哈佛商學院「國際實做」案例教學

大家都知道哈佛大學商學院是以案例教學聞名於世。但是分析案例的成敗，並不能保證自己從事管理的時候一定成功。案例讓學生像領袖一樣地思考，但並不能保證自己就可以成爲傑出的領導者。哈佛大學商學院因此在2011－12學年開始，對其MBA課程推出了新的計劃，與案例教學相輔相成。 這個新的計劃叫做FIELD，全名是Field Immersion Experiences for Leadership Development（融入實境經驗的領袖發展計劃）。案例教學是思考，汲取别人失失敗或成功的經驗教訓，而FIELD是實做，挑戰自己面臨現實問題的應變能力——將在案例中學習到的知識化爲行動，讓案例不僅是課堂的知識，而且可以導入到現實當中。

FIELD分為三大步驟：領袖智慧（leadership intelligence, FIELD 1）、全球智慧（global intelligence, FIELD 2）、整合智慧（integrative intelligence, FIELD 3）。哈佛商學院的MBA學生一旦招募進來，就開始進入FIELD 1領袖智慧階段。在此一階段當中，學生以多種不同的方式混合編成小組，進行案例討論，給予學生許多機會觀察到自己的行爲如何影響到小組的表現。讓學生自我發掘自己做為領導者的能力，包括情商的培養。學生們模仿並演練領袖的行爲與思考，藉由同儕給予的意見進行自我修煉，以取得領袖智慧。

第二階段是全球智慧。此時，學生被重新編組，一個小組有六名學生， 共150個小組，與150家全球組織配對，每個小組和其配對到的組織共同創造價值。這些組織大多都是在美國本土之外、尤其是在新興市場（emerging market）有運作的公司或非營利組織。到了一月份，所有的學生將前往該組織在海外的支部，直接與組織成員工作一個星期，並且將最終的報告交與該組織。前往的目的地包括伊斯坦堡、伽納、開普敦、上海、胡志明市、巴西聖保羅等等，基本上涵蓋了世界五大洲。舉例而言，在上海的工作組就與Intel配對，他們以爲中國只有百分之二十的消費者擁有個人電腦，於是他們希望的工作就是協助如何設計讓中國消費者更能接受、價格更爲低廉的電腦。工作組進行了實地訪問，但是他們發現答案恰恰相反：電腦持有率比他們想像多多了。這個現實上的差距也凸顯了在海外實地學習的價值。而該工作組也必須根據新的事證調整他們的計劃。

FIELD 2結束之後就是FIELD 3 – 整合智慧。在這個階段中，學生另行混合編組，任務是規劃並且在發動日（launch day）發動150個微型企業（microbusiness）。每組將自己的構想讓其他同學知道，接受其他同學的批評。接著，每組的企業構想將接受由顧客發展出來的市場模擬器（market simulation）的檢驗。如此不斷反復直到發動日。在發動日上，所有參與者會決定哪些構想比較可行。這些可行的構想將產出實際的利潤，並且持續到上市日（IPO day）。沒有繼續下去的構想將遷移至「失敗企業群」（failed business track），學生將探討這些企業爲什麽無法撐到最後的上市日。

爲了成就新的課程，哈佛商學院設計了許多精巧的科技。上述的市場模擬器就是一個例子。這個模擬器可以處理十個市場，每個市場可以處理十五家公司股票，並容許九十個交易員進行交易。所以每組設計的微型企業之成敗依據，不是主觀的意見，而是實際放到市場上檢測。

不僅如此，在FIELD 2中所進行的全球智慧活動，也十分繁複。爲了它，哈佛商學院特別成立了MBA全球經驗辦公室（MBA Global Experience Office），這個單位的任務是將每一個哈佛MBA一年級的學生送到國外進行考察。辦公室早在學生出發之前，就了解考察地點，並對考察地點進行衛生與安全的評估，與提供住宿的單位不斷接洽，了解該地區的交通與通訊。該辦公室還與就業與專業發展室（Career & Professional Development Office）、以及在FIELD 2的教授合作，為學生工作組尋找適合的國際夥伴，並且與這些國際夥伴溝通，以訂定學生計劃。

我們可以想見，哈佛的FIELD計劃牽涉範圍廣大，沒有整個學院的推動是根本不可行的。哈佛的案例課程大约花了十三年的功夫才達到目前的水平，雖然FIELD計劃才剛開始不久，仍在試驗階段，但許多業界與教育界的人士都預期哈佛的FIELD課程將與案例課程並列為讓全球商學院瞠乎其後的、培養國際性領導人的秘密武器。放眼看全世界的商學院，雖然也有少數學校強調海外經驗，也把學生送到海外實習，但還没有哪個學校敢將整個MBA一年級的課程全面改革成以“實做”为课程核心，所費不貲地將一千名學生、教授和員工送到海外。但哈佛做到了。除了魄力之外，這就是哈佛的創新基因：一個組織具有創新基因，就可以與時俱進；但欠缺了創新基因，許多計劃最後都成了妥協下的產物。

馬雲的阿里巴巴與《易經》的乾卦

我們拿〈乾〉卦對照阿里巴巴（或說馬雲）的發展，會發現有著密切的吻合。一九九五年，馬雲初訪美國，看到了互聯網，回國之後立即著手進行中國黃頁。當時馬雲的發展就是「初九」的階段。按照《易經》的發展理論，「初九」應該是「潛龍勿用」，但馬雲卻迫不及待地希望自己能夠成為中國互聯網的鼻祖。馬雲終究失敗。

「潛龍勿用」這四個字對於組織發展，有著啓示的作用。重點是「龍德而隱者也」，在初始的階段，應該沉潛。我們常說，機會是給準備好的人，就是這個意思。

當然，「發展」與「準備」本來就是辨證的關係。準備過多，瞻前顧後，往往錯失良機。所以，「潛龍勿用」與其説是要人不要出頭，不如説是一種心態上的調整、以及縝密的規劃：在沉潛的階段並不是無所事事，而是要充分為下一階段作準備。沉潛的時候也可以有所行動，但是在心態上不應該只想著必須成功。我們如果可以為全世界的企業家作個調查，問問看他們有多少人是第一次就成功的，結果將是十分明顯，就是第一次成功者少之又少。所以，創業要趁早，要能夠適應失敗、熟悉失敗、不怕失敗。不僅是「失敗為成功之母」，而且要讓失敗成為淬煉成功的煉金石。這樣才是「潛龍勿用」的積極意義。而如此觀之，馬雲進行中國黃頁，又不能説是違反了《易經》的道理，而算是積極性的「潛龍勿用」。

