翻開美國的企業發展史，我們會發現，從一九八六年算起，財星五百大公司當中，只有一百八十七家繼續在名單上。以一九五五年為參考點，有超過一三一八家公司曾經列入財星五百大。一九八○年出現在名單的公司，只有一半繼續上榜。
財星五百大的起伏讓我們知道，企業的競爭是個演化的過程。隨著競爭的演化，創新也相對地有著不斷進化的生命週期。
在一個沒有競爭的環境裡，企業的生存靠的是關係。由於是關係，而不是競爭力本身，因此不需要創新。此外，由於關係靠的是穩定的政商結構，因此可能改變它的商業模式創新，就和以關係為主的社會格格不入了。
當商業環境開始趨於公平，基本的程序正義在法律規範中實踐，企業就開始了公平競爭。最初，競爭靠的是價格。如果企業提供的產品與對手沒有什麼差別，不斷銷價競爭，就成為唯一手段。銷價競爭的結果是，企業獲利只足以彌補經濟學上所說的機會成本。
另外一個嚴重後果就是企業的一切運作都處於緊繃狀態，不管是研發、創新、效率，都無暇顧及。克魯曼在一九九四年指出，東亞的經濟成長並非來自資本效率，而是資本累積，根本的問題就在此。
不過面對國際競爭，企業無可避免地必須在既有的關係網之外找尋生存之道，在這一階段，「核心競爭力」或「核心優勢」就成了必備武器。企業超越對手的核心競爭力可以是產品、生產流程、服務、專利等等。
不過企業是否可以保持永久的核心競爭力呢？從財星五百大的更替來看，答案自然是非常否定的。於是企業就得讓核心競爭力升級，而這非靠創新不可。
在創新的初級階段，企業比較著重於產品創新。因為這種創新途徑涉及面最小，也比較能夠和關係本位的社會配合。不過，正因為產品創新比較容易，所以對手也可以輕易地起而效尤，從而讓產品創新漸漸失去特色。因此，單是產品創新最多只能說是產品特色的累加。
企業競爭到了這個階段，就必須超越產品創新，而演化為商業模式創新。也就是說，從公司的根本結構進行革新，最終形成創新文化。
然而，商業模式創新有個盲點：並不是每個公司都可以進行。對於陳年老店而言，組織往往成為不可扭轉的負擔，如果斷然進行商業模式創新，恐怕動搖基業。這時候就應該考慮開放式創新。開放式創新的其中一層意義就是在不牽動組織根本結構與文化的前提下，將創新的元素獨立於組織之外，但卻又能夠取得源源不斷的創新成果。
如果我們將競爭程度畫做橫軸，創新的密度為縱軸，那麼「關係」、「價格競爭」、「核心競爭力」、「產品創新」、「商業模式創新」、「開放式創新」這六種創新概念就座落在一條四十五度向上攀升的直線上。
在純粹的關係網絡社會裡，有沒有競爭力是其次，主要取決於有沒有關係。所以說有關係就關係，沒關係就找關係。而到了高度競爭的社會，甚至自己手握的資源都不敷使用，那時，以分享為最高形式的「開放式創新」就站上戰略的制高點。
根據這樣的演化模型，企業可以衡量自身創新的成熟度。在激烈競爭的環境裡，企業的目標就是達到較高水平的創新成熟度，讓創新成為文化、能夠不斷激發創新，使得核心競爭力能夠與時俱進。
