伊士曼科達公司（Eastman Kodak）一八八九創立於美國紐約州的羅徹斯特。靠著五大湖區的交通樞紐地位，羅徹斯特當年創造了不少大公司。柯達公司的主要產品是膠卷底片還有沖洗照片的服務。與吉利公司「刀柄與刀片」商業模式類似，科達公司甚至免費送顧客相機，讓顧客購買科達軟片、到科達服務站沖洗照片、並且購買科達相紙。除了販售軟片、沖洗軟片、購買相紙可以獲得利潤之外，柯達公司另外一個利潤來源是沖洗過程中的化學藥劑。那化學藥劑完全由柯達公司自行研發生産。
在過去幾十年來，柯達公司也經歷了一些挑戰。其中比較重要的是一九四八年成立的Polaroid公司。該公司的噱頭是「拍立得」——照相之後六十秒內，照片自動在照相機裡面沖洗。後來柯達公司也發展出拍立得的技術，渡過了Polaroid帶來的挑戰。另外一次是日本富士公司也開始銷售軟片，與柯達公司直接競爭。富士的直接競爭的確給了柯達公司當頭重擊，但是柯達公司還是撐了過來。
科達公司能夠安然度過挑戰、持續成長，除了獨佔技術之外，也要歸功於上述的「刀柄與刀片」商業模式。柯達將這個模式發揮得更是淋漓盡致，因為在科達的模式中扮演「刀片」角色的底片與沖洗，技術含量更高、價值比重更大、購買率也可能更為頻繁。而「刀柄」則是任何相機。柯達公司掌握著「刀片」的關鍵技術，就不怕攝影者不使用它們的底片、沖洗、相紙。靠著這套商業模式的成功運行，柯達公司志得意滿，開始尋求異業結合。它於一九八八年合併藥廠Sterling Drug。它認為自己有著化學技術，靠著化學技術兼併藥廠，可以比較順利地讓公司跨越到另外一個版圖。這樣的策略本質上並沒有什麼錯誤，但是結果還是令人沮喪：柯達公司承認合併失策，在六年之後將Sterling Drug賣出。
二〇〇〇之後，數碼照相技術開始發展。在華爾街還沒有對它抱有完全的信心之前，柯達公司就開始擁抱它，誓言成為數碼照相界的翹楚。到了二〇〇五年，柯達果然不負所期，數碼相機的銷售量排名全美國第一。
讀到這兒，大家一定會覺得奇怪，因為在整個今天數碼攝影界，柯達完全沒有立足之地，為什麼在二〇〇五的時候，它竟然是市場領導者。奇怪的可能不只這點。柯達已經於二〇一二年的一月申請破產。這到底怎麼回事？這是因為柯達公司完全沒有體會到「唯一不變者，變而已」。
沒錯，在二〇〇五的時候，柯達公司的數碼事業有著顯著的成就。但是和傳統的照相產業相比，數碼照相產業技術粗糙、產值微薄、遠景不明。對數碼技術短暫的嘗試，讓柯達公司認為不該朝數碼的方向繼續前進。不過完全放棄數碼，似乎也不是明智之擧，於是他們找到了一條自認為安全的運用數碼技術的方式。他們發展一套新的服務產業—Photo CD。這項服務讓攝影者無論使用什麼相機，都可以將照片以專屬的數碼方式儲存。這套商業模式完全套用了柯達公司之前的成功之道。在這套模式新一輪的運用當中，「刀柄」就是任何相機，「刀片」就是Photo CD的服務。
但是柯達卻失敗了。第一個原因是他們忽略了「刀柄與刀片」模式前後的差別。之前，柯達具有獨佔的關鍵技術，沒有任何的替代方案。縱然科達有著專屬的數碼技術，可以將任何照片形式轉換為數碼，但類似的技術其他公司也有，科達沒有任何獨佔地位。更重要的是，數碼相機日新月異，解析度愈來愈高，雖然科達在市場失血之前，數碼成像的解析度還不能與膠卷底片分庭抗禮，但是對一般消費者而言已經綽綽有餘。可以用數碼相機直接照相，柯達Photo CD的轉換技術自然也就多此一舉了。
不過要說柯達公司沒有體會數碼技術之變，也不盡然，否則他們就不會是第一個發展出數碼相機的公司、更不可能在一段時期成為數碼相機的市場領袖。柯達的關鍵失敗因素是他們沒有體會到數碼的興起不是「量變」，而是「質變」；不是表象的運用之變，而是深層的本體之變。也就是說，不僅是「無定用，惟變是用」，而且是「無定體，惟化是體」。因為柯達並沒有參悟到這樣的道理，所以他們始終堅持著本業，並且「聰明地」想將新興的數碼技術融入本有的服務之中，開發了Photo CD。但當變化是「質變」、是「體變」的時候，本業將被侵蝕，最終有可能為時代巨浪所淘汰。我們不禁感概，許多公司將創新矮化為產品創新、將創新當做是本業的附加價值、被動地應付創新、以為保守地迎接創新是最安全的、未將創新看成競爭優勢，這些公司就算過去是多麼不可一世的英雄，也將成為大浪淘盡的細沙。柯達的故事告訴我們的是完全相反的道理：產品創新是創新的最末一環；搞創新就要有破釜沉舟的決心與毅力、也要主動爭取；在此變化萬千的商業環境，保守是最不安全的；創新就是競爭優勢，而不是混口飯吃。