〈乾〉卦再往上到了「九二」的階段，此一階段是「見龍在田，利見大人」。以馬雲來説，這就是從「中國黃頁」到「阿里巴巴」的過程。有過「中國黃頁」的經驗（潛龍勿用），才淬煉出馬雲對於中國網絡發展的理解（見龍在田），一套在西方完全沒有的商業模式就此誕生（利見大人）。馬雲的故事也顯示，從「潛龍勿用」到「見龍在田」，不是簡單地從沉潛到出發，而是從量變到質變。「中國黃頁」的階段，讓馬雲看出中國當時什麽是有的，什麽是沒有的。這裡的「有」跟「沒有」又是學問。如果已經有人做了，這樣的「有」表示市場存在著競爭；如果沒有人做，這樣的「沒有」就表示市場是塊處女地。此時，「沒有」代表了創新的機會。如果支援性的產業存在，那麽這樣的「有」就表示機會就在眼前；如果支援性產業不存在，這樣的「沒有」就表示必須發展一套創新的商業模式。

中國黃頁的失敗就在於它是一個沒有支援性產業的先驅概念。馬雲汲取了教訓，所以再度創業的時候，就非常注意「時機」。一九九九年準備開始「阿里巴巴」的時候，他認為電子商務在中國還得再等三年，因爲銀行與配送都沒有準備好。於是他就展開了中國模式的B2B：中小企業互相聯結謀合的窗口。一般的電子商務、或是任何商務具備交易前、交易中、交易後三個階段。「交易中」包含資金往來，而「交易後」則包含物流配送，這些在當時的中國都不成熟。於是就只有「交易前」最爲可行。於是馬雲就將「交易前」做好、做大，形成了中國式B2B的阿里巴巴。在阿里巴巴做好「交易前」的工作之後，自然就形成了一個龐大的平台，也就順勢囊括了交易中與交易後的生意。

所以，在中國黃頁與阿里巴巴的身上，我們可以了解從「潛龍」到「見龍」，是一種創新的過程。這不僅是化蛹為蝶的過程，因為中國黃頁與阿里巴巴表示著不同的商業經營方向，也是根據中國環境調整的電子商務操作模式。但如果沒有「潛龍」（中國黃頁）的過程，馬雲是否能夠智慧地掌握到「見龍」的契機，殊難逆料。

「九二」之後是「九三」，就到了「君子終日乾乾，夕惕若，厲，无咎」的階段。白話地說，就是「君子終日努力不懈，到了晚上依然戒慎恐懼，嚴謹惕勵。因此不會發生過錯。」從「潛龍」到「見龍」是從沉潛到萌發。而從「見龍」到「九三」，就到了創業的階段。任何草創的公司，不管是高科技還是傳統產業，草創階段最高的準則就是不眠不休。以馬雲而言，這大概是從一九九九年三月阿里巴巴創建到網絡泡沫之前，大約十八個月的時間。在這十八個月的時間裡，馬雲的團隊不眠不休。《亞洲華爾街日報》形容：「沒日沒夜地工作。屋子的地上有一個睡袋，誰累了就鑽進去睡一會兒。」《富比士》說得好：「馬雲知道怎樣用有限的種子資金堅持更長的時間。」

「九三」之後到了「九四」的「或躍在淵」。是在二〇〇〇年網路泡沫化、阿里巴巴面臨嚴峻挑戰的時候，進行的一連串組織改造的工作。 到了「九五」，就是「飛龍在天，利見大人」。阿里巴巴真正成為中國網路的巨人。

從《易經》〈乾卦〉的階段論來看，阿里巴巴還沒有達到「上九」或是「用九」的階段。二〇一三年五月，馬雲宣布退休，也許這會展開阿里巴巴的下一個階段。

哈佛商學院的組織創新——不一樣的IT支援

每個學校、甚至每個學院都會有IT（資訊）支援。以公司組織而言，幾十年前，IT被視爲競爭優勢，因爲如果我所擁有的IT比競爭者優良，它就可以創造比較高的價值。但之後IT再也不是競爭優勢了，因爲幾乎所有的組織都有IT，而且IT成了必要的配備。

可是哈佛商學院讓IT又成了競爭優勢。這並不是說他們購買了更好的IT設備，而是她們的IT組織管理發揮了極高的效能。

首先，IT支援單位與管理學院的關係比較不像是部門與部門間的關係，而是顧客關係。顧客關係最重要的就是人性化，所以哈佛商學院的IT支援一言以蔽之，就是人性化的服務。譬如說某教授需要IT的幫助，當他打電話向IT部門詢問時，接電話的技術人員通常就會在電話中試着幫教授解决問題。如果問題較複雜，無法在電話中解决，該IT人員會先離綫尋找解决方案，之後再回電話解决問題。教授始終由該IT人員服務，除非該IT人員是在無法解決教授的問題，才交给其他更資深的IT同事。另外一種IT的服務方式，是接電話的IT人員將教授的問題納入工作編號，再視所有IT人員的工作量来決定交給誰處理。前者讓教授覺得自己是被服務的，IT人員與「顧客」之間一對一地持續追踪關係，可以讓IT部門较清楚、全面地了解「顧客」需要什麽，予以貼心的解決方案。而後者則讓教授認爲自己是被處理的，不知道在等待期間該與誰接洽，在面對不同班次人員的時候又必須重新描述問題。

人性化的另一個表現就是任何IT支援的要求都會有副本抄送（cc）給IT主管。這樣不僅主管可以掌握狀況，支援需求者也絕對充分受到尊重。再一個表現就是前台的服務時間在一般上班時間前後各加長两小時，方便學生、教授、與員工在上课與工作時間之外，来找IT部門問問題。

提到IT，分權化（decentralization）還是集權化（centralization）一直是個兩難。哈佛的不同學院有各自的IT管理體系，但是哈佛商學院的步調比起其他學院而言還是快了許多，因此IT問題的解決也必須要劍及履及。因爲哈佛商學院的IT部門深知，任何拖延對於商學院而言都可能是致命的生産力的阻礙。這些生産力包括哈佛案例的撰寫、創新工程（例如iLab，我們之後會提到）、顧問、教學、研究等等。

