向莊子學創新

當代的創新理論與實踐幾乎都來自西方學術界，然而翻開古籍，我們不難發現古人的創新智慧。在《莊子‧逍遙遊》有一段惠子與莊子的對話。惠子告訴莊子，魏王送給他一顆大葫蘆的種子，他種下之後長出有五石那麼大的果實。但是，那葫蘆拿來盛水，卻因不夠堅固而無法舉起；拿來做瓢子，卻又太大。他認為那葫蘆沒用，就打碎了它。

莊子很不以為然。他先告訴惠子一個故事：「從前宋國有個人擅長製造防止手部龜裂的藥，藉由此藥，其後人世世代代都以洗衣為業。有個腦筋轉的快、見多識廣的人聽說了，願意出價百金向他們購買秘方。族人開會商量，認為他們世代洗衣，每年辛辛苦苦只能賺取不過幾金的微薄小利。現在有人肯出我們年收入百倍的金額買此秘方，那就賣給他吧。那人得到藥方之後，便去遊說吳王，派他為將，抵禦越國的入侵。在冬季水戰中，秘方發揮作用，讓吳國水兵因手不破裂而戰力大增，使吳國大勝，吳王對此人分封土地以為獎賞。」

莊子接著申論，「同樣是保護手的藥方，有人因此得到封賞，有人還是以洗衣為業，其差別就在於運用之妙。如今惠子有五石容量的葫蘆，何不繫著當腰舟而浮游於江湖，反而憂慮它太大無處可容？可見你的心還是像蓬草一般，拳曲不直，不能通達事理。」很多人和公司也像惠子與宋人一樣畫地自限，無法突破既有之窠臼而有創新，這是腦筋不夠靈活、轉不過來。

這段故事淺層的道理是物盡其用，但深層的卻是不折不扣的創新原則。許多人以為發明新產品就是就是創新，其實發明只是創新的一小部分。器具的發明是理工人才的專長，而產品設計則屬於工業工程之領域，創新則經常是跨越不同領域與產業時所發展出的新產品、服務、乃至商業模式。莊子的這段故事告訴我們，發明是一回事，而如何將發明的技術和產品發揮妙用，才真正是創新的核心能力。Steve Jobs是毫無疑問的創新大師，他的許多策略都與莊子此番葫蘆之喻古今輝映。1979年Steve Jobs參觀全錄（Xerox）的位於矽谷的研究中心。他注意到了該中心發展的一種新科技，不假思索，就與全錄協議取得使用權。這就是蘋果麥金塔電腦(Macintosh)的Graphic User Interface（GUI）關鍵技術的由來。GUI對全錄當時發展的辦公室自動化而言，不過是聊備一格的使用者界面技術。Steve Jobs後來還自我調侃，說他看到GUI時喜出望外，完全忽略了另外兩項重大技術：區域網路以及Postcript，以致拱手將此兩種科技創新讓給了別的企業家。

之後Steve Jobs發展iPhone，也印證了莊子的創新智慧。2006年蘋果公司開始發展iPhone，不久就發現發現手機與放在口袋中的鑰匙摩擦會刮傷其硬塑膠做的表面。在與康寧公司（Corning）接觸之後，Steve Jobs了解到該公司在1960年代就生產一種稱為Gorilla Glass的強化玻璃，但卻一直沒有被商品化，直到Jobs說服康寧總裁Wendell Weeks大量生產此種玻璃以用在iPhone上 ，Gorilla Glass也因而成為2007年6 月iPhone發表會的一大亮點。

文學家看到這些古今中外的故事，大概就是說說「天生我材必有用」之類的感想。但是做為當下必須創新的企業家，就應該更進一步體會其中的個中三昧。三昧的第一層就是「天生我材必有用」。第二層是了解到發明者（Inventor）與創新者（Innovator）扮演不同的角色：宋族人是發明者，而吳國將軍是創新者。發明者進行探索（exploration），而創新者竭盡收成（exploitation）。到了第三層，就真如Steve Jobs一般，洞燭人心，掌握戰略制高點，能「處琁璣以觀大運，據會要以觀方來」，整合各方技術與人才，創造未來，所以是個整合者（Integrator）。創新固然有許多操作面與制度面的問題，但創新的文化、尤其是中國人的創新之路，自然可以從整合古今中外的智慧為起點。

創新在華人企業的瓶頸

過去幾年我們為企業進行了一些創新課程與訓練，並且成立了「中華創意與創新管理協會」。累積了幾年的經驗，我們發現當前在華人企業存在一些共同的瓶頸。

首先，許多公司錯誤地認為創意是創新的全部。創意在於訓練個人想出他人所想不到的點子；創新則是以新構想為起點的一系列實踐構想的過程。創意著重於個人思考訓練；而創新也強調組織思考與學習。創意不牽涉組織的變革；但沒有組織變革、或不能夠在現有組織架構下尋求新出路，幾乎不可能創新。創意者無須關心組織，但創新者必須具備組織能力。

