原載《經濟日報》
克利斯汀生（Clayton Christensen）的決裂式創新理論（Disruptive Innovation）乍聽之下是個新理論，也為他奠定了一代大師的地位。不過理論雖新，實例卻在歷史上不斷重演。
例如曾經稱霸一時的電報大亨西方聯合公司，最後被起先不見經傳的貝爾公司打敗、邦諾書店（Barnes & Noble）不敵亞馬遜（Amazon.com）、維基百科取代大英百科。這些大型企業還沒受到新興公司威脅之前、甚至之後，絕對沒有停止過產品創新、追求績效，可是它們免不了垮臺的命運。那麼為什麼會如此呢？
克利斯汀生提出了一個解釋，就是企業追求產品創新、追求績效，可是反而作繭自縛。因為當企業向上提升的同時，也就將自己綁住，限制自己無法追逐潛在市場；而潛在市場往往不能只往前看，而是往後、往左右尋找。也就是說，一味追求創新，可能正掉入了創新的陷阱。
那公司追求提升，為什麼會注意不到既定市場之外的機會呢﹖第一，既定市場的顧客往往希望公司不斷提供更好的產品。這是人之常情，但是顧客的需求無度，甚至所希望得到的功能或特徵實際上也不見得真的需要。但是公司如果根據市場調查，往往以為前端顧客的需求代表所有顧客的需求，以至於不斷滿足前端客戶，卻忽略了潛在客戶。
此外，公司本身基於財務考量，往往也願意研發更好的產品，這樣才可以有較高的獲利率。至於員工，追求卓越本來就是應該的事，更何況如果沒有向上提升，他的前途只有向下沉淪。這些都促使公司不斷提高績效。從傳統的管理理論看來，提高績效當然是再正確不過的事，可是從決裂式創新的角度來看，卻未必如此。
克利斯汀生決裂式創新理論從前所未有的角度探索大型企業為什麼會式微，可以給當前企業一個重要啟示：要談創新，絕對不能只談產品創新，更重要的是思維創新。從以上的論述可以了解，一味追求產品創新反而與創新的本質愈行愈遠。
台灣最近大力提倡服務創新，表面上看來是超越了傳統產品創新的思維窠臼，進入服務提升的階段。但從決裂式創新、或是其他創新理論如開放式創新等等來看，其實是換湯不換藥，因為只要思維不變，服務創新只是產品創新延伸出去的一小步而已。以醫療管理而言，許多醫院不斷更新服務軟體，但如果根本的服務態度以及服務文化都無法建立、創新能力無法提升、創新思維無法包含無限的創造力、想像力，更多服務軟體可能只是更多木馬。一般客戶服務也是如此，如果只一味追求客戶關係軟體的發展，而忽略了基本的以客為尊、忘記了客戶關係管理基本的創新精神，最終的結果恐怕會是克利斯汀生決裂式創新所總結的企業死亡之路。