作爲全世界學子夢寐以求的大學，哈佛大學的商學院花錢也絕對不手軟。上述的許多人性化的管理，説穿了，沒有足夠的經費養人是不可能的。至於硬體，那就更不在話下了。一台最先進的筆記型電腦、配備兩個大螢幕，每隔三五年就更新電腦一次，都是基本的待遇。教室裡面的硬體也一樣是最先進的。例如智慧型白板：哈佛商學院的每一間討論室、會議室都配備智慧型白板。寫在白板上的圖文可以照相存檔並且印出。大廳中有著廿四小時播放的螢幕，隨時播放即時的商業資訊。建築物的各個角落都擺設著電腦，供人隨時使用。這些設備不僅是擺在那兒而已，人性化的支援也一樣到位。例如，某兩個教授需要用到一間討論室内的IT設備，（例如方才提到的智慧白板，）即使是只有兩名教授，他們也都可以請支援部門在開會前先確定設備無誤、或在開會中尋求設備支援。支援的項目包括故障排除、也包含使用教學。

哈佛商學院的IT支援可以說就是無所不用其極地精益求精。爲此，每一次的IT服務之後，IT部門都會邀請請求者填具問卷，IT支援部門會根據問卷的意見加以改進。甚至訪問哈佛商學院網站的訪客都會在線上收到即時的問卷。

哈佛商學院的IT告訴我們，同樣是已經「商品化」了的IT，創新組織卻可以將它發揮到不同的層次。

創新的陰陽之道

創新也有陰陽之道。相信許多人都看過哈利波特（Harry Potter）。小說的作者羅琳（J. K. Rowling）女士就非常擅於運用陰陽的道理，把它擺在小說中兩個最主要的人物：哈利波特以及佛地魔（Lord Voldemort）。 在小說中，兩人代表了光明與黑暗兩極，但他們卻處處顯出微妙的關聯。哈利額頭上的疤痕，就是兩人的聯繫點之一。每當佛地魔接近、或是他威脅哈利的時候，疤痕處就開始疼痛。兩人都說蛇的語言。兩人的魔杖都有著一樣的鳥羽。更妙的是，佛地魔在蛻變出人形的時候，他所使用的鐵鍋沾上了哈利的血液。也就是說，佛地魔身體裏流著哈利的血。相對地，當哈利還是娃娃，佛地魔試圖用魔咒殺害他。哈利的母親站在中間，魔咒反射到了佛地魔自己，佛地魔為了自救，只有進入哈利的體內。

羅琳巧妙地將中國的陰陽觀融入了小説。在創新的理論裏，陰與陽沒有對立，而是相輔相成。 什麼是創新？和企業家精神類似，創新的真諦在於提供前所未有的商品或服務，以填補現存市場的空隙。例如，消費者希望的「便利」不僅僅是一時的方便而已，而是隨時隨刻都能夠處理其日常事務，於是iPhone的「便利」就以全新的面貌出現。而四季酒店（Four Seasons Hotels）的夏普（Isadore Sharp）就以類似中國陰陽調和的觀念，提供前所未有的服務，成功地在酒店經營上創新。

在夏普之前，成功的酒店大體可以分為兩種型態：一種是大型的商務酒店，設備齊全，但少了點人味。另外一種是小而巧的汽車旅館（Motel），可以讓客人感覺賓至如歸。因為經濟效益問題，兩種酒店很難互相跨越。對汽車旅館而言，像大型酒店那樣增設健身房、游泳池、大型會議、餐廳室等設施，住房成本將高於旅客所願支付。對大型酒店而言，因為大，所以無法人感到家的溫馨。正因為如此衝突，夏普之前的酒店大多屬於兩者之一，從來沒有混合類型。

在此，我們看到了陰陽：大型酒店是陽，而小型汽車旅館是陰。兩者無法跨越，正象徵著陰陽無法調和。而陰陽無法調和，就表示整體商業環境存在著空隙、消費者的願望並沒有完全達成。夏普看到了這樣的機會。於是他想要成為一個陰陽調和者。他的目標很簡單，就是提供中型酒店：既有大型酒店的便利舒適，也有小型汽車旅館的溫馨。但是他要怎麼做到呢？ 首先，夏普認識到，這樣的一個中型酒店，其成本必然比既有的兩種都高。其次，他做了任何一個成功的企業家都必須做的功課：客戶分析。他發現四季酒店的客人絕大多數都是旅行常客，而他們旅行的頻率超過他們所希望的。因此，他們所希望的酒店是既有家的溫馨、又有辦公室的方便。從小處看，四季是全世界第一家酒店提供洗髮精、浴袍等我們今天看起來幾乎是標準配備的物件。除了這些讓人感覺在家的小物件之外，四季也首先提供雙線電話、大型辦公桌。

如上所述，由於夏普心中的中型酒店單位成本增加，他勢必要讓旅客覺得這增加的花費是值得的。夏普此時又發揮了陰陽互補的功力：他不僅直接提供更好的服務、前所未有的服務（陽），更優待員工，讓員工「推己及人」：公司給予員工最大的關懷，而員工就將這樣的關懷自然地轉嫁到顧客身上（陰）。這些關懷包括：公司重新裝璜的時候，必定同時重新裝璜工作區；認真對待員工抱怨，就如同對待客戶抱怨一般；無論在餐廳還是停車場工作，所有員工一視同仁；讓基層員工都可以有足夠的權責；獎賞分明；以信任代替管束。

於是透過陰陽互動、陰陽交互作用，夏普塑造了一個全新的商業模式，至今不墜。在設計思考（Design Thinking）上開思想之先河的Roger Martin稱夏普為整合性思考者（Integrative thinker），以區別傳統思考者（Conventional thinker）。其實就是能夠調和陰陽、深深體會陰陽交互之道。他認為整合性思考者具備幾個特點： 第一，滿足的不僅是顧客說出來的需求，更是他們不可言喻的內心感覺。在夏普之前，大酒店沒有人性的溫馨、或是小酒店沒有商務的便利，人們習以為常，雖然不滿意，但只好接受。但夏普獨具慧眼，觀人之所未觀，提供了新的酒店經營模式，消除旅客心中的疙瘩。

第二，接受混亂、甚至擁抱混亂。「亂」往往可以是機會的濫觴。我們提到，企業家的真諦在於提供前所未有的商品或服務，以填補現存市場的空隙。如果空隙明顯存在，那麼企業家靠的應該是百折不撓的創業打拚精神。如果市場已經均衡，那就必須靠創新，以創造新的空隙，然後乘隙而入。 第三，整合性思考者了解事情的來龍去脈不是單向的，而是多方面的；不是直線的，而是曲折的。就夏普而言，他看到了傳統邏輯的漏洞。傳統的酒店產業認為大酒店分散固定成本。而要降低成本勢必犧牲服務。小酒店的固定成本不能太高，否則平均成本不符合效益原則，所以必須在服務上超越大酒店。這種「顧此失彼」、「魚與熊掌不可兼得」的思維是直線的。而夏普進行管理上的創新，讓旅客覺得比較高的價格是值得的。

