本就是企業蓄意造假。在總裁與董事會主席史基林（Jeff Skilling）與雷伊（Ken Lay）兩人的謀劃下，創造許多相關企業（Special Purpose Entities），從事逃稅工作，並且將恩隆的財務損失編入這些相關公司帳上，使它的財務報表顯示良好的經營績效。

當兩名華爾街日報的記者開始揭發恩隆的不當行徑，史、雷兩人的反應也是極力掩飾，並且撇清那些相關企業與恩隆之間的關係。這還不要緊。負責恩隆的會計公司安達信（Aurther Andersen） 也幫著恩隆銷毀犯罪證據。結果呢？不但恩隆倒閉、史基林判刑二十四年又四個月、雷伊在還沒判刑前就因心肌梗塞死亡，安達信也被吊銷執照、清算結業。

這兩件大概是美國歷史上最有名的、因為掩飾罪行、撇清相關人士和組織而遭致懲罰的例子。美國企業界有句話，「too big to fail」，尾大不倒。但不管是總統、恩隆、還是安達信，只要涉及醜聞，尾大不倒這四字真言也無法消災。美國政府與人民看著他們下台倒閉，絕不同情。

反之，一九八二年的泰樂諾（Tylenol）事件，卻是企業面對現實、勇敢解決的案例。從那年九月廿九日起，連續七人因為服用泰樂諾特效感冒藥而死亡。嬌生公司立刻對醫院、經銷商提出警告，並且停產。不到一個星期，嬌生公司回收市面上所有的泰樂諾。它甚至還向全美國宣導，不要使用任何含有泰樂諾的產品。雖然嬌生公司因為此一事件損失超過一億美金，而泰樂諾的市場佔有率則從百分之三十下滑到只有百分之八，但很快就在一年之內恢復。這完全歸功於嬌生公司的坦白與迅速的危機處理。

在任何時代，企業競爭都是相當激烈。因此對缺乏創新能力的公司而言，遊走灰色地帶，賺取邊際利益，成了生存關鍵。然而，這種介乎合法、非法之間的經營方式，在過去也許可以瞞混過關，但時代愈來愈進步，企業想要文過飾非，恐怕只會失去更多支持或顧客。

為什麼？在過去，企業經營與社會沒有太多關聯。老百姓安然過日，企業的權謀詐騙、鬥爭勾結，與之何有哉。但是今天的老百姓都感同身受，大企業的任何舉動與社會息息相關：從破壞環境到操縱市場、從社會責任到所得差距，大企業成了除了政府之外另一頭無所不在的巨獸。更何況現在新聞自由、資訊透明，大企業的敗跡或是良行，無疑都是他們是否可以生存的參考指標。

因此在今天這個時代，如果還不注意企業形象，只知掩飾撇清，企業就算規模龐大、有政府撐腰，在社會的要求下，恐怕還是難以永續。唯獨扛起社會責任，承認錯誤，落實「企業倫理」與「永續管理」，才是真正有眼光的經營方式。

創新進化論

翻開美國的企業發展史，我們會發現，從一九八六年算起，財星五百大公司當中，只有一百八十七家繼續在名單上。以一九五五年為參考點，有超過一三一八家公司曾經列入財星五百大。一九八○年出現在名單的公司，只有一半繼續上榜。

財星五百大的起伏讓我們知道，企業的競爭是個演化的過程。隨著競爭的演化，創新也相對地有著不斷進化的生命週期。

在一個沒有競爭的環境裡，企業的生存靠的是關係。由於是關係，而不是競爭力本身，因此不需要創新。此外，由於關係靠的是穩定的政商結構，因此可能改變它的商業模式創新，就和以關係為主的社會格格不入了。

當商業環境開始趨於公平，基本的程序正義在法律規範中實踐，企業就開始了公平競爭。最初，競爭靠的是價格。如果企業提供的產品與對手沒有什麼差別，不斷銷價競爭，就成為唯一手段。銷價競爭的結果是，企業獲利只足以彌補經濟學上所說的機會成本。

另外一個嚴重後果就是企業的一切運作都處於緊繃狀態，不管是研發、創新、效率，都無暇顧及。克魯曼在一九九四年指出，東亞的經濟成長並非來自資本效率，而是資本累積，根本的問題就在此。

不過面對國際競爭，企業無可避免地必須在既有的關係網之外找尋生存之道，在這一階段，「核心競爭力」或「核心優勢」就成了必備武器。企業超越對手的核心競爭力可以是產品、生產流程、服務、專利等等。

不過企業是否可以保持永久的核心競爭力呢？從財星五百大的更替來看，答案自然是非常否定的。於是企業就得讓核心競爭力升級，而這非靠創新不可。

在創新的初級階段，企業比較著重於產品創新。因為這種創新途徑涉及面最小，也比較能夠和關係本位的社會配合。不過，正因為產品創新比較容易，所以對手也可以輕易地起而效尤，從而讓產品創新漸漸失去特色。因此，單是產品創新最多只能說是產品特色的累加。

