原載數位時代第一五八期
十五、十六世紀，歐洲有了兩項看似微不足道的技術創新：一是油畫顏料、二是活字印刷術。當它們剛出爐的時候，恐怕沒引起什麼注意。然而，這兩項技術徹底地改變了歐洲歷史，因為其中一項讓文藝復興的繪畫得以流傳；而沒有活字印刷術，馬丁路德的宗教改革就無法傳遍歐洲。
這兩段歐洲歷史的發展，告訴了我們科技在社會、經濟、和歷史上的重要意義：人類社會的變遷與進展，突破點往往是科技。正因如此，了解科技、進而掌握科技，是通往了解社會與歷史變遷的鑰匙。
然而，科技的進展也絕不可能是空穴來風。以上述的活字印刷為例，其實就是改良自中國傳到歐洲的印刷術，而活字與整版在硬體上的區別，我們很容易就可以想像，是非常微小的。然而，一個改寫了歐洲歷史，另外一個卻只能是流傳在知識分子之間的工具。這讓我們見證到，科技的影響力未必在於它的發明，而是運用。Web 2.0就有點類似五百年前的印刷術：它縱然在科技進步上不像核子試爆那樣石破天驚，但卻有驚爆另一個新時代序幕的潛力。
要了解Web 2.0科技對未來產業的影響，可以先歸納他們共同的特徵。一言以蔽之，Web 2.0科技具有「超科技」—Meta Technology的性質。也就是說，它也許沒有直接增加公司的營收，但卻影響公司根本的體制，促使公司成為創新的搖籃；它也提供新的消費與生產形態，讓消費者同時提供與享受新的體驗。它更成為發展新科技的模子，是科技的眾妙之門。
Web 2.0的影響何在﹖最大者是將整個Internet整合為一個工作平台。相信大家都有共同的經驗，就是焦慮地在電腦螢幕前等候網路瀏覽器傳送資料過來。透過Ajax，這個問題得到解決，因為Ajax讓client和server的資料，在使用者不知覺的情況下同步。從體驗的角度來看，這讓使用網路和使用PC異曲同工。而從商業的角度來看，從此網路和個人電腦就幾乎無分軒輊了。也就是說，Web 2.0技術支援了維基經濟裡的巨群協作，讓整個網路成為工作平台、瀏覽器為界面，資料的交換速度不再是溝通的瓶頸。也正是如此，掌握PC早已是昨日黃花；掌握網路是Web 1.0的天下；而視整個網路為PC，才能在Web 2.0時代裡稱帝稱王。
不只如此，Ajax不僅讓巨群協作發揮在內容上，更是在應用上。因為當平台網路化、網路平台化，不僅內容可以合作，應用軟體的開發、使用、資訊資源的分享也是如此。這就牽引出Web 2.0的另外一項顯著技術：混搭（Mashup）。既然Ajax弭平個人平台和網路的鴻溝，Mashup就可一展身手。它的作用是將不同的網站內容結合，創造新的軟體，提供新的價值。它的特色就是簡單、快速，使得創新研究、軟體開發不再是浩大工程，甚至成為一種DIY的體驗。我們可以稱這種創新為重組創新，recombinant innovation。經濟學家Hal Varian認為，重組創新成為其它創新的源頭活水，在歷史上數見不鮮。
和Ajax一樣，這對企業也可能造成革命性的影響。過去企業組織對資訊科技最大的抗拒原因，在於急速的變革。但而今混搭的創作模式使得企業不需要改變組織文化，就可以適應新的企業軟體。它可以從內部出發，由內部員工設計發展出適合本身的軟體，並且改變是漸進式的。此外，公司往往面對的是突如其來的、零星無序的小問題，大型軟體並不是為這些小問題設計的，其強大的結構反而顯得力不從心；而這正是混搭派上用場的時候。混搭簡易地創造軟體工具，正好為了這些原本沒有市場的小事，供給了解決方案。這無疑是長尾現象在軟體發展上、企業經營結構上的呈現。