哈佛商学院的組織文化——與眾不同的研究夥伴

管理學院可以説是社會進步的溫床。她提供先進管理的教育。缺乏了先進的管理，企業競爭力下降、效率低落，要嘛就被淘汰，如果不被淘汰，可能造成企業的停滯不前。不過，在管理學院提供先進管理的同時，自己是否是一個先進的管理組織，這就是個有趣的問題了。別的學校不敢多言，但身為世界學術龍頭的美國哈佛大學商學院，如果本身沒有先進的管理，那可就貽笑大方了。

我們先來看哈佛商學院一項化稀鬆平常為神奇的制度：研究夥伴（Research Associate）。哈佛商學院擁有一百多名研究夥伴。我們讀到的哈佛商業評論（Harvard Business Review）、個案分析、甚至學術期刊和專業書籍，很多文章都是教授領銜，但背後的資料分析、甚至寫作，都是教授與這一群研究夥伴合力完成的。

與我們一般的概念並不一樣的是，這些研究夥伴並不一定歸屬於任何一個教授。在我們的思維裡，一個教授有個研究室，研究室裡有一些碩博士生。往往碩士寫的論文博士生接手，然後博士生根據教授的意見修改。一個研究室幾乎就等於工廠裡的生産線。而研究室A與研究室B不見得有太多交集。至於不同研究室的碩士、博士生，最多就是朋友關係、或是互相成爲彼此的臨時顧問。

在今天，管理學界開始對於生産線的管理方式產生諸多疑慮的時候，哈佛管理學院早就打破了這樣機械化的體制。例如，擅長撰寫的RA在完成了教授A的新書寫作後，可以和教授B開始另一個個案研究。而當教授A的新計劃需要大量的數據時，可以雇用另一位擅長統計分析的RA。一位RA可以同時幫兩、三位教授工作，某位教授的項目龐大時，也可以雇用兩、三位RA。因爲這些RA與教授不一定有從屬關係，所以與其説他們是生産線下的一個單位，不如説是獨立的顧問。生産線裡面的一顆螺絲釘與顧問是完全不一樣的角色。把RA當做螺絲釘用，他们失去了自主性，只能説是個別教授的左右手；但如果是比較接近顧問的角色，就表示他們和教授有著高度的互動。這也就是爲什麽哈佛稱這些RA為研究夥伴，而非研究助理（他們的薪水可不是助理级别的薪資）。這些研究夥伴絕大部分不是學生，而是至少具有學士學位的專業人士。據哈佛管理學院網頁的統計資料顯示，65%的RA具碩士以上的學位，近70%有两年以上工作經驗，5年以上工作經驗的RA高達36%。而這些研究夥伴來自五湖四海，未必具有商業背景。具有經濟與管理背景的RA只佔40%，其他有來自心理學、歷史、文學、數學、統計、社會學等不同的背景。拿到企業管理碩士（Master of Business Administration, MBA）的只有24%，非管理碩士反而更多：32%。簡單地說，這些RA是哈佛商学院的“智庫”，哈佛商学院希望從這些RA身上獲得来自不同學科和領域的思維方式，並且要求高学历，和徹底地專業化。

我們都知道，多樣化是創新非常重要的一環，而哈佛商學院的自我創新，RA的多樣化就扮演了重要的角色。例如，有位教授雇用三位RA協助他出版專業書籍，負責統計的RA的工作是資料分析，政治學的畢業生提供理論背景，而文學院的畢業生則負責撰寫草稿。有了專門RA在統計上與寫作上的協助，教授就可以專注在思考。這也就是爲什麽哈佛商業評論能夠出版許多創新思維，因爲只有從日常瑣事中解放出來，創新思維才可以產生。

哈佛商學院對於這些RA還有一項規定，就是每年重新簽訂雇用合约，每人最長的雇用期限是五年。這麽做不但使組織和人事經費的運用具有機動性，所雇用到的RA也将從業界或其他學科引進最先進的實務經驗和知識。其他多數學校的方法就不同了：只要經費充裕，RA可以一直保持他的工作。對於某些學科例如化學而言，這也許是應該的，但對於時刻必須求變、必須與時俱進的管理學院而言，這種幾近於永久雇用的方式可能會讓整體的組織降低了追求新知、求新求變的動力。所以哈佛大學商學院能夠在各個領域創新，這些RA功不可沒。

當然，這也是個兩廂情願的條款。來工作的RA都知道這樣的條件，但吸引他們來哈佛商學院工作的誘因也不少。畢竟能够與世界一流管理學院的教授們互動就是颇為難得的機會，可以汲取最前端的管理和領導知識（這些教授們的顧問費可是以分鐘計算）。有些RA因計劃需要，還可能接觸到公司的管理階層，或者因爲實地調查研究而對公司或企業有進一步地了解。哈佛員工的福利還包括“學費補助計劃”（Tuition Assistance Plan， TAP），每學期可以在哈佛（不包括商學院和醫學院）修兩門課，每堂課只需缴40美元或10%的學費。若是在哈佛以外的学校修課，可以獲得75%的學費補助。這對於想要半工半讀的人而言，不啻是一大福音。可能因为如此，RA的工作還挺搶手的，據説錄取率平均低於6%，這比哈佛大學入學的錄取率百分之六點多還要低。

對於一般學校而言，研究助理就是助理，但哈佛大學商學院卻讓研究夥伴成爲專業化的團隊以及智庫。這種超乎平常的制度還有許多，像是他們的圖書館、IT支援，表面上與其他學校沒有差別，但卻都是他們能成為管理教育翹楚的原因。

美第奇的交集創新

創新理論中有所謂的交集創新（Intersectional Innovation）。文藝復興時期（Renaissance）佛羅倫斯（Florence）的美第奇（Medici）家族可以說是交集創新的代表。

美第奇家族在藝術史上的重要人物是科西莫•美第奇（Còsimo di Giovanni degli Mèdici）大力推廣藝術。身為詩人，他非常了解詩與畫融合相通，甚至科學與藝術也可互為表裏。更重要的是，他非常清楚藝術作為武器的制勝關鍵：例如，現存於佛羅倫斯聖馬可教堂（Convento di San Marco）、弗拉•安杰利科（Fra Angelico）所畫的聖母加冕像（The Coronation of Virgin）（如圖一）就是最好的政治宣傳。在圖上方，天父為聖母加冕，而圖的下半部，則是命名為美第奇家族成員的聖者。

