創新從基層開始—看P&G笨象如何奔跑

原載《經濟日報》
許多人以為創新是上行下效的。但P&G的成功經驗告訴我們，開放式創新卻必須從底層做起，以「海星式組織」做為藍本。

二○○○年來夫禮（A. G. Lafley）上任總裁的時候，P&G營業停滯、股票劇跌。一如滿清末年，用當時英國使節的話，支撐它不倒的就只剩下它的大小。成也蕭何，敗也蕭何，造成P&G這個全球帝國動彈不得的原因也是它過於臃腫。

二○○○年並不是問題浮現的第一年。之前，P&G的前任總裁一直設法讓公司找回生命力。他所用的方法是大幅提高公司研發支出，企圖讓產品創新帶動公司的成長。這是非常典型的創新思維。要提高競爭力，除了降低成本之外，就是要創新。但是他失敗了。

來夫禮上台之後看到的是研發的另外一面—效率。P&G的研發固然產出許多產品。從這點來看，是有效率的。但新產品不到百分之十五實際轉化成商品，這就出問題了。來夫禮前任的失敗已經證實，在現有的體制之下強化研發，並不是對症下藥。而來夫禮非常明白，P&G是個龐大的國際組織，百年老店。如果改革只是蜻蜓點水，將是毫無效果；但如果改革是連根拔起，那將動搖國本，風險太大。來夫禮的對策就是開放式商業模型。他一方面從公司外部尋求研發創意，結合公司既有的科技，發展新的產品；另一方面則將公司內部發展出來的專利，在網路上銷售。這種做法不僅大為提高專利使用的效率，更重要的是這種雙向作法，抵消了內部研發人員的反彈，並且順利將目標管理帶入研發單位。

造成P&G開放式創新成功的因素很多，其中最重要的應該是三點。第一，他召集一個團隊，人員分享他的理念，可以和他並肩作戰。其次，他將研發和行銷緊密結合。P&G一向以行銷與品牌管理見長，但來夫禮覺得傳統的行銷方法沒有充分反應市場的變遷，例如，許多大型購物商場開始開發自己的品牌，有些小品牌也立足在利基市場（Niche Market）。他實際地在零售商觀察消費者的購買行為，了解消費者的實際需求，以此做為創新的藍本。第三，他深刻地了解到P&G的長處。以創新研發而言，P&G固然有很好的成果，但比起學校或研究單位而言，P&G的研發投資與收穫是不成比例的。因此，P&G的比較競爭力應該是替創新產品開發市場、結合創新與其他支援活動，如行銷、生產、品牌、定位等等。他於是著重在這方面，而運用網路上創新交易的平台，取得廣大的創新來源。

為了架構開放式商業模型，P&G協助成立了NineSigma和yet2等網站。在Web 1.0的時代，網際網路扮演資訊中介（Info-intermediary）的角色，但今天更成為創新中介者（Inno-intermediary）。過去我們認為P&G是消費品公司，後來我們才了解，它是品牌公司；而現在我們更知道，藉由開放式商業模型，它成為創新網路的龍頭。

政治應師法科技上的開放式創新

原載《經濟日報》

諾貝爾經濟學獎得主寇斯在三○年代就提出一個問題：為什麼要有公司？這個問題在當時算是著無庸議的，但當網路崛起之後，這卻成為一個實實在在的問題。原因很簡單：網路降低了交易與搜尋成本，跨公司邊界的合作反而形成前所未有的彈性系統。公司之間如果能夠合縱連橫，反而比局限在公司框框裡更能夠因時制宜，掌握商機。

那麼，我們是不是也可以問，為什麼要有中央政府？《槍炮、細菌、鋼鐵》的作者戴蒙認為，全世界政治體制的發源都是弱肉強食，結果是財富與權力集中在力量最強大的主體上。但是正如民主可以推翻專制，過去在「實然面」上可以成立的中央政府存在的理由，在「應然面」是不是未必站得住腳呢？我們如果對照寇斯的理論、網路的發展、以及最新開放式創新的崛起，中央政府應該予以弱化，尤其是台灣。

和中國大陸相比，台灣是蕞爾小島，但這小島的政治體制卻因襲著中國自元朝以來的中央集權。先莫說它大小不合，這套行政制度本身的用意是控制地方作亂，而不是效率，是否適應世界的趨勢與變化，大為令人懷疑。