當新的科技崛起，過分期待固然是有的；即使科技開始研發，也許得等個十年才輪到真正市場化。然而，翻開任何工業發展史，這個等待周期一直在縮短。當我們以為Web 2.0還在醞釀、甚至還是新世代的消費型電子商品之際，高科技公司已經開始發展Web 2.0的商業用途，它們包括IBM、Oracle、Microsoft等。其中IBM的QEDWiki明確地將市場目標鎖定在企業、甚至企業所處的生態系統。
或許有人以為上述的影響都局限在資訊界，但正如我在開宗明義所舉印刷術和油畫技巧的例子，科技影響的力道，往往是在其產業之外才更為宏觀。Web 2.0科技也不例外。
首先，Web 2.0 是勢在必行，原因是它把使用、甚至創造生產工具的權力交給了使用者。使用者可以自由地運用，不再受限於IT部門或是微軟。無論是違反職業道德的行為，還是出於解決問題的美意，員工都有可能在IT部門或微軟發展新版之前，就開始運用Web 2.0創造軟體發明。
不只是內部員工，事實上Web 2.0如此簡易創造軟體的特性，也加速打破公司的藩籬，原因無他：公司需要解決的接踵而來的小事，可能在網路上就可以找到答案，無論是簡單的建議，還是軟體服務，皆可。反過來看，也是如此。不管公司的規模多小，只要能夠將己身的商業模型融貫Web 2.0的特性，在無垠的網海中接受消費者的反饋、成為其它公司的盟友，就可以破繭而出。而在目前的國際商業氛圍裡，小公司成為大公司的夥伴、平起平坐，正是時候。
Web 2.0的科技多少有點民粹主義的性質，除了mashup和Ajax之外，blog和wiki更是。它們不但使得使用者掌握工具，而且形成新的社群網路，超越組織界限。正如維基經濟的原則，企業再也不能畫地自限。民粹主義是治絲愈棼的，剪不斷、理還亂；要超越民粹，只有先接受它。
隨著Web 2.0科技勢在必行，公司形成沒有階級之分的社群，分權化將無可避免，組織文化也將改變，過去上行下效的父權管理模式也會受到挑戰。這頗有天下大勢，順之者昌，逆之者亡的味道。台灣產業如果繼續遵循十九世紀的領導方式，這將是項嚴重的警訊；但如果順應潮流，Web 2.0科技正好可以創造多層次、甚至跨組織的交流網，有效地進行知識管理，提昇公司競爭力。反之，無異再度讓國際化的潮流滅頂。
Web 2.0可以說是從公司中心到使用者中心的時代。這麼說的原因，除了YouTube、Flickr等網站是由使用者主導之外，更根本的就是Web 2.0科技的特性，也就是我們開始所說的「超科技」：不是直接帶動消費效用，而是提供創造效用、改變公司結構的工具，並且帶動其它科技的起步。在IT界最讓人樂道的就是微軟的Basic。這個帶動所有電腦軟體的基本工具，不知讓微軟的財富增加了幾千萬倍。Web 2.0也許有其時空背景的限制，但卻循著一樣的軌跡、類似的等比級數速度成長，它的未來自然是不言可喻的。
2007年9月28日 星期五
企業運用維基平台進行協同合作的策略
原載於數位時代第一六○期
運用Web 2.0的觀念在公司內部進行協同合作，在台灣雖然是個新的概念，但在美國，財星五百大基本上都已經開始進行了。
以美國財星百大之一的X公司來說，他們使用Atlassian Confluence這套企業維基（corporate wiki）工具進行企業內部的協同合作。軟體本身並沒有任何問題，但如何運用這套軟體，卻是項挑戰。
我們克服軟體發展面臨的困難，往往從編程（Coding）著手，但美國的公司都明白，編程根本無法解決核心問題。因為類似像企業維基這樣的軟體，人的因素才是核心。
企業維基所面臨的困難，一言以蔽之，主要是如何避免公司成員面對新的企業架構的規劃模式—協同合作，感到莫衷一是。因此，如何建立明確的規範與賞罰、使參與者有案可循、讓參與討論不致離題，將會是公司的首要目標。我們就想談談，公司如何順利地運用企業維基。