另外一個例子是存放於佛羅倫斯巴杰羅美術館（Bargello），多那太羅（Donato di Niccolò di Betto Bardi，一般稱他為Donatello）製作的大衛銅像。大衛是猶太人的傳奇英雄，傳說中，獨自與歌利亞（Goliath）決鬥。大衛時值青春年少，而歌利亞已經是熊熊巨壯、將近三公尺的巨人了。然而大衛獲勝，象徵著猶太民族因為神力天助而所向無敵。

一個青少年能夠戰勝巨人，憑藉的當然不會是蠻力，而是智慧。多那太羅掌握了這層道理，所以他的大衛像青春花樣、甚至婀娜多姿，讓人一看就覺得，是大衛的「軟實力」導致勝利。這大衛像的軟實力隱喻雖然隱晦，但在當時意義卻十分明朗：大衛靠著智慧帶領猶太人，而美第奇家族也以藝術、而不是武力引領佛羅倫斯。其次，當時美第奇的競爭者指控他們是佛羅倫斯自由精神的破壞者。科西莫•美第奇要藉此反駁，美第奇代表的是藝術的力量、是藝術的力量帶領著佛羅倫斯前進。

所以，藝術家要有獨立的靈魂，但「藝術為政治服務」在歷史上卻又充滿了證據。如果藝術免不了為政治服務、或為任何外在因素例如賺錢服務，那如何在自由創作與外力主導兩者之間取得微妙的平衡呢？科西莫•美第奇做到了，而且做得爐火純青。他的道理非常簡單，就是清楚地認識到，藝術家需要的不僅是金錢而已，更需要在生活中全面的滿足。他照單全收。時而有些藝術家仍有牢騷，他全然容忍。尤其重要的是，科西莫•美第奇完全尊重他們的想法、他們的創作理念。例如多那太羅的大衛像，其實是一種褻瀆、是對同性戀的宣揚。在十五世紀之時，佛羅倫斯有一萬四千人因為同性戀遭受審判。大衛銅像也因此就是對於權威的挑戰。但是聰明的科西莫•美第奇容忍了多那太羅的創作。

科西莫•美第奇現實的目的，也開啟了輝煌的文藝復興：大衛像是自羅馬時代以來，世界第一座自由站立的銅像。布魯內斯基（Filippo Brunelleschi）發明了單點透視畫法，完全顛覆了歐洲繪畫（見圖三）。他的另外一項成就更是傲世：佛羅倫斯大教堂的屋頂—是自羅馬萬神殿（Pantheon）以來第一座不需要拱璧的圓頂建築。

科西莫•美第奇的孫子洛倫佐•美第奇（Lorenzo de' Medici）完全繼承了他的管理原則。在他的領導之下百分之七十的活躍藝術家都在其帳下為賓客。一四八九年，年輕的米開朗基羅正師事格爾蘭達優（Domenico Ghirlandaio）習畫。洛倫佐•美第奇（Lorenzo de' Medici）出現在畫坊。他希望格爾蘭達優選送兩位出色的學生，到他在去年才剛剛成立的藝術學校接受訓練。這所學校也是全世界第一所藝術學校。米開朗基羅在那兒所接受的教育開啟了他的心靈。他不僅繼續他的繪畫學習，更與洛倫佐•美第奇帳下其他的藝術家、文學家、科學家、哲學家交流集思。對詩詞的懷想、對柏拉圖哲學的沉思、甚至對科學原理的剖析，是他在那兒經常的活動，甚至成為他一生的寄託。

洛倫佐•美第奇的管理方式不是放任恣為，當然更不是管束調教。甚至「因材施教」都不能完全形容。在洛倫佐•美第奇發現米開朗基羅會因為別人的一句簡單的批評，就敲掉雕像的門牙，他知道這個少年的心靈脆弱，需要保護。洛倫佐•美第奇對他的保護，確實造就了曠世奇才。西斯廷禮拜堂的壁畫就是米開朗基羅的代表畫作。洛倫佐•美第奇門下的另外一位畫家波提切利（Sandro Botticelli）則奠定了文藝復興的畫風。

除了繪畫雕刻之外，Vasari寫下第一本藝術史—The Lives of the Artists。甚至可以說，達芬奇開了人體解剖之先河。美第奇也引領了科學研究的風騷，其中的代表人物是伽利略（Galileo Galilei）。表演藝術也在各地萌芽，例如在法國的芭蕾、英國莎士比亞的戲劇、意大利的歌劇。

這段故事告訴了我們美第奇家族所發展的交集創新，以及他們如何成功地運作它。透過交集，不同領域激發創意，而交集愈深，創意也愈深刻。而在同時，因為不同領域的交集，文藝復興的巨匠們各個也都具備了藝術、科學、文學、哲學的造詣。這就是所謂的文藝復興人（Renaissance Man）。米開朗基羅就是典型的文藝復興人，與米開朗基羅又是師兄弟、又是競爭對手的達芬奇（Leonardo da Vinci）也是。如果交集創新是文藝復興的溫床，那麼文藝復興人則是成就文藝復興的實踐者。

從〈諫逐客書〉看秦穆公的「交集創新」

秦始皇登基之年，韓國苦遭秦國的征伐。韓王就想到進獻水工鄭國修築運河，耗費秦國人力。鄭國在此指稱的不是國家，而是韓國的水利工程師。鄭國修築渠道，經過十年還未能完成。此時秦國的宗室開始藉由工程的拖延，歸罪於晉用外國人的政策。他們建議秦王，將國内的外國專家驅逐出境。遭到驅逐的人之一就是李斯。在即將被驅逐之際，他寫下了〈諫逐客書〉。從現代創新的觀點來看，〈諫逐客書〉就是在說秦穆公是如何進行「交集創新」的。簡單地說，交集創新就是集合不同的人才，盡可能地讓人才差異化，產生一加一大於二的效果。

