原載《經濟日報》
去年十月《開放式商業模型》與《開放式創新》二書的作者 Henry Chesbrough 來台，企業界於是廣泛討論「開放」。有些人開始類比，看台灣那些企業稱得上「開放」，並進一步將台灣廣泛實行的建教合作與開放式商業模型劃上等號、甚至以為上下游廠商的聯繫也成了開放式商業模型的一種執行方式。
如果這樣的類比是對的，那麼 Chesbrough 也不需要大費周章，以兩本書的篇幅大力提倡這個概念了。開放式商業模型是個全新的概念。台灣過去沒有，現在恐怕也未必有。
開放式商業模型的精髓在於提供創新的源泉。從這個角度來看，無論產學合作多麼地火熱、跨公司的結盟如何地蓬勃，如果缺乏了這個因素，都是在舊有的商業模型裡打轉。
什麼是「提供創新的源泉」？我們都承認，創新是當前企業生存的不二法門。但為什麼某些公司可以經常創新，某些公司卻不能？為什麼對某些公司而言，創新是自然而然的事；對另一公司而言，創新卻必須是老闆鞭策的結果？這關鍵點就在於企業是否形成一種創新的文化。企業固然可以有許多方法塑造創新的文化，但開放式商業模型可以說是最根本的方法。
開放式商業模型可以說是一種企業的聯邦民主制度。它將經濟學上「看不見的手」的道理運用在企業之上。eBay 可以說是一個最簡單、最典型的開放式商業模型。他提供一個平台，讓小本生意者成為 eBay 大家庭的一分子。eBay 幾乎不干涉賣方從事什麼生意。於是有點子的人藉由 eBay 實踐自己的創意構想。由此看來，eBay 和賣家雖然沒有公司或結盟的形式，但實際上已經形成「以其不自生，故能長生」的共生體。
Intel 提供了另外一種形式的開放創新，可以說是「居其所而眾星拱之」。許多人以為 Intel 是研發公司，但其實它絕大多數的研發都由大小不等的夥伴完成，他掌握著投資最高的生產線，以及開疆拓土，開發新的、開放式創新的生態環境，例如大連。而 Proctor & Gamble 和 Google 的模式則運用集體協作，讓全世界成為它的研發平台。可以說是「大道之行也，天下為私」。
開放式創新為科技公司採用，但它的影響不僅是科技發展。如果類似的觀念運用在一般公司組織、甚至公共行政，那更將是一片遠景。
