過去幾年我們為企業進行了一些創新課程與訓練，並且成立了「中華創意與創新管理協會」。累積了幾年的經驗，我們發現當前在華人企業存在一些共同的瓶頸。
首先，許多公司錯誤地認為創意是創新的全部。創意在於訓練個人想出他人所想不到的點子；創新則是以新構想為起點的一系列實踐構想的過程。創意著重於個人思考訓練；而創新也強調組織思考與學習。創意不牽涉組織的變革；但沒有組織變革、或不能夠在現有組織架構下尋求新出路，幾乎不可能創新。創意者無須關心組織，但創新者必須具備組織能力。
這些年比較流行的TRIZ往往讓人認為就是創新，但從以上的分析可以看出，TRIZ最多是訓練一般人系統地思考如何解決問題。它距離創新甚遠，甚至也不能說是創意訓練。尤有甚者，「系統思考」本身就與創新精神、創意特質互相抵觸。
其次，因為許多公司誤把創意當創新，以至於認為公司能夠有許多創意人才，就可以進行創新。然而，幾乎所有的創新公司都表明，沒有滋養創意人才的環境、讓他們能夠高枕無憂地發揮長才，創新幾乎是空談。而愈有開發創意能力的人，愈不願意受組織牽絆。因此如何能夠平衡組織程序與創意開發之間的緊張關係，成了創新領導者的重大挑戰。
成功的創新者如Steve Jobs在這方面都是高手。Steve Jobs自己就坦言，他最大的長處就是能夠激勵聰明的頭腦，讓他們充分發揮才能。
第三，過分強調個人創意能力，卻忽略組織創新能力。如上所言，創意並不等同於創新。假如我們把創意開發到成功商業化視為一個完整的創新過程，那麼創意開發可能只佔其中不到百分之一，雖然這是最須突破的一步。例如我們現在可能並不陌生的開放式創新。在Procter & Gamble總裁Lafley推動此一構想時，他所面臨的最大挑戰並不是如何對開放式創新模式精益求精，而是來自公司内部的反彈。他讓人讚賞之處就在於如何説服一個十三萬人的保守企業，接受一個完全沒有被過檢驗的全新理念；而該企業少有資遣，升遷也多發自内部，一般認為是無法變革的。
在一個對創新充滿惡意的企業環境如臺灣，這點尤其重要。因為一旦有了創新思維之後，實踐創新思維必須要符合千層萬道的程序要求。一旦程序有誤，馬上落人把柄，一切將付之流水。
有些公司自認連那百分之一也無法跨越。然而，如果組織成功地具備創新能力，這百分之一甚至未必需要跨越。最明顯的例子就是P&G所開展的開放式創新。Lafley非常清楚公司内部研發效率不彰，於是乘著網路第二版的竄起，將整個網際網路包絡成為研發團隊的一部分。如此一來，P&G完全不需要改變既有研發人員的創新能力，就可以進行大規模的創新。
順著P&G開放式創新的例子，當前華人企業所面臨的第四個創新瓶頸就是只循著單一途徑創新，而無法多方探索創新的可能。例如許多企業一味希望員工都具備創新能力，但開放式創新印證了「三個臭皮匠勝過一個諸葛亮」：如果企業組織具備創新能力，並不需要企業主處心積慮地訓練員工成為創新人才。尤其在一個向來是理工掛帥、忽視管理教育、輕蔑藝術創造的社會如臺灣，要求所有工程師成為創新人才、藉由文藝訓練提升創新水平，無異是緣木求魚。工程師、秘書、企業内、企業外、高階主管、低階員工、男性、女性、科技部門、銷售部門，都可以成爲創新的泉源。
第五，誤把全部門參與當成跨領域溝通。創新的道理如同兩性生殖：異質的兩個個體結合就有著無窮無盡的可能。換句話說，跨部門溝通是創新的必要條件。許多企業藉由全員參與訓練聽講，以爲這樣就是全方位創新，其實不然。缺少異質交流，缺少了類似像生物學上兩性生殖所產生的那種異質踫撞、摩擦出那種火化，這樣的參與只是增加無數互不相干的獨立倉儲（Silo）。
許多公司會問，跨部門溝通已經是日常作業，那麼爲什麽還是無法創新。當前的跨部門甚至跨組織溝通是建立在功能要求之上，但是創新所需要的跨部門溝通是沒有邊際的。美國許多創新或是知識管理專家就指出，創新往往孳生於員工餐廳、員工休息區，就是因爲那兒的對話沒有功能要求、甚至可以天馬行空，而天馬行空往往正是創新的濫觴。
第六，誤把創新當成產品延伸。創新是組織的變革，把創新定位在新產品開發，無異矮化創新，這對創新的傷害是非常嚴重的。我們來看幾乎所有推出創新產品的公司，例如前面提到的Apple以及P&G，還有其他許多例子，如GE、Google、Intel，甚至Four Seasons，不勝枚舉，這些公司能夠推出創新產品，無一不是先存在著管理創新，以此作爲溫床，進而才形成產品創新的機制、新產品才可以源源不斷地推出。這些創新公司許多都進行組織創新或是以新的組織形態出現。
以上所說，都是關鍵癥結，也説明了爲什麽重大創新都發生在歐美，而不在華人社會。當前的創新工作，首先就應該是明白這些癥結、對症下藥。
