自從藍海策略一書問世，企業開始明白跳脫紅海、浸淫藍海的道理。不過讀者卻有個問題：藍海策略只是另外一種形式的產品差異化、或利基市場嗎？在當前經濟不景氣時代，這個問題非常重要。
簡單地說，差異化和利基市場策略是非常傳統的行銷手段，而且仍舊是在紅海中搏鬥，無法跳出生產過剩這個輪迴大關，但藍海策略卻不一樣。不一樣的第一個關鍵，就在於「變」這個字。
能夠彰顯「變」的道理，莫過於太陽馬戲團。該馬戲團名為馬戲，實不馬戲，它已經創造了新的舞台境界。太陽馬戲團究竟是娛樂還是藝術，答案也已經混沌模糊了。這問題也許再也不重要，因為藍海策略的另外一項獨特的要素，就是產業邊界消失，甚至創造了新的產業。
其次，無論是差異化還是利基市場，都是在商品化時代進行累加性的改變。這裡所說的商品化指的是產品與產品之間的區別愈來愈湣滅不清，最後企業靠的是價格競爭。企業想要擺脫價格競爭，最常採取的方法就是差異化與利基。
差異化只是避免爭鋒相對與商品化的必要手段。八○年代或許可以成為企業的圭臬，但在今天這個不競爭即被淘汰的局勢裡，只能說是一種消極的自保行為，是簡單地對當前企業一般化的管理原則做出敘述，在策略管理上沒有任何前瞻性。
至於利基市場通常是次要市場，因此最多只能說是藍池，而非藍海。藍海策略強調變，是奠基在「大破大立」這個原則。利基市場讓企業局限一隅，自得其樂。它可能是靠著關係建立、也可能掌握的是市場萎縮之後的剩餘。但藍海策略市場廣大，往往唯一的限制是經理人的想像力，關係也根本無從使力。
我們再說得更有創意一些，藍海策略似乎與一部膾炙人口的電影中心主題相互輝映：電影「至尊對決」（The Prestige）裡所說的三部曲：質、變、尊（The pledge, the turn, and the prestige）。也就是說，成功的藍海策略，是一則完整的故事、完整的生命週期：它以舊有的產業為依附（質），接著進行幾乎徹底的、破壞性的蛻變（變），再下一步便以新的面貌佔領新的市場（尊）。如此格局，當然遠遠超過差異化與利基。
藍海策略以廣大市場做為溫床、也做為標的，因此台灣若不國際化，藍海是無從而生的。反觀中國大陸，量變而生質變、紅海而生藍海的可能性至今依舊存在。例如發跡於四川的螞蟻搬家，在非常低階的搬家、與非常精緻的行銷之間，開創新的藍海。譚木匠，一句「千年古梳，萬縷情緣」，讓平淡無奇的梳子，結合了傳統美學與對女性的呵護。
這兩個簡單的例子，讓我們清楚地看到，在當前消費萎縮的時代，一個廣大的市場不能只看成是消費的力量。若是如此，那就很難不在消費退潮後擱淺。相反地，企業應該視廣大的市場為創新的搖籃，藍海的入口，才能掌握未來。
