從中國古籍談專注與創新

專注一直是中國人求學問的一種德行。《尚書•大禹謨》的一段話可以為「專注」作詮釋：「人心惟危，道心惟微。惟精惟一，允執厥中」。這是舜告訴禹的誡辭，意思是說，人心是多變難測的，往往偏倚：時而激進、時而保守。無論是激進還是保守，都是不安定的因子。而道心、也就是天地具備的智性，是莫現乎隱，莫顯乎微的，只有靠著精誠專一，才可以體察道心、不偏不倚，也才可以治理好國家。

這段話可以有兩層意義。第一層是「專注修為」，從古代聖賢的話，可以說就是「內聖」。第二層是「執體為用」，古代聖賢稱為「外王」。這兩層意義在宋代思想家朱熹的〈中庸章句序〉發揮得剴切深刻。他說：「精則察夫二者之間而不雜也，一則守其本心之正而不離也。從事於斯，無少閒斷，必使道心常為一身之主，而人心每聽命焉，則危者安、微者著，而動靜云為自無過不及之差矣。」「精」是體察的功夫：體察「人心」與「道心」的本源其實是天地之間一股純正無雜、虛靈不昧的德性。「一」是專注的功夫：專注於執守那虛靈的德性，不離不偏。如此奉行而不間斷，使得「道心」與「人心」形成一種「本體」與「作用」相輔相成的關係：「道心」做為本體，而「人心」則順應「道心」，在自然與社會之間發揮作用。如此一來「人心」轉危為安，而「道心」轉微見著。

「專注」不僅是個人的修養，也是創新的功夫。而個人修為事實上可以說是創新功夫的基礎。這話怎麼說呢？創新一個重要環節就是個人的創意訓練：訓練人超越既有的思想規範，提出新的構想。而深層的創意訓練往往端乎於心志的培養。這個道理其實與〈大學〉所說的「欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先誠其意；欲誠其意者，先致其知」不謀而合。而只要我們將「齊家」改成公司治理，它就成了企業管理的根本道理了。我們再回過頭來看「人心惟危，道心惟微。惟精惟一，允執厥中」這段話以及朱熹的〈中庸章句序〉，再加上管理意涵，一種「以心為本」的管理學就出現了。就讓我們斷句地解釋：

人心惟危：無論是消費者、員工、還是主管、部屬，他們的心思往往捉摸不定，容易受到外界誘惑。景氣的變化、銷售的業績、薪資的升降、職務的調整，都會影響到他們的心情和與他人互動的關係。他們所說的話、所做的事、所下的決定，未必完全如同經濟學家所假設的那般，具備完全的理性。也就是說，他們的理性是受限的。

道心惟微：無論是管理學、經濟學、還是先聖先賢所傳授給予我們的總總學理，都可以做為經世致用或是修身養性的圭臬。然而，這些道理往往看似明白，實則寓意深遠；往往字裏行間平淡無奇，但深意妙理卻藏在細微之處。例如經濟學，有些人可能就只把它當做處理經濟問題的學科看待，但如果我們能夠深入它的精微之處，就可以拿來應用於人生。

惟精惟一：而要能夠洞燭人心、發揮學理，兩項重要的功夫是「精」與「一」。「精」就是省人之所未省、視人之所未視，也就是要能夠無時無刻不將創新的精神貫注於學習之中。「一」就是專心致志。專心致志可以從兩方面來說。首先是個人專注能力的培養。專注的第一個效果不遑多言，就是讓人能夠全神貫注地從事一件事，以達到最大的收穫。它第二個效果比較少人談，是藉由專注的訓練使人的思慮能夠更為靈活、靈敏。我們以下會拿賈伯斯的例子說明。

允執厥中：經過「精」與「一」的訓練，管理學的中道就能握在手中了。這「中」也可以有兩層意義。第一層是管理者掌握某個商機奮力以搏。以下賈伯斯的例子就是很好的說明。第二層則將這個「一」以朱熹「虛靈不昧」的本心做為根本，成就企業。因為它虛靈不昧，所以可塑性強、包容性高，也就可以做為創新的泉源。創新最重要的功夫就是兼容並蓄、整合萬方，而沒有一顆虛靈不昧的本心，這些是無法達成的。這與領導藝術類似。過去的領導術可能比較偏向權術，因為「權力」是一切的根本。但當前創新才是企業的存亡關鍵、「社群」的觀念深植人心，包容力、整合力的重要性遠超過權術。因此，「一」的功夫就愈形重要了。