中國人說，不患寡而患不均。對於財勢龐大的財星五百而言，如果他們願意發展企業維基，經費不是問題，問題是在於如何妥善運用經費，使得真正有貢獻的人能夠得到獎勵。
以中國人中央集權的管理方式處理獎勵，是永遠無法公平的，更不要提處理分權色彩極為明顯的企業維基。既是分權，企業維基的獎勵措施可以用分權的方式實施，貫徹所謂的賢能政治（meritocracy）。
賢能政治基本的意義是獎賞取決於個人所貢獻的文字。個人的貢獻可以分為主觀衡量和客觀評分兩方面判斷。客觀評分指的是公司所有的員工針對在企業維基上各個討論進行評量，類似問卷的來客指標（Likert Scale），由答題者針對受測對象表現的好壞選擇一到五分。分數愈高的文章，貢獻也就愈大，也就愈值得獎勵。
主觀衡量指的是針對意見提供者的內容質量進行基本分析。分析的角度雖然主觀，但方法還是客觀的。例如今年八月在台北召開的Wikimania年會上，加州大學聖塔克魯茲（University of California at Santa Cruz）教授阿法若（Luca de Alfaro）就提出了一套「內容取向信譽系統content driven reputation system」。
阿法若提出的是一套衡量貢獻者信譽的方法。所謂信譽就是貢獻者的文章受到重視的程度，以及是否不具有爭議性。以維基百科來說明，維基百科上的文章都是各個作者自行刊登奉獻的。如果文章的點閱率高、並且存在的時間長、被他人修改的次數少，就表示文章有價值、作者的信譽也就比較高。反之，如果作者的文章在短時間失去了其讀者群、或遭到大量修改，作者的信譽就無法累積。這套系統不僅衡量文章的價值、也為作者信譽提出了評判的標準，並且藉由作者的信譽預測未來文章是否值得閱讀。除此之外，信譽系統還可以建立寫作規範，並且讓有信譽的作者享有編輯的權力。而最重要的是，一旦作者的信譽可以被衡量評分，就可以做為員工獎勵的依據。
Google的Page Ranking也可以做為衡量信譽的方法。Page Ranking的原理就是網頁的重要性不取決於它的點閱次數，因為點閱次數是可以操弄的。它決定於該網頁被其他網頁引用的多寡，而其他網頁的重要性也影響到該網頁本身的重要性。如果維基平台可以設計成個人部落格的形式，Google的這套系統就可以嵌入部落格之中。作者藉由提高個人著作的品質，增加其文章的重要性，從而落實評量制度，使得企業維基能夠成功推行。
另外一種測量資訊品質的方法就是利用文章壓縮的技巧。文章壓縮率愈高，表示該文章愈冗贅，品質也就打了折扣。文章壓縮是目前知識管理的一項重要議題。大家想必可以同意，當前知識管理的問題不在於資訊不足，而在於資訊太多，因此如何讓信息的傳遞與吸收有效率，比如何蒐集足夠的信息重要千百倍。壓縮法的例子之一是Alexander Ratushnyak等人的PAQ8HP12。他將一億字節的維基百科文檔壓縮成一千六百多萬字節，也就是說百分之八十以上的字節其實是贅語。根據壓縮率，公司就可以判定維基平台內文章的是否有效傳達信息、成為決定品質好壞的因素之一，並據此建立獎賞標準。
不過X公司另外還有項挑戰，就是怎樣動員員工，開始使用企業維基。首先，任何維基平台都可以視為一種不斷演化、而且平等的社群，因此由上而下的推動固然重要，但上層單位的角色如果太過積極，反而傷害了維基的未來發展，因為上層結構的規範未必能夠真正和由眾民組成、沒有階級色彩的維基世界吻合。因此上層單位與其主動推動，不如扮演觸媒的角色。X公司能做的事之一，是將企業維基融入即時通（instant messenger）之中，讓即時通成為推廣企業維基的跳板，甚至漸漸地和企業維基的功能合二為一。
