創新往往來自失敗與錯誤

錯誤往往是創新之母。

劉向的《新序》有個故事。燕易王在位的時候，國家大亂。齊閔王出兵伐燕，趕盡殺絕，將燕國的寶物悉數運回齊國。 易王去世，燕國復興，太子即位為燕昭王。昭王賢能，即位之後禮賢下士，並且也豐厚的報酬招納賢士。他向郭隗說：「齊國因爲我國動亂，而乘機攻破我國。朕知道我國勢單力薄，沒什麽可以報酬先生的。但 能夠得到像先生這樣的賢士，雪先王之恥，實在是我的願望。如果先生覺得可行，還希望先生幫助。」郭隗就說：「臣聽説過去有君王以千金求千里馬。過了三年還 找不到。之後找到了一匹死馬，就花了五百兩黃金買了它的骨頭，向君王交差。君王大怒說：『我是要你買活馬，結果你拿死馬交差了事！』那人回答：『即使死馬 您也願意拿五百兩黃金求取，何況是活馬？天下知道您這樣的誠意與眼光，必然會為您找到活馬。』果然不出一年，就得到了兩匹千里馬。如今陛下您希望得到賢才，就從我郭隗開始。像我這樣的庸才都可以得到您的賞識，何況是更爲賢能的人才呢？您心中的千里馬馬上就可以得到了。」於是昭王就為郭隗蓋了公館，奉為國師。之後，樂毅自魏國前來、鄒衍自齊國前來、劇辛自趙國前來，天下賢士競相往燕國奉獻 。

這個故事明顯地超越了「失敗為成功之母」、「勝不驕敗不餒」等等人生教條，而是將 「失敗」、「錯誤」提升成爲競爭優勢。這是一種策略上的創新。史丹佛大學的勞勃•蘇騰（Robert Sutton）在《Weird Ideas That Work》一書中提到：「創意在既獎勵成功、也獎勵失敗的情況下，得以精益求精。 」著名設計公司IDEO的創始人大衛•凱利（David Kelley）也說：「失敗是我們文化的一部分。我們把它稱為啓發式的試誤。 」老羅斯福總統也有類似的說法：「任何決策，最好的結果是做對了。次佳的結果是做錯了。最差的就是什麽也沒做。 」

在以下的故事中，我們可以了解到如何因爲不理會錯誤而導致成功，以及如何因爲在乎錯誤、不採取行動，而錯失良機。這個故事就是哥倫布發現美洲新大陸。

一四五三年，東羅馬帝國的首都君士坦丁堡（Constantinople）陷落於鄂圖曼土耳其人手中。在此之前，歐洲人享受著通往亞洲暢通的道路，運送無數歐洲人需要的香料與絲綢。但君士坦丁堡的陷落，讓這條交通線變得險阻多難。因此，亞洲新航線，成了歐洲人亟待的發現。

哥倫布出眾之處在於願意冒險嘗試在當時已經被接受、但沒有人證實的觀念——地球是圓的。當時的航海已經開始根據「地圓說」進行星象導航，也就是靠著星星與 太陽的位置來判斷船隻的位置。甚至在哥倫布之前一千七百年的希臘時代，埃拉托斯特尼（Eratosthenes）根據夏至中午太陽與地球的斜角，已經計算 出地球的圓周。他所推算出的數字——39,690公里，與真實的數字40,075相差不到百分之二。在哥倫布時代，這個計算也普遍為知識分子接受。而根據 這樣的數字，一般歐洲學者認爲，跨海西行到亞洲不切實際。但哥倫布卻堅信自己「錯誤的」計算。他低估了地球的大小、高估了歐亞大陸的大小、也高估了日本與 中國之間的距離。因此他認爲從當時歐洲人認爲的最西邊加那利群島（Canary Islands）到日本只需要三千七百公里。這樣的距離對於當時的遠洋航海技術而言，還是可行的。

哥倫布在一四八五年以及一四八八年兩度將自己的構想與計算呈給葡萄牙國王約翰二世，並請國王提供船隻。國王將哥倫布的計劃交付手下的科學家。那些科學家一 致認爲，哥倫布異想天開。之後他試圖説服熱那亞以及威尼斯，得到的也是拒絕。一四八六年，他尋求西班牙國王費迪南二世以及皇后伊莎貝拉一世的支持。他們交 由專家審議，專家的結論也是認爲不切實際。但是，西班牙的統治者受到葡萄牙因爲海權擴張而成爲大國的激勵，一方面希望尋求一個成爲強國的機會，另一方面也 不希望計劃落入其他國家之手而萬一成功，終於決定贊助哥倫布。一四九二年八月三日，哥倫布啓航了。十月十二日淩晨兩點，終於看到了陸地。而在三天前，水手 們揚言叛變，哥倫布答應他們三天內看不到陸地就返航。一四九三年三月四日，哥倫布返回歐洲。因爲暴風雨的關係，他第一個返航點不是西班牙，而是葡萄牙的首 都里斯本—那個當初拒絕他、但現在後悔萬分的國家。