反過來看，在科技上的開放式商業模型，之所以能夠讓 Intel 等公司成就霸業，是在於掌握著「以其不自生，故能長生」的道理。也就是說，要能可大可久，必須形成一套機制，自然而然地激發每一參與者的「活水」。政治看似與科技管理無關，但其實其道殊途而同歸。

台灣從行政著眼，是縮小的中國大陸，極為沒有效率。但以大小而言，它卻也可以看成是香港及新加坡的組合。如此一看，效率與法制兩相宜。但如果台灣想要擷取港星兩地之長，就必須放棄中央集權、採取開放式商業模型，讓各個地方發展適合自己的行政體制與政策，甚至地方可以採行股份制。

至於一個中央集權的國家改變成開放式模型，是不是改變太大？其實，開放式創新的用意正就是避免保守抗拒，達成最大改革功效。Proctor & Gamble 就經歷過這樣的轉變。P&G是個極端保守的公司，它的人事制度大概是少見地僵硬，一切升遷全部由基層開始。了解到公司必須轉變，但也知道變法的危險性，二○○○年新上任的總裁來夫禮（A. G. Lafley）採取開放式創新，終於讓P&G再度成為歷史舞台上的主角。

桃園航空城與台灣企管碩士

原載《經濟日報》

稍微有經濟頭腦的人都可以在第一時間認識到桃園航空城的潛力。但是朱立倫卻在立法院碰上了釘子。反對的意見主要來自其他地方民意代表，認為中央為什麼要獨厚桃園。

朱立倫在立法院受阻，表面上是地方之間的排擠，但追本溯源，其實問題來自中央集權。台灣的中央政府無所不管，這造成地方沒有活力、撥款者無法了解用款地方實際的需求、地方政府成功與否端賴是否在中央有關係，而不見得是能力、撥款程序造成資源浪費與效率缺乏，甚至形成舞弊。由於一切經費都由中央撥發，該撥給誰、該撥多少，都是地方爭執的焦點。想要分餅者都會想，如果中央為了國家利益而補助桃園，那麼其他縣市是否應該得到同等的待遇呢？桃園航空城案或許可以因為國民黨的全執政而通過，但全執政並不是合理而長遠的機制。即使通過，類似的爭執源源不斷，將導致不休止的內耗，領導權威掃地。

台灣的管理學院處境和桃園航空城如出一轍，這兩者所面臨的阻礙都來自同一回事—將會斷送台灣前途的中央集權。從一開始，管理學院就已經註定它當前的困境。我們都知道，台灣各個大學是以系為單位的，學院只是空殼子。不知那一任教育部長定下這個規制之後，數十年如一。然而，管理學院訓練的是未來的企業家，企業家最基本的功力是全面思考、通識通才。這樣的教育，非得由全學院主導不可。歐美國家管理學院的經營方式，全是如此。這是最明顯的中央集權的禍害之一—中央要求各單位遵照同一個模子，但卻抹殺了它們的特殊性。

如果從預算的角度看，管理學院的問題根本就是航空城的教育版。許多人以為，教育是要花大錢的。其實未必。歐美管理學院教授薪資大約是台灣兩三倍以上，但它所創造出來的利益，不可限量。以不算頂尖、但也十分優秀、而且是學費較低廉的公立大學—加州大學柏克萊MBA而言，學費一年三萬八美金，一年全職學生五百人。換言之，該校靠全職學生的收入一年是一千九百萬美金。這還不算另外每年四百八十名半職學生，以及其他建教合作方面的收入。柏克萊收取如此高的學費，有人說它是學店嗎？沒有。而這些錢都入了管理學院的私房嗎？當然不是。管理學院賺錢，全校共霑利益。

但今天的制度是所有學院擺在中央控制之下，經費一切由中央統籌，各學院不得掌握機會發展實力、然後以較具有競爭力的薪資聘雇新人、或提昇硬體設備，形成良性循環。而各個學院在積重已久的中央集權思維、與假平等的概念之下，普遍的想法卻一如台灣的各個縣市：不是桃園可以為其特色尋找實現價值的窗口，自己為什麼不可以效尤；而是桃園憑什麼享受特殊待遇，向中央要錢，我們為什麼不可？

不過對比比桃園航空城更為鮮明的是，管理學院發展自身的特色、建立如同歐美的國際化MBA課程，幾乎是零固定投資、高報酬的事，完全不需中央補助，所需要的只是中央的放權。但在今天中央控制之下，不要說管理學院的角色根本無法發揮，甚至如上簡單的道理，也是理說無門、抗爭無用。甚至一頂道德帽子一扣，尋求地方分權成了罪惡。