文章提到秦穆公求人才的故事，每一段都很精彩。第一個上場的是百里奚，世人稱他為五羖大夫，因為他是秦穆公用五張黑羊皮換來的。在秦穆公知遇之前，百里奚的命運坎坷。他本是虞國大夫，晉獻公滅了虞國，百里奚成了俘虜。之後秦晉交好，晉獻公的公主下嫁秦穆公，而百里奚竟然成了隨行嫁妝。百里奚不甘，中途脫逃，到了楚國，被楚人虜獲。秦穆公從大夫公孫枝那兒了解，百里奚是個忠君的賢人，於是想用重金將他贖回。公孫枝勸阻：如果用重金，楚國一定知道秦國非常想要得到百里奚，反而不會放行。於是秦穆公就用了五張羊皮交換了百里奚。百里奚成為秦國大夫的時候，已經是七十老翁了。李斯文章中說秦穆公「并國二十，遂霸西戎」，基本上都是百里奚擘畫的。

晉國公主下嫁秦穆公一事與公孫枝也有關聯。秦穆公派遣公子縶到晉國商談此一婚事。公子縶完成使命返回秦國的途中遇到了一名農夫。《東周列國志》說他「面如噀血，隆準虯鬚」，意思就是面色如噴血、高鼻梁、捲鬍。他正拿著鋤頭犁田。這鋤頭大得令人出奇，一下鋤，就掘地數尺。公子縶手下數人一起也扛不動。公子縶嘖嘖稱奇，認為他一定是個奇才。這人就是公孫枝。不過公孫枝雖然生得魁梧壯碩，但他對秦國最大的貢獻並不是帶兵遣將，而是奠定了禮樂教化，使秦國由蠻夷步入文明。秦國有了文明基礎之後，才有能力逐霸中原。

公孫枝推薦百里奚，而百里奚又推薦了蹇叔。在百里奚漂泊流離的過程中，蹇叔多次給予了正確的建議。百里奚在齊國流浪，本想跟隨殺了齊襄公而自立為君的公子無知。蹇叔勸阻。一個多月後，公子無知被殺。蹇叔建議百里奚不要跟隨虞公，百里奚不從，終究成為俘虜。這些建議讓百里奚知道蹇叔的識見。公孫枝無私地推薦百里奚，百里奚也見賢思齊，推薦蹇叔給秦穆公。蹇叔為秦穆公奠定了建立霸權的方針。

在此之前，秦國地處西陲，人民仍然有蠻夷之氣。經過三人的建設，脫胎換骨、稱霸中原、降服西戎。到了戰國時代，商鞅、張儀、范睢這些「外國人」在秦穆公建立的基礎上，不僅讓秦國成為一方霸主，更重要的是進行了一系列的政治與經濟制度上的創新，使得秦國的政經制度比起其他各國而言較為進步。而正是因為這些創新的政經制度，統一中國也就非秦國莫屬了。

李斯為我們歸納了「交集創新」的根本大法：「是以泰山不讓土壤，故能成其大；河海不擇細流，故能就其深；王者不卻眾庶，故能明其德；是以地無四方，民無異國，四時充美，鬼神降福。」大器，是交集創新最重要的人格特質。沒有了大器，不要說交集創新無法產生，也根本無法成就大事。

交集創新另外一個重要的因子是「守門員」。我們回頭再看看公孫枝、百里奚、蹇叔等人的故事。這些故事其實都有一個看似不重要、實則至為關鍵的人物：公子縶。被秦穆公派往尋找人才而找到公孫枝的是公子縶。迎娶晉獻公女、而得到百里奚的是公子縶（當然，公子縶並沒有善盡職責，讓百里奚逃亡而不以為意）。到楚國聘請百里奚的是公子縶。最後到宋國、帶著百里奚的密信、延攬蹇叔的也還是公子縶。換句話說，沒有公子縶為秦穆公跑腿，這幾個「多顧茅廬」的故事就無法串連。

現代創新理論所說的「守門員」除了要像公子縶一樣串連人才，也要能夠整合異質人才。她可以是個人，也可以是區域。例如意大利北部的倫巴第就是。該地區是創新設計中心。無論是超跑還是時尚，都獨領風騷。研究者發現，在倫巴第，所有關於創新設計的元素不見得比其他地方好。像是大學、工作室、製造商等等，其他地區也都有類似不錯的群聚效應。讓倫巴第與眾不同的是這些元素彼此之間緊密的關聯：他們不僅是產銷夥伴關係，更重要的是她形成一個平臺，讓異質人才的才華灌注在產品之中，使得產品有著多樣性的生命力。我們再回頭比照秦穆公的故事。秦穆公加上公子縶的秦國，就成了春秋時代的倫巴第，他們所創造的，就是幫助他們稱霸西戎、超越時代的政經制度。而其過程，與其説是「守門」，不如説是一連串的選才、迎才、任才、整合人才。

向林肯學創新

林肯是政治家，但鮮爲人知的是，他也是位創新家。如果不是林肯的創新，美國南北戰爭鹿死誰手，尚難逆料。

林肯的創新之一就是他的戰爭融資。與我們所處的國家財政機制健全的時代不一樣，林肯進行南北戰爭，是沒有健全的財政系統的：他沒有中央銀行來發行足夠支付戰費的鈔票、沒有銀行管理體系、沒有統一的貨幣、也沒有稅收機構。但是最終，北方勝利的原因之一卻是她的財政。除了林肯一一將這些現代化的機制建立起來之外，他運用了一套有效的融資方法。

在南北戰爭之前，美國的國債銷售的對象都是機構投資人。一般老百姓是沒有機會購買國債的。然而，透過這樣的融資渠道，資金無法滿足龐大的戰爭需求。更雪上加霜的是，當時歐洲國家一致看好南方，所以不願資助北方。一八六二年，美國國會通過銷售五億元的國庫券（treasury note）。起初財政部自行銷售這筆龐大的債券，但是毫無成效。當時的財政部長切斯（Salmon P. Chase）就委託傑伊•庫克（Jay Cooke）進行銷售。銀行家庫克接到了這筆買賣，既喜且憂，一方面這筆承銷爲數龐大，庫克將賺取一大筆佣金。但是另外一方面華爾街當時仍然是富人俱樂部，恐怕無法消化五億元的國庫券。庫克了解到過去融資的方式成效不彰，於是訴諸普羅大眾。他除了將債券分拆為每張五十美元面額，同時雇用了兩千五百名中介，周遊在北方與西部各州進行銷售。他們甚至走向南方，只要當地為北軍佔領。從當代的術語來説，庫克進行了一回「巨群協作」（mass collaboration）。而驅動這股巨群協作力量的，則是豐厚的佣金。之前在賓夕法尼亞州的時候，庫克就已經了解「利」的力量。當時南北戰爭才剛開始，賓州決定舉債。庫克説服了賓州政府讓他負責銷售債券。庫克一方面高舉愛國的旗幟，可是另外一方面卻在所有的宣傳中強調，他所銷售的賓州債券不僅有6%的利潤，更重要的是這些利潤完全免稅。

