原載於數位時代第一五九期
根據2006年IBM全球CEO調查，87%的CEO將協同合作列為創新的第一優先，重要性高於商業模型與流程。
企業將協同合作融入公司作業的原因很多，但一言以蔽之，就是將公司轉化為動態組織，使得公司可以不斷地、自然而然地創造出有用的構想。這也是合作之所以比商業模型還受到重視的原因：商業模型是創造出的構想，而協同合作是創造的動能。此外，協同合作集眾人之智，群策群力，使得決策透明化，決策成果能夠臻於最佳境界。
企業將協同合作融入公司作業的原因很多，但一言以蔽之，就是將公司轉化為動態組織，使得公司可以不斷地、自然而然地創造出有用的構想。這也是合作之所以比商業模型還受到重視的原因：商業模型是創造出的構想，而協同合作是創造的動能。此外，協同合作集眾人之智，群策群力，使得決策透明化，決策成果能夠臻於最佳境界。
美國許多大公司在兩年前其實就已經開始運用方法在公司內部推行協同合作。財星100大之一、屬於金融業的X公司就是一例。
X公司的資訊管理部門面臨標準化的問題。舉例來說，公司的資料庫應該是用IBM還是Oracle﹖如果是Oracle，那系統分析與設計的軟體又應該採用那一家廠商的？當軟體的選擇涉及企業整體，問題就更複雜了。企業軟體牽一髮而動全身，而且決策一旦訂定、計劃開始實施，幾乎無法更改。它們提供無數客製化的特點，公司必須決定那些該用，那些暫時不缺。然而，如此茲事體大，許多公司的決策過程卻往往流於個人偏好、上級意識、裙帶關係等。如果公司內部的溝通機制良好，或許可以擴大決策參與；但如果公司的分權導致彼此的隔閡，那麼如此非理性的決策行為就可能降低效率。
以軟體工程師和程式發展平台的關係為例，許多公司將這兩者分開：資訊部門擁有眾多程式發展師，但他們的工作平台則另有專人負責。但平台負責人的意見未必和程式設計師一致，更何況許多平台提供者不須留意當前趨勢，這使得平台的規劃往往和現實脫軌，更遑論了解並掌握未來發展方向。
為了解決這些標準化的問題，X想到了協同合作，集結眾人之智，讓決策產生最大效用。他們的具體作法是將科技議題分類。譬如說，企業整合軟體可以做為一個議題，底下分為幾個子議題：軟體本身應該是用那一家的，是IBM ，還是BEA ﹖如果選擇了IBM的WebSphere ，那麼操作系統應該是Linux ，還是Windows ﹖如此分類之後，X再將各個議題列入不同的討論區。所有的討論是由「企業維基」（Enterprise Wiki）這類軟體協調管理。
但企業維基畢竟只是輔助工具，公司必須有明確的策略、政策、方向、規範，使得內部協同合作產生最佳的結論。X公司認為，有三點是必須掌握的：
一，如何激勵員工貢獻己見，是企業協同合作的第一步。公司應該有一套獎勵制度，能夠讓提供有價值意見的員工、而不是曝光率最高者得到正面回饋。以一個簡單的英文字表示，就是「Meritocracy」，賢能政治。
二，如何讓討論能夠聚焦，使得公司得到真正想要得到的答案。如同過去的GDSS ，「群體決策支援系統」，硬體和電腦軟體的優勢是成功的基礎，但真正成功與否還在於人，其中最重要的就是討論的協調人（facilitator）。從這個角度來看，企業維基就不只是資訊工程、甚至資訊管理人才的禁臠。相反地，善解人意、反應敏捷、具有人事管理以及心理學背景、善於控制場面者，如果具備資訊知識，也有機會勝任。
三，如何平息爭論，避免協同合作反而成為人與人、部門與部門之間的無謂鬥爭。基於這點考慮，對協調人的要求又更高了一層：他不僅要具備高情商的人格特質，更要能對公司有整體的了解、具備良好的管理學養，使得爭議的平息不至於偏廢任何一方的利益和發展。
有趣的是，一般管理文獻常見的欠缺上層經理支持、組織抗拒、缺少獎勵等，對X而言都不是問題。協同合作涉及權力的重新分配，但卻又非做不可，正因如此，高層經理當然全力支持，以免大權反而旁落。組織抗拒是早期導入MIS面臨的嚴重問題，但當這問題為學術界注意之後，公司組織已有準備、員工也司空見慣，反而不成問題。至於獎勵，因為上層經理的支持，獎勵自然也不是問題。
這並不是說X在協同合作上一帆風順。雖然美國文化一直強調充分表達、團隊精神、創造力，但綁死在各個崗位上的員工，對於貢獻意見卻未必熱衷。這使得X必須更深入地了解協同合作的關鍵成功因素，以及執行具體有效的操作方案。目前X公司正在此方面規劃，相信如果他們可以成功地歸納出企業內部的協同合作原則，管理學勢必往前躍進一大步。
