首先，許多企業執著於當前的創新需求，忽略了潛在的創新機會。最好的例子就是雲端計算。雲端計算蔚為風潮，許多企業希望能夠藉由雲端發展新的應用模式。然而，創新的根本精神其實剛好相反：它有時需要天馬行空、需要不著邊際。它不能受限於既有的政策、科技、環境、資源，而往往卻是要這些配合它。例如蘋果電腦公司的iPhone以及Bang & Olufsen的所有產品，都是技術部門配合創新想法。正如約翰•坦普頓（John Templeton）所說：「一個國家的財富不能依靠自然資源，而必須依靠人們心中的想法與觀念。」
其次，創新有時需要的是瘋狂，但我們的文化卻往往視狂想為離經叛道、為洪水猛獸。我們來看歷史上有名的創新工程：美第奇家族創造的文藝復興。這個家族供養的藝術家幾乎總有不少是「瘋子」：布魯內斯基（Brunelleschi）、多那太羅（Donatello）、達芬奇（Leonardo Da Vinci）、米開朗基羅（Michelangelo），都有許多瘋狂的行為。例如布魯內斯基個性古怪，幾乎沒有朋友。多那太羅的大衛像，明白地是歌頌同性戀。達芬奇甚至盜墓，為了了解人體肌肉。米開朗基羅認為自己是被陷害才負責西斯丁教堂（Sistine Chapel）的壁畫，怕得他可以幾天幾夜都在梯子上作畫。如果當時美第奇家族還搞什麼「有德無才」、「才德兼備」等意識型態，人類文明恐怕將落後幾百年。
第三。許多企業領袖往往抱怨員工沒有創新能力。他們忘記了，創新能力是要被激發的、而不是被抱怨出來的。臺灣從上到下的管理模式都是父權式的：從政治上的中央集權到一些公司視人才為投入成本而非資產，都反映一些組織幾乎沒有所謂的現代管理，而只有權術管制。「君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇讎。」孟夫子的話，醍醐灌頂，但對許多公司而言，充其量不過束之高閣。威廉•泰勒（William Taylor）與波麗•拉芭赫（Polly LaBarre）寫了一本書叫做《Mavericks at Work》，認爲當代創新公司就是要提供一個充滿朝氣的公司文化，以激發員工的創新能力。Mavericks一字原是德克薩斯政客與牧場主人山姆•馬佛列克（Sam Maverick）的姓。馬佛列克管理牧場的方式與眾不同。他不給牛隻打烙印，也不用柵欄圈圍，所以牛隻可以自由成長。所以Mavericks一字就指豪放不羈的人才。從企業的角度來看，創新就是要創造這樣一個充滿容忍與放縱的環境。作者甚至認爲，「如果想要革新企業、為企業注入新的生命，那就不要雇用該行業的從業人員。」他也說，「最有效的領導者，同時也是最飢渴的學習者。他們非常懂得如何從與自己興趣、背景、經驗無關的人身上學習。」所以，要搞創新，公司就不能是辦公之處，而是可以豪放不羈的生活園地。所創造的不是產品，而是價值。員工不再是生産成本而是資產。
第三，只獎勵成功，不知失敗也需要獎勵。許多公司了解創新的重要，紛紛鼓勵創新。但是創新必然伴隨風險與失敗。當前的政治文化對於失敗是沒有容忍度的，連帶企業也是如此。《Weird Ideas That Work》一書認爲，創造力的加強，在於獎勵成功與失敗，而處罰無所作爲。IDEO的凱利（David Kelley）也說：「失敗是我們公司文化的一部分。我們把它稱爲啓發式的試誤（enlightened trial and error）。」老羅斯福總統就說：「任何決策會有三種結果：最佳是做對事。次佳是做錯事。最差勁的是沒做事。」
第四，過分強調是否有前例可循。正如《Mavericks at Work》的另外一個觀點：「預測未來最好的方式就是創造未來」。我們國家什麼都強調「前例」，這用另外一種語言來說，就是我們壓根兒不要創新，因爲創新就是要走別人沒有走過的路。
第五，注重收斂而忽略分歧。我們的文化強調萬眾一心、有志一同。這些也是與創新背道而馳的。創新的第一步應該是「撒種」——讓概念紛陳、讓百花齊放。下一步才是收斂概念、一致行動。