庫克成功地完成了所有五億美元的債券銷售，北方因爲這筆經費而避免了財務泥淖。至於南方，因為完全缺乏這樣的財務槓杆機制，軍費就成了拖垮戰爭的累贅。南方的一位將領寫道：「我們不是被北方的士兵打敗的，是被北方的金融打敗的。」

庫克同時也改變了美國人民的財務結構。在戰爭之前，美國人不到1%持有各種形式的證券，床墊是人民存放現金的地方。但光是庫克就將債券銷售給了5%的美國北方居民。之後林肯建立美國全國的銀行管理體系，民眾在銀行存款才成了常態。

除了財政創新之外，林肯也是科技創新者。他採用的第一項致命的發明就是鐵路。光是其中一項命令，林肯就運用鐵路運送了兩萬五千名士兵到南方前線。當時一般公路必須用上兩個月，而鐵路只需要七天。僅僅一條鐵路每日運送的軍需品就可達八百噸。爲了應付戰時的調度，林肯將全國鐵路收歸國有，這兩萬四千英里的鐵路網，就成了他無孔不入的大動脈。而南方僅僅有九百英里，並且在掌握在私人手中，南方政府無從調度。

林肯的第二項科技創新就是電報。今天我們使用電子郵件與世界各地的朋友溝通，而林肯就運用當時最先進的科技—電報，來管理他的戰爭。林肯第一次接觸電報是1857年。電燈要在22年之後才發明。也就是說，當時電力還是一個模糊不清的科學觀念，相當於我們今天認知的量子力學。但林肯馬上就認識到電報的作用，立即將他納為戰爭工具，以此發號施令。在一八六四年格蘭特（Ulysses Grant）成爲指揮官之前，北方缺乏一位縱橫全局的良將。當時林肯幾乎是運用電報直接指揮前綫作戰。南軍的將領傑克遜（"Stonewall" Jackson）曾經一度逼近首都華盛頓，是林肯親自運用電報調兵遣將才化解了首都危機。在格蘭特成爲北軍統帥之後，電報成了兩人之間溝通戰略、分析戰情的工具。當時美國五萬英里的電報線，也就成爲林肯第二條無孔不入的大動脈。第一條鐵路大動脈運送物資人力，而第二條電報大動脈則以光速傳輸信息。

他在蓋玆堡演説（Gettysburg Address）中揭櫫的民有、民治、民享，成為中華民國、法國等許多國家的憲法基礎。他認為，這樣的國家永不滅絕。他又説，「八十七年前，我們的祖先創造了這個崇尚自由的新國家，並且致力闡揚人類生而平等的原則。」即使這些話，也反映了林肯創新般的先知灼見。第一，作為民主真諦的民有、民治、民享，在人類歷史上從來不曾經過實踐、認證。從美國革命開始，就只有美國是不間斷的民主國家，即使發生大革命的法國，在林肯蓋玆堡演説時，正處於第二帝國；英國正是維多利亞女王瘋狂的帝國主義時代；比利時的利奥波德二世（King Leopold II）正準備掠奪剛果的資源，導致一千五百萬人死亡；俄國則是沙皇亞歷山大二世被農奴問題困擾。第二，美國國父們所寫下的「人類生而平等的原則」並沒有包括黑奴，但林肯卻將這話做了創新的闡釋、成為解放黑奴的偉人。

古騰堡的啓示

一九九九年，美國藝術與娛樂（A&E）頻道推選古騰堡為千禧年的第一號人物。一九九七年，《時代•生活》雜誌選出他的印刷術為世界第二個千禧年最重要的發明。為什麼一樁今天看來不算複雜的發明，卻可以成爲歷史上的重大事件。而中國的四大發明至今只能成爲教科書中的緬懷呢？在選出古騰堡作爲世紀人物的時候，難道這些外國組織沒有想到印刷術其實是中國人的發明嗎？

在中國歷史上，印刷術經歷了許多次技術革新。根據歷史記載，木版印刷在第七世紀的時候就發明了。斯坦因整理敦煌文物的時候發現了現存最早的印刷書本，成於公元八六八年，現存大英博物館。五代十國，也就是十世紀的時候，宰相馮道主持大型印刷工程，一百三十冊的儒家經典印成書籍。同時期民間也大興印刷事業。其中一份當時印製的佛經，至今尚保存四十萬份。至於活版印刷，中國至晚在十一世紀前半就已經發明了。沈括的《夢溪筆談》在一〇八六年出版，就記載了畢昇的活版印刷術。不過畢昇的活版技術有個缺點，就是質料。他採取膠泥，但是膠泥並不適合大量印刷。木質活版印刷是到了元代（1271 – 1368）由王禎發明。到了一四九〇，華燧發明了銅質活版印刷。

這些犖犖史話都説明了，從中國人的觀點來看，印刷術的歷史就是中國歷史的一部分。但事實上印刷術在整個人類歷史、甚至是創新史上，中國都沒有任何舉足輕重的地位。

爲什麽？因爲中國的印刷術欠缺了一個無論從歷史還是創新角度來看一個重要的元素：社會影響。

一四五二年，古騰堡那台印刷機開始運轉。他從一四三九年開始使用活版印刷，到了一四五〇年，透過從福斯特那兒的資金，八千荷蘭盾，相當於今日的一百萬美金，「印刷」開始成為產業。古騰堡是否從中國那兒得到技術基礎或是靈感，學術界至今爭論不休。但這已經不重要了，因爲古騰堡的影響遠遠超過馮道、畢昇、王禎、華燧的總合。

除了是金屬活版之外，古騰堡的發明展現了另一種創新特質。在單純的印刷術之上，他的發明有著「支援性」的技術以及與社會發展的融合性。首先，他也發明了活版的大量生産法。也就是說，不僅印刷大量產出，印刷工具也大量生産。這個關鍵發明讓古騰堡印刷術成為「傳播知識」的工具，而不只是「複製」的工具。她將生産工具從少數人手中解放開來，使得每個人都可以印刷、都可以傳播自己覺得值得傳播的想法。

第二，他改良了當時酒莊的榨汁機，成為印刷壓板。這個看似雕蟲小技的技術結合，卻讓印刷術成為真正現代意義上的生産線，並且大為提升印刷的品質。再加上他使用油質墨印，使得印刷品歷久不壞。從生産經濟學的觀點來看，古騰堡改良印刷字模，延長了生産上「固定投入」的壽命，並且容許不同的組合、印製不同的成品。而他引進壓板技術，則讓「變動投入」的生産力大為提升，讓大量生産成為可能。這兩項「融合創新」讓印刷術改頭換面，成為大眾傳播工具。