企業競爭到了這個階段，就必須超越產品創新，而演化為商業模式創新。也就是說，從公司的根本結構進行革新，最終形成創新文化。

然而，商業模式創新有個盲點：並不是每個公司都可以進行。對於陳年老店而言，組織往往成為不可扭轉的負擔，如果斷然進行商業模式創新，恐怕動搖基業。這時候就應該考慮開放式創新。開放式創新的其中一層意義就是在不牽動組織根本結構與文化的前提下，將創新的元素獨立於組織之外，但卻又能夠取得源源不斷的創新成果。

如果我們將競爭程度畫做橫軸，創新的密度為縱軸，那麼「關係」、「價格競爭」、「核心競爭力」、「產品創新」、「商業模式創新」、「開放式創新」這六種創新概念就座落在一條四十五度向上攀升的直線上。

在純粹的關係網絡社會裡，有沒有競爭力是其次，主要取決於有沒有關係。所以說有關係就關係，沒關係就找關係。而到了高度競爭的社會，甚至自己手握的資源都不敷使用，那時，以分享為最高形式的「開放式創新」就站上戰略的制高點。

根據這樣的演化模型，企業可以衡量自身創新的成熟度。在激烈競爭的環境裡，企業的目標就是達到較高水平的創新成熟度，讓創新成為文化、能夠不斷激發創新，使得核心競爭力能夠與時俱進。

台灣科技新血何去何從

在 dot com 時代，有些顧問公司提出「新經濟」的主張，認為在資訊科技的驅動下，經濟將持續向上。商業周刊的主編 Steven Shepard 以及 MIT 的布來約夫森（Erik Brynjolfsson）就是其中最著名的提倡者。在當時，這種說法甚囂塵上，甚至無人可逆。諾貝爾經濟學獎梭羅（Robert Solow）、克魯曼（Paul Krugman）、史第格利茲（Joseph Eugene Stiglitz），以及摩根史坦利的羅奇（Stephen Roach）等人的反對意見，就遭人棄如蔽屣了。

不過風水輪流轉。時至今日，大概很少人繼續相信「新經濟」了。金融海嘯造成金融界人心惶惶。而伴隨而來的科技界冰河時期，更讓人不知大地何時回春。

科技界冰河來臨，固然有國際金融的因素，但歸根結底，也還是有人才的供需問題。這就不得不提到台灣人才教育市場化了。

在台灣，資訊管理是第一大系，理工人才也年復一年增加。美國在 dot com 的高峰期，資訊管理也是最熱門的科系。以加州州立大學為例，從原本乏人問津，暴增到一年兩百個學生。然而，到了二○○五年，人數只剩下五分之一左右。許多知名大學，包括德州大學奧斯汀分校，原本在 dot com 時代興致勃勃地規劃技術管理碩士，Techno MBA，預計至少可以有個兩百人入學，到今天，這些學程都成了子虛烏有。

這極端的演變反映了兩點值得我們關注的問題。第一，在美國，資訊管理或類似的學門，其實早就隨著科技泡沫的破滅而逐漸退出歷史舞台。但正當美國的入學人數以及學程存廢依據市場需求而淡入淡出，台灣卻大張旗鼓，義無反顧地擴增資管及相關科系。從金融風暴的今天看來，這其實是舉全國之力，在滿足美國因為擴張信用以及外包而造成的假性需求。

第二，美國任何科系的學生人數是每年在變的。可以從個位數到兩百人，然後再回到二十人。以上述資管為例，這雲霄飛車般的變化前後不過十年。這表示，美國學生是在進入大學之後才開始選擇科系。學生選擇科系固然有自己理想上的堅持，但大多數確實也是根據個人對就業市場的調查，完全出於現實的考量。

這種自由選系的方式從學生個人的角度而言，是讓學生在了解大學環境之後、在心智初步成熟之後，能夠做出比較理性的判斷。而從社會的角度而言，就是一個水閥的作用。市場需求大，就依據「選擇的自由」，增加人才供給。反之亦然。如此這般，使得就業市場得到合理的調整。

對個人而言，低學費政策下的大學教育可以說是生活的體驗。但對政府而言，沉重的預算讓政府必須將教育視為嚴肅的投資事業。尤其從計劃開始到實際招生、再等到學生畢業，極有可能的情形是，當初規劃時所面臨的市場需求早已不在，所訓練出來的學生無法趕上國家需求，反而成為待業的青年、或研究所的新兵。

面對高科技界的冰河時期，我們所訓練出來的新血不知將何去何從。