賈伯斯的故事可以說明上述道理。賈伯斯年輕的時候沉浸於東方的精神修煉，尤其是禪宗。禪宗強調專注，但此一專注並不是沒有靈魂地端詳一個物件，或是想要藉由專注窮盡天下之理。反而強調在恍惚之間，頓然悟道；強調專注但不失輕鬆；強調「聖人之道，吾性自足」。賈伯斯就說過：「我發現直覺式的了解與意識比起抽象思考或是智性的邏輯分析都還顯著。」也就是說，專注的目的之一就是要訓練到在潛移默化之中，能夠信手拈來令人欣喜的靈感，而這些靈感往往就是創新的泉源。 禪宗式的專注對賈伯斯是清晰可見的。《賈伯斯傳》認為：「賈伯斯禪宗的投入不是兒戲。他是用熱情擁抱著它，而他的人格都烙印著禪宗色彩。」 《賈伯斯傳》又說：「在佛瑞德蘭的農場，賈伯斯的工作是修剪蘋果樹。這項工作在日後成了它開發蘋果電子產品的啟示：賈伯斯堅持公司每一組專注在兩三個計劃，而不是鼓勵他們配合行銷部門延伸產品線、或是讓無數概念平行發展。」

創新往往來自失敗與錯誤

錯誤往往是創新之母。

劉向的《新序》有個故事。燕易王在位的時候，國家大亂。齊閔王出兵伐燕，趕盡殺絕，將燕國的寶物悉數運回齊國。 易王去世，燕國復興，太子即位為燕昭王。昭王賢能，即位之後禮賢下士，並且也豐厚的報酬招納賢士。他向郭隗說：「齊國因爲我國動亂，而乘機攻破我國。朕知道我國勢單力薄，沒什麽可以報酬先生的。但 能夠得到像先生這樣的賢士，雪先王之恥，實在是我的願望。如果先生覺得可行，還希望先生幫助。」郭隗就說：「臣聽説過去有君王以千金求千里馬。過了三年還 找不到。之後找到了一匹死馬，就花了五百兩黃金買了它的骨頭，向君王交差。君王大怒說：『我是要你買活馬，結果你拿死馬交差了事！』那人回答：『即使死馬 您也願意拿五百兩黃金求取，何況是活馬？天下知道您這樣的誠意與眼光，必然會為您找到活馬。』果然不出一年，就得到了兩匹千里馬。如今陛下您希望得到賢才，就從我郭隗開始。像我這樣的庸才都可以得到您的賞識，何況是更爲賢能的人才呢？您心中的千里馬馬上就可以得到了。」於是昭王就為郭隗蓋了公館，奉為國師。之後，樂毅自魏國前來、鄒衍自齊國前來、劇辛自趙國前來，天下賢士競相往燕國奉獻 。

這個故事明顯地超越了「失敗為成功之母」、「勝不驕敗不餒」等等人生教條，而是將 「失敗」、「錯誤」提升成爲競爭優勢。這是一種策略上的創新。史丹佛大學的勞勃•蘇騰（Robert Sutton）在《Weird Ideas That Work》一書中提到：「創意在既獎勵成功、也獎勵失敗的情況下，得以精益求精。 」著名設計公司IDEO的創始人大衛•凱利（David Kelley）也說：「失敗是我們文化的一部分。我們把它稱為啓發式的試誤。 」老羅斯福總統也有類似的說法：「任何決策，最好的結果是做對了。次佳的結果是做錯了。最差的就是什麽也沒做。 」

在以下的故事中，我們可以了解到如何因爲不理會錯誤而導致成功，以及如何因爲在乎錯誤、不採取行動，而錯失良機。這個故事就是哥倫布發現美洲新大陸。

一四五三年，東羅馬帝國的首都君士坦丁堡（Constantinople）陷落於鄂圖曼土耳其人手中。在此之前，歐洲人享受著通往亞洲暢通的道路，運送無數歐洲人需要的香料與絲綢。但君士坦丁堡的陷落，讓這條交通線變得險阻多難。因此，亞洲新航線，成了歐洲人亟待的發現。