第三，除了結合技術之外，古騰堡結合了財務槓杆：福斯特的資金浥注。這不僅讓古騰堡的技術得以發展，更讓印刷術成為產業。

除了以上三點，要讓古騰堡的創新在歷史上永垂不朽，還需要社會條件的配合。在古騰堡研發印刷術之時，歐洲已經對於大量印刷有所需求，那就是《聖經》。但之前一本《聖經》大約要花上一個抄寫員一年的時間。古騰堡的印刷機速度快上兩千倍。五十年間，兩千萬本書印製出來。除了《聖經》之外，還有兩本印刷品改變了歷史。第一是馬可波羅口述的《東方見聞錄》，第二是馬丁路德的《九十五條論綱》。前者是當時僅次於《聖經》的暢銷書，刺激了哥倫布的遠航。而後者則導致了宗教革命，改寫人類的歷史。

那麽爲什麽中國人發明的印刷術卻只能在歷史上聊備一格呢？首先，中文活版印刷需要一個字一個字模。有多少中文字就必須最少有一樣多的字模。但歐洲的拼音文字卻只需要二十幾個字母組合就行了。這個先天的局限使得活版印刷相對於整版印刷，並不能夠提升多大的生産力。而限制在整版印刷的結果，就是印刷品的種類有限，使得知識依舊局限在「印刷版」當中，印刷的功能就只是複製已經有的知識，而很難傳播新的知識。此外，泥版與墨汁的材質問題，使得印刷版與印刷成品都無法持久。

與這個先天限制交互為用的，則是中國的社會結構。西方有著《聖經》作為持續的需求，而且這種需求是民間的。但是中國的印刷術卻欠缺這樣的社會需求。除此之外，《東方見聞錄》因為印刷術而暢銷，間接導致美洲的發現；《九十五條論綱》因為印刷術而流傳，直接造成宗教改革。歐洲的社會結構讓印刷術可以超越「複製古籍」的功能，誘發各種創新活動、成為「資訊時代」的領航者、進而改變社會。這些都是在中國專制王權底下所不可能發生的。

創新需要社會與制度條件配合

中國的四大發明一直為我們所稱頌，但是這四大發明卻沒有一樣對現代社會造成深刻的影響。它們供人憑弔的意義遠高於實質意義。原因就是中國缺乏扶植與持續創新的社會條件與制度。

四大發明當中的印刷術就是一個顯例。中國的印刷術源遠流長，但是從來沒有形成一個產業，但古騰堡發明的印刷術卻促成了美洲大發現以及宗教改革。後者可以説是歐洲邁向現代社會的第一步。此外火藥的命運也類似印刷術：中國的火藥固然讓朱元璋成功打敗蒙古人，但也一樣沒有形成產業。

這兩項發明在中國沒能形成產業有個共同的致命點，就是沒能造成關鍵突破。印刷術的關鍵突破是印刷模板的複製，而火藥的關鍵突破則是槍支的精確度。這兩項在中國都闕如。那又是爲什麽沒能突破呢？

我們知道，需要為發明之母。如果一個社會對於創新沒有需求，那麽創新自然沒有理由無端產生。中國正是這樣的社會。中國社會是穩定的農業社會，這個社會生存的首要目標是穩定，而不是發展。政府首要的目標是滿足大多數人既有的需要，而不是創造需要。這樣的社會自然不會將創新擺在第一要務。

但是中國歷史上也不是沒有超越發明層次的創新（四大發明是發明，而不是創新）。宋朝的汝窯就是最好的例子。二〇一二年四月四日蘇富比的春季交易會上，一件名為「北宋汝窯天青釉葵花洗」的瓷器作品是眾多買家與新聞界的焦點。蘇富比自行估價，它的價值應該在六千萬到八千萬港元之間。出乎意外地，它最終以兩億港元成交。 全世界僅存的汝窯瓷不出七十件。她成色雨過天青，質地晶瑩剔透；文人雅士觀之，想像到「雨過天青雲破處」；收藏家觀之，則感受到清漣濯出，不脫流俗的價值。

既然汝窯如此珍貴，後人為什麼不複製？理由十分簡單：無法複製。我們僅僅知道，汝窯瓷的主要成分是二氧化硅（矽），也知道因為燒成的溫度不同、胚胎與釉的密度與承受壓力的不同，導致變紋與變色，成為汝窯瓷的特色。除此之外，便一無所知。那麽爲什麽從宋朝盛世之後，汝窯的技術就失傳了呢？這也是一個社會需求的問題。汝窯的需求來自於帝王公卿，並不是民間自發性的需求。中國民間的需求依然不出小農經濟。也就是說，只要需求不是自下而上，就算是有著短暫的創新，不消多時也會灰飛煙滅。

為了遠大的理想，無論是宗教改革、發現新航線、還是僅僅是為了累積財富、分散風險（例如股份制），西方的需求都有著民間力量作為支撐。所以創新得到重視、知識獲得發揚。反觀中國，「穩定壓倒一切」、「皇權壓倒一切」，創新與知識根本就是緣木求魚。甚至在文化的本質上，充滿了反智。例如《莊子•天下》就說：「有機械者，必有機事，有機事者必有機心。機心存於胸中，則純白不備；純白不備，則神生不定；神生不定者，道之所不載也。」顧炎武也說：「恥之於人大矣！為機變之巧者，無所用恥焉。」創新與機變幾乎是同義語。將「變」冠上負面的價值判斷，這樣的社會怎麽可能形成創新。所以黃仁宇在他的《萬曆十五年》也說：「我們的司法制度極爲簡單，缺乏判決爭端的根據。即使是技術上的問題送交御前請求決定，也要翻譯成爲道德問題，以至善或極惡的名義作出斷語。在這種具體情況下，只有使全部文官按照《四書》的教導，以忠厚之道待人接物，餘數自己的私心，尊重別人的利益，大事化小、小事化無，朝廷才能上下一心，和衷共濟。」

《世說新語》當中就有司馬睿問年輕的司馬紹「太陽遠還是長安遠」的故事。這個故事也有她的現代版本：外太空看似遙遠，但神舟五號已經登天、天宫一號也與神舟九號對接。所以其實不遠。長安表面上不遠，但「舉目不見長安」。創新亦復如是：政策定調好像就可以上手，但沒有社會基礎，比登天還難。