X公司另外做的是運用模擬（simulation）。公司部門可以先擬定一個議題。議題可以不需要和IT有關，甚至和業務無關也無妨，但依據貢獻的品質，決定獎勵卻是與實際運作無異。模擬的重點是激發員工的參與，並且測試制度與軟體工具，因此模擬本身的議題愈能吸引員工愈好。
Web 2.0發展至今，意義是愈來愈多元了，但最重要的莫過於Web 2.0概念在公司內部的運用。X公司的案例，讓我們明白運用維基平台實際操作的法則，對於台灣的企業將是極重要的啟示。
運用Web 2.0的觀念在公司內部進行協同合作，在台灣雖然是個新的概念，但在美國，財星五百大基本上都已經開始進行了。
以美國財星百大之一的X公司來說，他們使用Atlassian Confluence這套企業維基（corporate wiki）工具進行企業內部的協同合作。軟體本身並沒有任何問題，但如何運用這套軟體，卻是項挑戰。
我們克服軟體發展面臨的困難，往往從編程（Coding）著手，但美國的公司都明白，編程根本無法解決核心問題。因為類似像企業維基這樣的軟體，人的因素才是核心。
企業維基所面臨的困難，一言以蔽之，主要是如何避免公司成員面對新的企業架構的規劃模式—協同合作，感到莫衷一是。因此，如何建立明確的規範與賞罰、使參與者有案可循、讓參與討論不致離題，將會是公司的首要目標。我們就想談談，公司如何順利地運用企業維基。
中國人說，不患寡而患不均。對於財勢龐大的財星五百而言，如果他們願意發展企業維基，經費不是問題，問題是在於如何妥善運用經費，使得真正有貢獻的人能夠得到獎勵。
以中國人中央集權的管理方式處理獎勵，是永遠無法公平的，更不要提處理分權色彩極為明顯的企業維基。既是分權，企業維基的獎勵措施可以用分權的方式實施，貫徹所謂的賢能政治（meritocracy）。
賢能政治基本的意義是獎賞取決於個人所貢獻的文字。個人的貢獻可以分為主觀衡量和客觀評分兩方面判斷。客觀評分指的是公司所有的員工針對在企業維基上各個討論進行評量，類似問卷的來客指標（Likert Scale），由答題者針對受測對象表現的好壞選擇一到五分。分數愈高的文章，貢獻也就愈大，也就愈值得獎勵。
主觀衡量指的是針對意見提供者的內容質量進行基本分析。分析的角度雖然主觀，但方法還是客觀的。例如今年八月在台北召開的Wikimania年會上，加州大學聖塔克魯茲（University of California at Santa Cruz）教授阿法若（Luca de Alfaro）就提出了一套「內容取向信譽系統content driven reputation system」。
阿法若提出的是一套衡量貢獻者信譽的方法。所謂信譽就是貢獻者的文章受到重視的程度，以及是否不具有爭議性。以維基百科來說明，維基百科上的文章都是各個作者自行刊登奉獻的。如果文章的點閱率高、並且存在的時間長、被他人修改的次數少，就表示文章有價值、作者的信譽也就比較高。反之，如果作者的文章在短時間失去了其讀者群、或遭到大量修改，作者的信譽就無法累積。這套系統不僅衡量文章的價值、也為作者信譽提出了評判的標準，並且藉由作者的信譽預測未來文章是否值得閱讀。除此之外，信譽系統還可以建立寫作規範，並且讓有信譽的作者享有編輯的權力。而最重要的是，一旦作者的信譽可以被衡量評分，就可以做為員工獎勵的依據。
Google的Page Ranking也可以做為衡量信譽的方法。Page Ranking的原理就是網頁的重要性不取決於它的點閱次數，因為點閱次數是可以操弄的。它決定於該網頁被其他網頁引用的多寡，而其他網頁的重要性也影響到該網頁本身的重要性。如果維基平台可以設計成個人部落格的形式，Google的這套系統就可以嵌入部落格之中。作者藉由提高個人著作的品質，增加其文章的重要性，從而落實評量制度，使得企業維基能夠成功推行。