和許多創新的悲劇一樣，葡萄牙痛失發現美洲的機會並不是因爲他們落人於後。相反地，葡萄牙當時是歐洲第一個、也可以説是唯一一個海洋霸權。在十五世紀中 葉，葡萄牙恩理克王子（Infante D. Henrique）就開始一系列的航海探險準備，包括改進指南針、改良帆船等。經過將近一個世界的血汗，終於促成了迪亞士（Bartolomeu Dias）繞過非洲南端的好望角、達伽瑪（Vasco da Gama）抵達印度。而在葡萄牙邁步海洋之際，西班牙卻陷於和摩爾人（Moors）的戰爭當中。所以葡萄牙在海洋探險上是超越西班牙的。而他們會讓拱手讓 出探索新大陸的機會，正是因爲他們的成功。他們的成功導致他們無法容忍錯誤、他們的成功導致他們不在乎其他機會。如同創新理論經常提到的一句話：「成功導 致自滿」（success breeds complacency），正陶醉在地理大發現，並將眼光放在東行繞過非洲、探索亞洲的葡萄牙，失去發現美洲的機會，是命中注定的悲劇。

如何成為創新家

我們一直驚嘆像賈伯斯、貝佐斯（Jeff Bezos，Amazon.com的創始人）、比爾蓋茨等等創新者的創新能力。但我們想問，這些人是怎麽得到他們突破窠臼的思維？是如何發人之所為發、見人之所未見？他們是如何有著改變世界的靈感？我們如何能夠透過所謂的反轉工程（reverse engineering）將他們的創新能力轉化為自己的？

彼得•斯卡辛斯基（Peter Skarzynski）的「全方位創新」（Total Innovation Management）也給了我們解答。斯卡辛斯基發現，偉大的創新者並不是他們具有與生俱來的高明智慧，而是他們對世界有著不同的觀察力。而不同的觀察力就是由不同的觀察角度開始。斯卡辛斯基提出四個觀察角度，他稱為四個鏡頭（Four Lenses）。這四個鏡頭是：
一、 挑戰正統（Challenging orthodoxies）：對導致產業成功的準則提出懷疑。
二、 駕馭不連續性（Harnessing discontinuities ）：體察出他人沒有注意的趨勢，而此一趨勢有可能顛覆傳統做法。
三、 藉助優勢與策略資產（Leveraging competencies and strategic assets）：將公司組織視為人才組合，而不是提供服務或是產品的生産者。
四、 了解不可言喻的需求（Understanding unarticulated needs）：要能夠「人溺己溺、人飢己飢」，完全洞察顧客沒有說出的需求，並且滿足它。

首先我們來看什麽叫做「挑戰正統」。何謂「正統」？正統是一個社會或是公司牢不可破的行為準則。許多公司遵循一定的商業行為，而不知道這樣的行為正是讓它們一步步走上絕路。例如美國的航空公司都有個轉機城市，叫做hub。Hub固然提升了飛行的效率，但對於短程的旅客而言，如果兩座城市之間沒有hub，她反而必須繞道，而航空公司則無意義地耗油。於是西南航空公司就想：「為什麽一定要有轉機城市？」這樣一個對正統的挑戰，促使西南航空發展了一套自己的飛行模式：點對點、沒有轉機城市，專門提供較短程的服務。

西南航空對航空業正統的另外一項質疑是票價系統。航空公司的票價系統極其繁複。例如一張從東亞到美西的經濟艙機票，可以從一千美金到六千美金，取決於何時飛行、何時買票，出發地點等等。而除了經濟艙之外，又有商務艙、頭等艙。西南航空公司對這些一概漠視。因為它們服務的航綫大多是短程，所以完全取消了艙等，票價也只是簡單地根據買票時間做少段的區隔。而且，西南航空公司也將競爭對象從其它航空公司，瞄準到開車族或是火車乘客，因為飛行距離從航空的角度來看是短程。西南航空的這些「革命」，造就了它在航空業屹立不搖的地位。