上一波的國際化，台灣失去機會，而大陸的管理學院掌握了。幾所大學的教授出走大陸、中歐管理學院可以在國外設分院，就是它們國際化成功的證據。而今兩岸開放在即，以台灣管理學院的師資，絕對可以推向國際舞台，至少招收大陸學生。此刻無論是管理學院還是航空城，面對機會，正可大顯身手，但如果中央的掣肘仍在，我們將再度錯失機會。

開放式商業模型不等於產學合作

原載《經濟日報》

去年十月《開放式商業模型》與《開放式創新》二書的作者 Henry Chesbrough 來台，企業界於是廣泛討論「開放」。有些人開始類比，看台灣那些企業稱得上「開放」，並進一步將台灣廣泛實行的建教合作與開放式商業模型劃上等號、甚至以為上下游廠商的聯繫也成了開放式商業模型的一種執行方式。

如果這樣的類比是對的，那麼 Chesbrough 也不需要大費周章，以兩本書的篇幅大力提倡這個概念了。開放式商業模型是個全新的概念。台灣過去沒有，現在恐怕也未必有。

開放式商業模型的精髓在於提供創新的源泉。從這個角度來看，無論產學合作多麼地火熱、跨公司的結盟如何地蓬勃，如果缺乏了這個因素，都是在舊有的商業模型裡打轉。

什麼是「提供創新的源泉」？我們都承認，創新是當前企業生存的不二法門。但為什麼某些公司可以經常創新，某些公司卻不能？為什麼對某些公司而言，創新是自然而然的事；對另一公司而言，創新卻必須是老闆鞭策的結果？這關鍵點就在於企業是否形成一種創新的文化。企業固然可以有許多方法塑造創新的文化，但開放式商業模型可以說是最根本的方法。

開放式商業模型可以說是一種企業的聯邦民主制度。它將經濟學上「看不見的手」的道理運用在企業之上。eBay 可以說是一個最簡單、最典型的開放式商業模型。他提供一個平台，讓小本生意者成為 eBay 大家庭的一分子。eBay 幾乎不干涉賣方從事什麼生意。於是有點子的人藉由 eBay 實踐自己的創意構想。由此看來，eBay 和賣家雖然沒有公司或結盟的形式，但實際上已經形成「以其不自生，故能長生」的共生體。

Intel 提供了另外一種形式的開放創新，可以說是「居其所而眾星拱之」。許多人以為 Intel 是研發公司，但其實它絕大多數的研發都由大小不等的夥伴完成，他掌握著投資最高的生產線，以及開疆拓土，開發新的、開放式創新的生態環境，例如大連。而 Proctor & Gamble 和 Google 的模式則運用集體協作，讓全世界成為它的研發平台。可以說是「大道之行也，天下為私」。

開放式創新為科技公司採用，但它的影響不僅是科技發展。如果類似的觀念運用在一般公司組織、甚至公共行政，那更將是一片遠景。

誰殺死管理學院？

原載《經濟日報》

有一段時間教育部對於各校新設碩博士班較少管制，以至於碩博士班林立，導致教育投資浪費。現在教育部反其道而行，極端限制教育擴充。然而，我們不得不難過地說，這種政策就算立意甚好，也為時已晚，不但不能收到原先的效果，更讓教育窒息，尤其是管理教育。這完全印證了七十年代末大陸經濟發展的一句話：一收就死，一放就亂。最後治絲愈棼，徒然消耗社會成本、妨礙教育發展。

以管制學費而言，其中一項用意是教育機會均等。但是，第一，學費管制其實剛好排擠低收入家庭的教育機會。第二， MBA 是專業學程，學費不涉及照顧貧窮學生的問題，應該從教育投資成效來考量，因此學費應該由市場決定。提高學費不僅提高教師素質、也提高學生學習意願。

其次，MBA不管從學生要求與教師上課負擔而言，都遠超過其他學院。但目前的體制之下，所有老師的薪資是一樣的。如果再和歐美國家考慮所得平減之後的薪資相比，國內管理學院的教授所得相對低廉。如果再考慮現在許多學校為了國際化，強迫新教授以英語授課，台灣管理學院吸引人才的競爭力是絕對處於劣勢的。薪資結構因此表面上齊頭平等，但實際極不公平。