另外一種測量資訊品質的方法就是利用文章壓縮的技巧。文章壓縮率愈高，表示該文章愈冗贅，品質也就打了折扣。文章壓縮是目前知識管理的一項重要議題。大家想必可以同意，當前知識管理的問題不在於資訊不足，而在於資訊太多，因此如何讓信息的傳遞與吸收有效率，比如何蒐集足夠的信息重要千百倍。壓縮法的例子之一是Alexander Ratushnyak等人的PAQ8HP12。他將一億字節的維基百科文檔壓縮成一千六百多萬字節，也就是說百分之八十以上的字節其實是贅語。根據壓縮率，公司就可以判定維基平台內文章的是否有效傳達信息、成為決定品質好壞的因素之一，並據此建立獎賞標準。
不過X公司另外還有項挑戰，就是怎樣動員員工，開始使用企業維基。首先，任何維基平台都可以視為一種不斷演化、而且平等的社群，因此由上而下的推動固然重要，但上層單位的角色如果太過積極，反而傷害了維基的未來發展，因為上層結構的規範未必能夠真正和由眾民組成、沒有階級色彩的維基世界吻合。因此上層單位與其主動推動，不如扮演觸媒的角色。X公司能做的事之一，是將企業維基融入即時通（instant messenger）之中，讓即時通成為推廣企業維基的跳板，甚至漸漸地和企業維基的功能合二為一。
X公司另外做的是運用模擬（simulation）。公司部門可以先擬定一個議題。議題可以不需要和IT有關，甚至和業務無關也無妨，但依據貢獻的品質，決定獎勵卻是與實際運作無異。模擬的重點是激發員工的參與，並且測試制度與軟體工具，因此模擬本身的議題愈能吸引員工愈好。
Web 2.0發展至今，意義是愈來愈多元了，但最重要的莫過於Web 2.0概念在公司內部的運用。X公司的案例，讓我們明白運用維基平台實際操作的法則，對於台灣的企業將是極重要的啟示。
企業內協同合作在美國的最新發展
原載於數位時代第一五九期
根據2006年IBM全球CEO調查，87%的CEO將協同合作列為創新的第一優先，重要性高於商業模型與流程。
企業將協同合作融入公司作業的原因很多，但一言以蔽之，就是將公司轉化為動態組織，使得公司可以不斷地、自然而然地創造出有用的構想。這也是合作之所以比商業模型還受到重視的原因：商業模型是創造出的構想，而協同合作是創造的動能。此外，協同合作集眾人之智，群策群力，使得決策透明化，決策成果能夠臻於最佳境界。
企業將協同合作融入公司作業的原因很多，但一言以蔽之，就是將公司轉化為動態組織，使得公司可以不斷地、自然而然地創造出有用的構想。這也是合作之所以比商業模型還受到重視的原因：商業模型是創造出的構想，而協同合作是創造的動能。此外，協同合作集眾人之智，群策群力，使得決策透明化，決策成果能夠臻於最佳境界。
美國許多大公司在兩年前其實就已經開始運用方法在公司內部推行協同合作。財星100大之一、屬於金融業的X公司就是一例。
X公司的資訊管理部門面臨標準化的問題。舉例來說，公司的資料庫應該是用IBM還是Oracle﹖如果是Oracle，那系統分析與設計的軟體又應該採用那一家廠商的？當軟體的選擇涉及企業整體，問題就更複雜了。企業軟體牽一髮而動全身，而且決策一旦訂定、計劃開始實施，幾乎無法更改。它們提供無數客製化的特點，公司必須決定那些該用，那些暫時不缺。然而，如此茲事體大，許多公司的決策過程卻往往流於個人偏好、上級意識、裙帶關係等。如果公司內部的溝通機制良好，或許可以擴大決策參與；但如果公司的分權導致彼此的隔閡，那麼如此非理性的決策行為就可能降低效率。