接著我們來看什麽是「駕馭不連續性」。「不連續性」有點孔恩所說的「典範轉移」（Paradigm Shift）的味道。也就是說在某個時點，科技、人口結構、顧客偏好、政治、地緣關係等等潛在著同時蠢蠢欲動的因子。而偉大的創新者不僅能夠看到這未來的轉變，而且可以駕馭這千載難逢的機會。最顯著的例子莫若在互聯網剛開始成形的時候，亞馬遜、priceline、Yahoo!、Google等公司便乘勢崛起。或是當網路技術達到一定水準、行動上網不再昂貴的時候，社群網站就異軍突起，Facebook、line、Craigslist都是例子，甚至電子遊戲也以社群為商業模式的基礎。

那麽怎樣可以駕馭不連續性呢？這就是《中庸》所說的「君子戒慎乎其所不睹，恐懼乎其所不聞。莫現乎隱，莫顯乎微」。不連續的跡象隨處可見，就像是地震來臨前許多動物的異常行為。但因為地理的隔絕或是自己的粗心，往往沒被發現。美國最大的電子產品連鎖店Best Buy就做到了「戒慎乎其所不睹，恐懼乎其所不聞」的境界。他們深深知道，顧客對於電子產品的口味日新月異，因此必須事先預知顧客未來想要什麽。為此，他們特地到韓國參觀當地的網咖。看看韓國的年輕人是怎麽沉迷於電玩。韓國青少年如何在網上社交、如何玩線上遊戲，是在美國觀察不到（不睹不聞）的，但卻可能是美國下一波趨勢的指標。這種國際性的觀察成了Best Buy能夠一直提供顧客領導潮流商品的制勝關鍵。

至於「藉助優勢與策略資產」，指的是如何運用本身優勢，在第二或是第三產業攻城略地。在這點上我們可以提出臺灣的一個例子：林三益。林三益原本是筆墨專家，公司以創辦人命名。但是現在學習書法的人越來越少，致使公司不得不轉型。於是他們就發展出專業彩妝刷具這個產業，也建立了品牌。之所以轉型成功的關鍵，就是公司握有製作筆刷的技術。從毛筆到彩妝筆，技術上一線之隔，雖然產業上必須努力開拓。不過這個故事也有它反面的教育意義，就是為什麽非等到存亡絕續的關頭才想到轉型呢？這其實反映了東方文化固步自封的心態。並不是這些公司不求努力。臺灣公司的勤奮是眾所周知的，但這些努力的上一代創業家總以為「君子務本」，凡是跨足其他領域就是旁門左道。事實上，創新根本就是要走旁門左道。不走旁門左道就不叫創新。

最後是「了解不可言喻的需求」。偉大的創新者要能夠了解顧客自己都不知道的需求、或是能夠精準地解決顧客的挫折。許多消費者遇到電腦出了問題就不知道該怎麽辦了。於是美國就有一家叫做Geek Squad的公司（可以翻譯成書呆子班），就提供非常具備專業素養與裝束的到府服務。不只是電腦。我們試想，有多少家庭可以不費吹灰之力地安裝家庭劇場、可以透過LAN安裝網路電視？這些現在也都是Geek Squad的一部分業務。

edX — 哈佛大學與MIT的大量線上教學計劃

如果你認為上課只有在教室，那你就錯了。從2011年12月起，哈佛大學與麻州理工學院（MIT）聯合開始了稱為edX的計劃。edX是一個特別的「大量開放式線上課程」（Massive Open Online Course，簡稱MOOC）平臺。MOOC是一種針對無限量學生學習的線上課程。除了學生上課沒有地域限制之外，也運用了網路科技提供例如線上討論區等功能，讓所有的參與者可以互動。 哈佛大學與麻州理工學院各自挪出三千萬美金，用以建構與運作這個平臺。所以可以說，edX是一個科技平臺，也是一個大學聯合組織，讓參與的大學可以直接將開放的線上課程放置在edX上，不需另外開發平臺、將當前在全球零散的線上教學予以整合、而參與的大學共同地經營該平臺。

哈佛與MIT兩校不惜重金開發edX，首先反映出了兩所學校一貫的創新精神。在今天的世界裡，不創新就走入歷史。創新代表著無止境、動態的競爭。所以尋求發展，先著一棋，比節省經費、防弊止錯更為重要。身為全球最頂尖的大學，哈佛或是MIT就必須成為領導者，而不是追隨者。在edX之前，哥倫比亞大學開發了Fathom，而斯坦福大學、耶魯大學、牛津大學也開發了AllLearn。但這兩項MOOC計劃相繼失敗。哈佛大學與MIT並沒有因為它們的失敗而認為MOOC計劃斷不可行。相反地，兩校堅信MOOC的遠景，了解到MOOC對它們未來的影響，投入資金，開發一項已經失敗的計劃。