MBA有全職，但也有半職，而教育部將半職教育、或只收有經驗者統統稱為「專班」，認定是一種延伸教育。但對商學院而言，卻沒有任何歧視。反而，當前以研究取向的碩士班或許可以訓練研究人才，但卻和產業需求無關。美國有許多著名大學提供全職的 MBA，但有更多是半職，甚至著名大學絕大多數也提供半職學習的機會。有些學校因為位居都市，選擇半職，但依然保持高品質；有些學校雖然也算是一二流大學，但自知全職的競爭力比不上知名大學，就全心發展半職。這完全由學校根據自己的特色來做決定，才可以讓資源有效配置。

以台灣的環境而言，我們不要說和歐美相比，即使和鄰近國家的管理學院相比，都沒有足夠的吸引力，因此應該以吸引當地學生為起跑點，提供半職的 MBA。但如今教育部是嚴格限定專班的擴編，這無異是徹底封殺管理學院正常發展的機會。

如果社會對 MBA 沒有需求，那也就算了，但是問問企業界，我們就知道MBA、尤其是全英語 MBA，是多麼缺乏。教育部以為台灣商業人才訓練過多，但台灣商業教育的供需問題並不是供過於求，而是供需不對口：學校訓練大量的研究人才，但卻沒有一個一流的MBA，訓練可以為企業所用的用世之才。

最後說到國際化。教育部的國際化是以學生數量為評鑒標準，以此鞭策各校。國際化是正確的路，這點應該少有人否認，但國際化或是任何政策，都應該從根本做起。例如，在要求大量招收國際學生的同時，是否考慮有足夠的師資？如果要有足夠的師資，現行的薪資結構是否可以吸引足夠的人才？這些問題環環相扣。對理工學院博士班而言，國際化不是什麼大問題，卻也不具備什麼規模，但對國際化最能夠得到成效的管理學院而言，不從根本著手卻強迫推行，適足害之。

教育部一向以大家長自居，家長有問題也常常陳情教育部，但對大學教育、尤其是管理教育而言，解決問題的方法恰恰是讓教育部不要多管。原因非常簡單：管理學院必須適應全球的變化，因此保持彈性、與時俱進是唯一的生存之道。

何必要有教育部？

原載《經濟日報》

新內閣的人事佈局是最近新聞關注的焦點，而其中又以教育部長人選倍受矚目。

但我們想深一層地問，是不是每個部會都有存在的必要？有些部會的權力無處不在，是否反而是件壞事？有的，這就是教育部。

台灣的教育部採取的是極端的中央集權，這衍生出許多問題。其中兩個已經是全民共睹，就是部長負面的行事作風徹底影響到所有的教育層級；而教育部的一個錯誤政策，全民將共同承受二十年以上。至於教育行政效率低落與教育品質無法提昇，更不遑多論。而裁撤教育部或弱化它的職權，正可以解決當前台灣教育的死結。

台灣的行政制度基本上承襲元朝，目的在防止地方自主。而被統治的人民也習慣如此皇帝高高在上的威權管理。雖然在政治意識上，這種威權心態已經開始變化，但行政體制卻並沒有多大改變。所以總括而言，這種中央集權的行政體制本身就是以刻意降低行政效率為代價，避免地方作亂，以維持中央控管。有些部會實行中央集權的方式比地方分權來得有效，也就不論，例如國防。但教育卻不同，各國經驗已經證明，分權式比中央集權有效。

美國是實行分權式教育行政體制的代表，而美國的教育水準無可否認是全球屬一屬二的。伴隨著全球化、民主制度的普及、資訊科技的發展、甚至 WTO，美國式的分權體系愈來愈受各國採用，如德國、智利、巴西等。對於這些分權式教育國家，教育部不僅不是教育的「大家長」，而且只是消極的支援服務單位。

以美國而言，聯邦政府教育部的存在意義是協助地方教育行政機關、和彌補市場機制無法有效運作的功能。這些包括對特定主題的研究獎勵、學生獎助學金、補助落後地區經費等。除此之外，美國的教育經費、行政、權力完全屬於地方政府。

這種地方分權式的教育行政體制，好處非常明顯：多元化、高效率、高品質。每個州根據自己的人文與地理特性，發展有利於自身的教育與研究內涵。聯邦教育部不僅沒有以大家長自居，而且堅持一個理念，就是中央政府無論如何是不可能比地方政府更了解地方所需 。由中央統籌，規定各個學校的發展方向、控制所有經費撥款，已經在各種文獻中證明，是絕對沒有地方分權有效的。這種理念，世界銀行 以及聯合國教科文組織 都予以認同。