以軟體工程師和程式發展平台的關係為例，許多公司將這兩者分開：資訊部門擁有眾多程式發展師，但他們的工作平台則另有專人負責。但平台負責人的意見未必和程式設計師一致，更何況許多平台提供者不須留意當前趨勢，這使得平台的規劃往往和現實脫軌，更遑論了解並掌握未來發展方向。
為了解決這些標準化的問題，X想到了協同合作，集結眾人之智，讓決策產生最大效用。他們的具體作法是將科技議題分類。譬如說，企業整合軟體可以做為一個議題，底下分為幾個子議題：軟體本身應該是用那一家的，是IBM ，還是BEA ﹖如果選擇了IBM的WebSphere ，那麼操作系統應該是Linux ，還是Windows ﹖如此分類之後，X再將各個議題列入不同的討論區。所有的討論是由「企業維基」（Enterprise Wiki）這類軟體協調管理。
但企業維基畢竟只是輔助工具，公司必須有明確的策略、政策、方向、規範，使得內部協同合作產生最佳的結論。X公司認為，有三點是必須掌握的：
一，如何激勵員工貢獻己見，是企業協同合作的第一步。公司應該有一套獎勵制度，能夠讓提供有價值意見的員工、而不是曝光率最高者得到正面回饋。以一個簡單的英文字表示，就是「Meritocracy」，賢能政治。
二，如何讓討論能夠聚焦，使得公司得到真正想要得到的答案。如同過去的GDSS ，「群體決策支援系統」，硬體和電腦軟體的優勢是成功的基礎，但真正成功與否還在於人，其中最重要的就是討論的協調人（facilitator）。從這個角度來看，企業維基就不只是資訊工程、甚至資訊管理人才的禁臠。相反地，善解人意、反應敏捷、具有人事管理以及心理學背景、善於控制場面者，如果具備資訊知識，也有機會勝任。
三，如何平息爭論，避免協同合作反而成為人與人、部門與部門之間的無謂鬥爭。基於這點考慮，對協調人的要求又更高了一層：他不僅要具備高情商的人格特質，更要能對公司有整體的了解、具備良好的管理學養，使得爭議的平息不至於偏廢任何一方的利益和發展。
有趣的是，一般管理文獻常見的欠缺上層經理支持、組織抗拒、缺少獎勵等，對X而言都不是問題。協同合作涉及權力的重新分配，但卻又非做不可，正因如此，高層經理當然全力支持，以免大權反而旁落。組織抗拒是早期導入MIS面臨的嚴重問題，但當這問題為學術界注意之後，公司組織已有準備、員工也司空見慣，反而不成問題。至於獎勵，因為上層經理的支持，獎勵自然也不是問題。
這並不是說X在協同合作上一帆風順。雖然美國文化一直強調充分表達、團隊精神、創造力，但綁死在各個崗位上的員工，對於貢獻意見卻未必熱衷。這使得X必須更深入地了解協同合作的關鍵成功因素，以及執行具體有效的操作方案。目前X公司正在此方面規劃，相信如果他們可以成功地歸納出企業內部的協同合作原則，管理學勢必往前躍進一大步。
根據2006年IBM全球CEO調查，87%的CEO將協同合作列為創新的第一優先，重要性高於商業模型與流程。
企業將協同合作融入公司作業的原因很多，但一言以蔽之，就是將公司轉化為動態組織，使得公司可以不斷地、自然而然地創造出有用的構想。這也是合作之所以比商業模型還受到重視的原因：商業模型是創造出的構想，而協同合作是創造的動能。此外，協同合作集眾人之智，群策群力，使得決策透明化，決策成果能夠臻於最佳境界。
企業將協同合作融入公司作業的原因很多，但一言以蔽之，就是將公司轉化為動態組織，使得公司可以不斷地、自然而然地創造出有用的構想。這也是合作之所以比商業模型還受到重視的原因：商業模型是創造出的構想，而協同合作是創造的動能。此外，協同合作集眾人之智，群策群力，使得決策透明化，決策成果能夠臻於最佳境界。