這些年比較流行的TRIZ往往讓人認為就是創新，但從以上的分析可以看出，TRIZ最多是訓練一般人系統地思考如何解決問題。它距離創新甚遠，甚至也不能說是創意訓練。尤有甚者，「系統思考」本身就與創新精神、創意特質互相抵觸。

其次，因為許多公司誤把創意當創新，以至於認為公司能夠有許多創意人才，就可以進行創新。然而，幾乎所有的創新公司都表明，沒有滋養創意人才的環境、讓他們能夠高枕無憂地發揮長才，創新幾乎是空談。而愈有開發創意能力的人，愈不願意受組織牽絆。因此如何能夠平衡組織程序與創意開發之間的緊張關係，成了創新領導者的重大挑戰。

成功的創新者如Steve Jobs在這方面都是高手。Steve Jobs自己就坦言，他最大的長處就是能夠激勵聰明的頭腦，讓他們充分發揮才能。

第三，過分強調個人創意能力，卻忽略組織創新能力。如上所言，創意並不等同於創新。假如我們把創意開發到成功商業化視為一個完整的創新過程，那麼創意開發可能只佔其中不到百分之一，雖然這是最須突破的一步。例如我們現在可能並不陌生的開放式創新。在Procter & Gamble總裁Lafley推動此一構想時，他所面臨的最大挑戰並不是如何對開放式創新模式精益求精，而是來自公司内部的反彈。他讓人讚賞之處就在於如何説服一個十三萬人的保守企業，接受一個完全沒有被過檢驗的全新理念；而該企業少有資遣，升遷也多發自内部，一般認為是無法變革的。

在一個對創新充滿惡意的企業環境如臺灣，這點尤其重要。因為一旦有了創新思維之後，實踐創新思維必須要符合千層萬道的程序要求。一旦程序有誤，馬上落人把柄，一切將付之流水。

有些公司自認連那百分之一也無法跨越。然而，如果組織成功地具備創新能力，這百分之一甚至未必需要跨越。最明顯的例子就是P&G所開展的開放式創新。Lafley非常清楚公司内部研發效率不彰，於是乘著網路第二版的竄起，將整個網際網路包絡成為研發團隊的一部分。如此一來，P&G完全不需要改變既有研發人員的創新能力，就可以進行大規模的創新。

順著P&G開放式創新的例子，當前華人企業所面臨的第四個創新瓶頸就是只循著單一途徑創新，而無法多方探索創新的可能。例如許多企業一味希望員工都具備創新能力，但開放式創新印證了「三個臭皮匠勝過一個諸葛亮」：如果企業組織具備創新能力，並不需要企業主處心積慮地訓練員工成為創新人才。尤其在一個向來是理工掛帥、忽視管理教育、輕蔑藝術創造的社會如臺灣，要求所有工程師成為創新人才、藉由文藝訓練提升創新水平，無異是緣木求魚。工程師、秘書、企業内、企業外、高階主管、低階員工、男性、女性、科技部門、銷售部門，都可以成爲創新的泉源。

第五，誤把全部門參與當成跨領域溝通。創新的道理如同兩性生殖：異質的兩個個體結合就有著無窮無盡的可能。換句話說，跨部門溝通是創新的必要條件。許多企業藉由全員參與訓練聽講，以爲這樣就是全方位創新，其實不然。缺少異質交流，缺少了類似像生物學上兩性生殖所產生的那種異質踫撞、摩擦出那種火化，這樣的參與只是增加無數互不相干的獨立倉儲（Silo）。

許多公司會問，跨部門溝通已經是日常作業，那麼爲什麽還是無法創新。當前的跨部門甚至跨組織溝通是建立在功能要求之上，但是創新所需要的跨部門溝通是沒有邊際的。美國許多創新或是知識管理專家就指出，創新往往孳生於員工餐廳、員工休息區，就是因爲那兒的對話沒有功能要求、甚至可以天馬行空，而天馬行空往往正是創新的濫觴。

第六，誤把創新當成產品延伸。創新是組織的變革，把創新定位在新產品開發，無異矮化創新，這對創新的傷害是非常嚴重的。我們來看幾乎所有推出創新產品的公司，例如前面提到的Apple以及P&G，還有其他許多例子，如GE、Google、Intel，甚至Four Seasons，不勝枚舉，這些公司能夠推出創新產品，無一不是先存在著管理創新，以此作爲溫床，進而才形成產品創新的機制、新產品才可以源源不斷地推出。這些創新公司許多都進行組織創新或是以新的組織形態出現。

以上所說，都是關鍵癥結，也説明了爲什麽重大創新都發生在歐美，而不在華人社會。當前的創新工作，首先就應該是明白這些癥結、對症下藥。

學費自由化：教育資源偏向富人、大學畢業生失業的解葯

讀者看到這個標題，一定覺得筆者搬弄是非：學費自由化就是高學費，高學費讓低收入者無法負擔，而畢業生找不到工作還要付高學費下的貸款，更是雪上加霜。但正如許多經濟學原理一樣，常理往往是錯的、悖論才正確。