第六，教育訓練出了問題。教育學家爾文•巴比特（Irwin Babbit）有句話：「任何事可以稱得上教育的，其目的都是在培養學生博覽群書與反躬自省的習性。並教他們在照本宣科之外，還能夠運用意志力、想像力、推理力，從碧落黃泉之涯，找到一以貫之、生生不息的真理。」但是今天的員工訓練，要嘛就是教導員工政府法規、配合政府政策；要嘛就是學習新技能。這些都是與創新或是創意無關的。
其次，創新有時需要的是瘋狂，但我們的文化卻往往視狂想為離經叛道、為洪水猛獸。我們來看歷史上有名的創新工程：美第奇家族創造的文藝復興。這個家族供養的藝術家幾乎總有不少是「瘋子」：布魯內斯基（Brunelleschi）、多那太羅（Donatello）、達芬奇（Leonardo Da Vinci）、米開朗基羅（Michelangelo），都有許多瘋狂的行為。例如布魯內斯基個性古怪，幾乎沒有朋友。多那太羅的大衛像，明白地是歌頌同性戀。達芬奇甚至盜墓，為了了解人體肌肉。米開朗基羅認為自己是被陷害才負責西斯丁教堂（Sistine Chapel）的壁畫，怕得他可以幾天幾夜都在梯子上作畫。如果當時美第奇家族還搞什麼「有德無才」、「才德兼備」等意識型態，人類文明恐怕將落後幾百年。
第三。許多企業領袖往往抱怨員工沒有創新能力。他們忘記了，創新能力是要被激發的、而不是被抱怨出來的。臺灣從上到下的管理模式都是父權式的：從政治上的中央集權到一些公司視人才為投入成本而非資產，都反映一些組織幾乎沒有所謂的現代管理，而只有權術管制。「君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇讎。」孟夫子的話，醍醐灌頂，但對許多公司而言，充其量不過束之高閣。威廉•泰勒（William Taylor）與波麗•拉芭赫（Polly LaBarre）寫了一本書叫做《Mavericks at Work》，認爲當代創新公司就是要提供一個充滿朝氣的公司文化，以激發員工的創新能力。Mavericks一字原是德克薩斯政客與牧場主人山姆•馬佛列克（Sam Maverick）的姓。馬佛列克管理牧場的方式與眾不同。他不給牛隻打烙印，也不用柵欄圈圍，所以牛隻可以自由成長。所以Mavericks一字就指豪放不羈的人才。從企業的角度來看，創新就是要創造這樣一個充滿容忍與放縱的環境。作者甚至認爲，「如果想要革新企業、為企業注入新的生命，那就不要雇用該行業的從業人員。」他也說，「最有效的領導者，同時也是最飢渴的學習者。他們非常懂得如何從與自己興趣、背景、經驗無關的人身上學習。」所以，要搞創新，公司就不能是辦公之處，而是可以豪放不羈的生活園地。所創造的不是產品，而是價值。員工不再是生産成本而是資產。
第三，只獎勵成功，不知失敗也需要獎勵。許多公司了解創新的重要，紛紛鼓勵創新。但是創新必然伴隨風險與失敗。當前的政治文化對於失敗是沒有容忍度的，連帶企業也是如此。《Weird Ideas That Work》一書認爲，創造力的加強，在於獎勵成功與失敗，而處罰無所作爲。IDEO的凱利（David Kelley）也說：「失敗是我們公司文化的一部分。我們把它稱爲啓發式的試誤（enlightened trial and error）。」老羅斯福總統就說：「任何決策會有三種結果：最佳是做對事。次佳是做錯事。最差勁的是沒做事。」
第四，過分強調是否有前例可循。正如《Mavericks at Work》的另外一個觀點：「預測未來最好的方式就是創造未來」。我們國家什麼都強調「前例」，這用另外一種語言來說，就是我們壓根兒不要創新，因爲創新就是要走別人沒有走過的路。
第五，注重收斂而忽略分歧。我們的文化強調萬眾一心、有志一同。這些也是與創新背道而馳的。創新的第一步應該是「撒種」——讓概念紛陳、讓百花齊放。下一步才是收斂概念、一致行動。
第六，教育訓練出了問題。教育學家爾文•巴比特（Irwin Babbit）有句話：「任何事可以稱得上教育的，其目的都是在培養學生博覽群書與反躬自省的習性。並教他們在照本宣科之外，還能夠運用意志力、想像力、推理力，從碧落黃泉之涯，找到一以貫之、生生不息的真理。」但是今天的員工訓練，要嘛就是教導員工政府法規、配合政府政策；要嘛就是學習新技能。這些都是與創新或是創意無關的。