美國許多大公司在兩年前其實就已經開始運用方法在公司內部推行協同合作。財星100大之一、屬於金融業的X公司就是一例。
X公司的資訊管理部門面臨標準化的問題。舉例來說，公司的資料庫應該是用IBM還是Oracle﹖如果是Oracle，那系統分析與設計的軟體又應該採用那一家廠商的？當軟體的選擇涉及企業整體，問題就更複雜了。企業軟體牽一髮而動全身，而且決策一旦訂定、計劃開始實施，幾乎無法更改。它們提供無數客製化的特點，公司必須決定那些該用，那些暫時不缺。然而，如此茲事體大，許多公司的決策過程卻往往流於個人偏好、上級意識、裙帶關係等。如果公司內部的溝通機制良好，或許可以擴大決策參與；但如果公司的分權導致彼此的隔閡，那麼如此非理性的決策行為就可能降低效率。
以軟體工程師和程式發展平台的關係為例，許多公司將這兩者分開：資訊部門擁有眾多程式發展師，但他們的工作平台則另有專人負責。但平台負責人的意見未必和程式設計師一致，更何況許多平台提供者不須留意當前趨勢，這使得平台的規劃往往和現實脫軌，更遑論了解並掌握未來發展方向。
為了解決這些標準化的問題，X想到了協同合作，集結眾人之智，讓決策產生最大效用。他們的具體作法是將科技議題分類。譬如說，企業整合軟體可以做為一個議題，底下分為幾個子議題：軟體本身應該是用那一家的，是IBM ，還是BEA ﹖如果選擇了IBM的WebSphere ，那麼操作系統應該是Linux ，還是Windows ﹖如此分類之後，X再將各個議題列入不同的討論區。所有的討論是由「企業維基」（Enterprise Wiki）這類軟體協調管理。
但企業維基畢竟只是輔助工具，公司必須有明確的策略、政策、方向、規範，使得內部協同合作產生最佳的結論。X公司認為，有三點是必須掌握的：
一，如何激勵員工貢獻己見，是企業協同合作的第一步。公司應該有一套獎勵制度，能夠讓提供有價值意見的員工、而不是曝光率最高者得到正面回饋。以一個簡單的英文字表示，就是「Meritocracy」，賢能政治。
二，如何讓討論能夠聚焦，使得公司得到真正想要得到的答案。如同過去的GDSS ，「群體決策支援系統」，硬體和電腦軟體的優勢是成功的基礎，但真正成功與否還在於人，其中最重要的就是討論的協調人（facilitator）。從這個角度來看，企業維基就不只是資訊工程、甚至資訊管理人才的禁臠。相反地，善解人意、反應敏捷、具有人事管理以及心理學背景、善於控制場面者，如果具備資訊知識，也有機會勝任。
三，如何平息爭論，避免協同合作反而成為人與人、部門與部門之間的無謂鬥爭。基於這點考慮，對協調人的要求又更高了一層：他不僅要具備高情商的人格特質，更要能對公司有整體的了解、具備良好的管理學養，使得爭議的平息不至於偏廢任何一方的利益和發展。
有趣的是，一般管理文獻常見的欠缺上層經理支持、組織抗拒、缺少獎勵等，對X而言都不是問題。協同合作涉及權力的重新分配，但卻又非做不可，正因如此，高層經理當然全力支持，以免大權反而旁落。組織抗拒是早期導入MIS面臨的嚴重問題，但當這問題為學術界注意之後，公司組織已有準備、員工也司空見慣，反而不成問題。至於獎勵，因為上層經理的支持，獎勵自然也不是問題。
這並不是說X在協同合作上一帆風順。雖然美國文化一直強調充分表達、團隊精神、創造力，但綁死在各個崗位上的員工，對於貢獻意見卻未必熱衷。這使得X必須更深入地了解協同合作的關鍵成功因素，以及執行具體有效的操作方案。目前X公司正在此方面規劃，相信如果他們可以成功地歸納出企業內部的協同合作原則，管理學勢必往前躍進一大步。
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