對於所得較低的家庭而言，低學費讓子女比較沒有經濟負擔地完成學業，也創造了改變家庭經濟的可能性。但這一面亮晶晶的政策銅板，背面卻是反其道而行，因爲在補助弱勢家庭的同時，不需要補助的家庭也連帶受惠。也就是說，原本可以對弱勢家庭給予更多補助，卻因爲所謂的雨露均霑，實質上是減少了。

筆者曾經參加過史丹福大學的入學説明，有的家長就擔心，萬一小孩有資格進入一流而昂貴的私立大學，卻繳不出學費，怎麽辦？該校的入學官員表示，史丹福從建校以來，從來沒有一個學生是因爲負擔不起學費而不來的。

這是怎麽囘事？難道史丹福大學只接收有錢人？當然不。史丹福大學學費超過五萬美金一年，錄取與否與家庭所得毫無關係。但只要學生家庭經濟上較爲弱勢，學校就會想辦法提供獎學金。在學生錄取之後，包括史丹福的幾乎所有美國大學就開始進行獎學金的審查。透過對家庭所得的深入了解，給予學生相對應的獎學金。

這一套獎學金制度在美國不管是公立還是私立都有，但對兩者的影響卻大不相同。對公立學校而言，不過是聊備一格。因為受到政府補助、加上刻意壓低學費，獎學金就只是扶助清寒。美國公立大學不是不可以自訂學費，但大家心知肚明，學費訂得高，政府一定覺得對該校的財務責任可以減輕，就會降低補助。

但對許多私立學校而言，獎學金成了競爭優勢，也是躋身一流的關鍵。因為獎學金多由校友與企業捐助，私立學校藉此拉近學校與他們的關係。它讓私立大學不仰政府之鼻息，所以可在不受政府這隻看得見黑手的干預下具備完整獨立的人格，進而讓學校不僅是傳道授業之處，更是社群、是社會樞紐、是產業中心。試想，多少當前重要的公司如Yahoo!、Cisco、Google、eBay、HP、Sun Microsystems都源自史丹福。因為不仰政府之鼻息，私立大學可以自由發揮特色、演化出創新的關鍵：差異化。

所以美國公立與私立大學雖然同在教育產業，但其實分別屬於兩個不同的市場：一是政府控管、另一是自由市場。這兩個市場在過去百年來互別苗頭。從排名來看私立學校略爲勝出，但最近私校將公立學校抛諸腦後，勢頭明顯。原因簡單：美國財政吃緊。公立大學長期受到政府補助，從經濟學的角度來看，長時間所得與支出不成比例，根本意味著經營架構不合理。一旦金主撤資，只有向私立學校看齊、提高學費。但是公立大學並沒有像私立大學那樣一個以獎學金為其中一環的、具有經濟理性的經營模式，結果之一當然是財務窘境依舊，甚至聽説還有學校要求教授樂捐。結果之二是爲淵驅魚：當公私立大學學費差距縮小，但私立大學還有更為豐厚的獎學金，申請私校的學生於是大增。

而除了拖累財政，高等教育補助還造成兩個極為嚴重的問題。第一，經濟學上無謂的損失（Deadweight Loss），也就是沒有效率的資源浪費，讓一些社會完全不需要那麽多人才的科系，卻產出大量畢業生。而且補助往往伴隨著對生産要素價格（教授薪資）的抑制，結果社會亟需人才的科系，卻沒有教授願意付出。例如就筆者所知，去年回臺灣應徵財務金融教職的國外博士，屈指可數。這些其實都是在軍事共產主義社會永遠相生並存的問題，傳統經濟學也早就提出了解決方案－自由化、市場化。

其二甚至更為重要：政府藉由教育補助，使得高等教育無法財政自主，也就只有聽命於中央。而在中央集權的體制下，中央與民意存在鴻溝根本就是内在而無可調整的先天缺陷。學校不得不聽命於中央，而中央不斷在政策上叠牀架屋，而學校沒有完全絕對的自主權，無法差異化、無法進行學術創新、自然更談不上創立品牌在國際上競爭。結果只有一個：就是等待那個爆發大崩壞的臨界點。

其實以上所說的沒什麽神秘之處，經濟學的基本教科書講的都是這些道理，例如聯準會主席伯南克與Frank合著的Principles of Economics。但是橘逾淮為枳。同樣是經濟學，美國的自由市場奉之為天，順乎天、應乎人。到了亞洲某些國家，就送進了名為學術的超大型冷凍庫。

所以說，天下沒有白吃的午餐，又要馬兒跑，又要馬兒不吃草；又要高品質教育、又要低學費，根本早就是天方夜譚，並存的原因只有一個：苦撐。那麽到底會撐過原爆點，大家阿彌陀佛；還是崩壞爆發？就看政府是否尊重經濟學原理了。