因為分權化，美國的教育形成各式各樣良好的特色。如各州發展自己的教育內涵與制度，人民因此有多樣的選擇。私立學校自由發揮，品質通常凌駕公立學校之上。教育制度享有充分彈性，錯誤很快就可以糾正。各州推行自己的教育實驗，失敗只影響到一州，但成功的經驗卻可以為全國學習。由於權力來源與家長接近，家長對教育的參與相對較高。教育部不插手學校評鑒，讓教育服務業得以蓬勃發展 。經費分配權力下放，學校有較大的自主權，不必仰人鼻息。而最重要的，就是美國的教育品質不斷提昇，這點無人可以否認。所有支持中央集權的看法、對地方分權的疑慮，絕大多數沒有發生。就以私校為例，教育部控制私校的理由之一就是維持其教育品質，但實際的經驗證明，私校在美國的品質遠超過公立學校。至於地方分權導致天下大亂、諸侯割據、道德崩解，更從來沒發生過。

適應國際潮流的教育分權化是最容易的改革方法。目前台灣教育人口眾多、學校林立，教育部在管理上已經治絲愈棼了，因此現在不做、未來也不得不做。教改失敗與首長作風，讓人民感受到教育問題的嚴重性，這不僅是教育部長由誰來當的問題，而是體制問題。新政府可以趁民心對教育思變，進行根本性的改革，才可能釜底抽薪，奠定長久大計。

活化科技產業在於文化—以愛爾蘭為例

原載《經濟日報》

台灣不管從地理位置與歷史發展，和愛爾蘭都有許多類似之處。

愛爾蘭在二三十年狹隘的民粹主義統治結束之後，經濟突然突飛猛進。根據二○○七年的美國中央情報局（Central Intelligence Agency）世界實錄（The World Factbook）的統計，愛爾蘭的平均國民所得列居世界第九，超越美國、冰島、丹麥等傳統上我們認為富裕的國家。愛爾蘭的成功因素之一是科技產業，但是什麼讓它高速發展呢﹖有人認為是國外直接投資優惠政策、廉價勞工等傳統的科技政策手段。但這些看法都忽略了一個愛爾蘭和其他國家大為不同的地方—文化創意。

愛爾蘭吸引了許多其他國籍的科技人才與外來投資。投資看的是投資環境，例如勞工成本與技能。但科技人才移民，看的就不是這些，而是基本人性的訴求—居住環境。從都市化與生活機能而言，愛爾蘭和其他歐盟國家相比，並不具有優勢，但是愛爾蘭卻以文化創意為本，體驗經濟為綱，創造了特殊的生活環境，以吸引人才。

上一代的人工作是為了賺錢、讓生活更好。但這一代人卻非常不一樣。這一代人注重的是生活，而且不見得是生活的寬裕，而是心靈的豐富、新的生活體驗。很有趣地，這些新世代族群，往往又以資訊科技者比例最高。這是商業作家、《維基經濟學》一書的作者泰普史考特在《N世代：主導21世紀數位生活的新新族群》所特別強調的。

愛爾蘭就是看到了這一層，因此他們在規劃以科技產業為主導的經濟復甦計劃時，融入了文化創意因素。愛爾蘭網路協會舉出了該國成為歐美資訊橋樑的幾個原因：

第一，人民喜歡溝通。愛爾蘭有著數百、甚至數千年滄桑的移民史，但卻又有著牢固的家庭觀念，因此跨國界的溝通成了民族性的一部分。第二，喜歡著書立說。愛爾蘭產生了四個諾貝爾文學獎得主。第三，擁有創造性的品牌，如 U2、Riverdance、Guinness 等。第四，喜歡訴訟，所以保護智財意識濃厚。

這些因素在中國人條塊切割的思維下，和科技一點關係都沒有，但卻是愛爾蘭特別標榜的科技成功關鍵因素。

愛爾蘭所創造的科技基本面，不是像台灣這樣的科學園區，而以網路協會的話說，是智慧基礎結構，Intellectual Infrastructure。換言之，這是一套吸引高科技人才的整體規劃，而不只是提供高科技產業所需要的勞動力與硬體設施。對愛爾蘭而言，科技的進步導致的不只是產值上量的增加而已，而是社會整體的變化，這的確也是現代科技發展的趨勢。台灣不能不注意。