這項計劃也將兩校的影響力進一步擴張。全世界所有的人都可以免費註冊在edX上任何課程。如此一來，哈佛與MIT就不僅是最頂尖的學府，而且是對使用者最具有實際而直接影響力的學校。截至二〇一三年八月為止，哈佛大學（不包含MIT部分）的edX註冊人數達到509,294人；兩校的edX使用人數超過一百二十萬。這些都是哈佛與MIT計劃的受惠者。

edX的影響是雙向的。它除了對使用者影響之外，也對眾多的組織產生影響。edX對於參與的學校提供平臺不在話下，而現在開始，也有國際性的組織提供課程，給它們在全球的會員。例如國際貨幣基金（International Monetary Fund, IMF）就是。以往IMF對中央銀行、財政官員、經濟政策制定者開設有關宏觀經濟與財政方面的課程。而透過edX，IMF可以將這些課程更為全面地開放，使得無法經由傳統管道學習課程的政府官員甚至任何有興趣的個人都可以自修。與edX合作的對象很多，但過去多是學校單位。IMF是edX第一個非學校的合作單位。

edX另外一個重要的目的則是讓哈佛與MIT與其它參與的學校進行教學上的研究，以改進現有的教學。edX是一項創新，自然有研究的必要。而其研究方法與傳統教學有著一個最大的不同，就是資料的數量。不必透過問卷，edX可以自動產出極為大量的資料。使用者對教學資源、學習評量、與其他學生互動的點擊，都是研究的資料。總計得到的點擊是二億三千萬筆。過去的問卷調查的方法是根本無法收集到這麽多資料的。

透過這些大量資料，研究者得到了一些可貴的發現。當前研究者針對一門《電路與電子》（Circuits and Electronics）的課程做出了初步的研究。他們發現，首先，自然是註冊人數遠遠高於傳統教學—總計155,000人。這些學員來自四面八方—百九十四個國家。最多的自然還是美國，但是也包括了像印度、哥倫比亞這樣的開發中國家。其中絕大多數是為了取得完成課程的認證。認證之上，有各式各樣參加課程的理由。像是超過四分之一的學生是為了自我挑戰。而令人驚訝的是，只有百分之八•八的學生為的是工作需求與工作進階的需要。而超過一半的人僅僅是為了取得課程傳授的知識。研究者進一步發現，修課動機與是否可以成功完成學業並沒有關聯。學生的年齡更是比一般傳統課程來得多元—從十幾歲的高中生到七十多歲的長者都有。教育程度從高中到博士都有。

那麽到底什麽樣的因素會導致修課成功呢？所謂的成功，就是完成修課、得到一個及格的分數。在討論這個問題之前，我們先來看MOOC的一個特徵。就是高度的休學率。在155,000選修《電路與電子》課程的人當中，僅僅有7,157人最後得到了結業認證。這個數字應該不至於讓人驚訝，因為edX的註冊是免費的。而透過網際網路，資源的消耗與使用者的人數無關，因此此一比例並不能認定edX是不成功的。

與修課成功無關的因素除了上述的動機之外，還有學歷。也就是說，高學歷並不代表就比較能夠成功完成學業。修課成功的最大因素是是否在離線的時候與在該領域有經驗的人合作學習。還有就是是否使用MOOC所附的討論功能與其他學生互動，像是討論區。

EdX計劃還有個值得關注的事實與值得深思的問題。這個事實是除了哈佛以及MIT之外，像是加州大學伯克萊分校、加拿大魁北克的麥吉爾大學（McGill University）、康奈爾大學都加入了此一聯盟。而中國大陸的大學，毫不令人驚訝地，已經走在臺灣之前，加入了edX的行列。他們是北京大學與清華大學。而香港大學、香港科技大學與韓國的首爾國立大學也是edX的成員。

值得深思的問題就是edX或是其他MOOC，會對傳統教育產生什麽影響？有人認為MOOC將會顛覆傳統教育、讓傳統教育走入歷史。也有學校還是對MOOC或是線上教學採取保留的態度（例如臺灣）。到底會是如何，我們拭目以待。

（使用者可以透過以下網站了解edX的參與學校與課程内容：https://www.edx.org/schools。）