哥倫布出眾之處在於願意冒險嘗試在當時已經被接受、但沒有人證實的觀念——地球是圓的。當時的航海已經開始根據「地圓說」進行星象導航，也就是靠著星星與 太陽的位置來判斷船隻的位置。甚至在哥倫布之前一千七百年的希臘時代，埃拉托斯特尼（Eratosthenes）根據夏至中午太陽與地球的斜角，已經計算 出地球的圓周。他所推算出的數字——39,690公里，與真實的數字40,075相差不到百分之二。在哥倫布時代，這個計算也普遍為知識分子接受。而根據 這樣的數字，一般歐洲學者認爲，跨海西行到亞洲不切實際。但哥倫布卻堅信自己「錯誤的」計算。他低估了地球的大小、高估了歐亞大陸的大小、也高估了日本與 中國之間的距離。因此他認爲從當時歐洲人認爲的最西邊加那利群島（Canary Islands）到日本只需要三千七百公里。這樣的距離對於當時的遠洋航海技術而言，還是可行的。

哥倫布在一四八五年以及一四八八年兩度將自己的構想與計算呈給葡萄牙國王約翰二世，並請國王提供船隻。國王將哥倫布的計劃交付手下的科學家。那些科學家一 致認爲，哥倫布異想天開。之後他試圖説服熱那亞以及威尼斯，得到的也是拒絕。一四八六年，他尋求西班牙國王費迪南二世以及皇后伊莎貝拉一世的支持。他們交 由專家審議，專家的結論也是認爲不切實際。但是，西班牙的統治者受到葡萄牙因爲海權擴張而成爲大國的激勵，一方面希望尋求一個成爲強國的機會，另一方面也 不希望計劃落入其他國家之手而萬一成功，終於決定贊助哥倫布。一四九二年八月三日，哥倫布啓航了。十月十二日淩晨兩點，終於看到了陸地。而在三天前，水手 們揚言叛變，哥倫布答應他們三天內看不到陸地就返航。一四九三年三月四日，哥倫布返回歐洲。因爲暴風雨的關係，他第一個返航點不是西班牙，而是葡萄牙的首 都里斯本—那個當初拒絕他、但現在後悔萬分的國家。

和許多創新的悲劇一樣，葡萄牙痛失發現美洲的機會並不是因爲他們落人於後。相反地，葡萄牙當時是歐洲第一個、也可以説是唯一一個海洋霸權。在十五世紀中 葉，葡萄牙恩理克王子（Infante D. Henrique）就開始一系列的航海探險準備，包括改進指南針、改良帆船等。經過將近一個世界的血汗，終於促成了迪亞士（Bartolomeu Dias）繞過非洲南端的好望角、達伽瑪（Vasco da Gama）抵達印度。而在葡萄牙邁步海洋之際，西班牙卻陷於和摩爾人（Moors）的戰爭當中。所以葡萄牙在海洋探險上是超越西班牙的。而他們會讓拱手讓 出探索新大陸的機會，正是因爲他們的成功。他們的成功導致他們無法容忍錯誤、他們的成功導致他們不在乎其他機會。如同創新理論經常提到的一句話：「成功導 致自滿」（success breeds complacency），正陶醉在地理大發現，並將眼光放在東行繞過非洲、探索亞洲的葡萄牙，失去發現美洲的機會，是命中注定的悲劇。

如何成為創新家

我們一直驚嘆像賈伯斯、貝佐斯（Jeff Bezos，Amazon.com的創始人）、比爾蓋茨等等創新者的創新能力。但我們想問，這些人是怎麽得到他們突破窠臼的思維？是如何發人之所為發、見人之所未見？他們是如何有著改變世界的靈感？我們如何能夠透過所謂的反轉工程（reverse engineering）將他們的創新能力轉化為自己的？

彼得•斯卡辛斯基（Peter Skarzynski）的「全方位創新」（Total Innovation Management）也給了我們解答。斯卡辛斯基發現，偉大的創新者並不是他們具有與生俱來的高明智慧，而是他們對世界有著不同的觀察力。而不同的觀察力就是由不同的觀察角度開始。斯卡辛斯基提出四個觀察角度，他稱為四個鏡頭（Four Lenses）。這四個鏡頭是：
一、 挑戰正統（Challenging orthodoxies）：對導致產業成功的準則提出懷疑。
二、 駕馭不連續性（Harnessing discontinuities ）：體察出他人沒有注意的趨勢，而此一趨勢有可能顛覆傳統做法。
三、 藉助優勢與策略資產（Leveraging competencies and strategic assets）：將公司組織視為人才組合，而不是提供服務或是產品的生産者。
四、 了解不可言喻的需求（Understanding unarticulated needs）：要能夠「人溺己溺、人飢己飢」，完全洞察顧客沒有說出的需求，並且滿足它。

首先我們來看什麽叫做「挑戰正統」。何謂「正統」？正統是一個社會或是公司牢不可破的行為準則。許多公司遵循一定的商業行為，而不知道這樣的行為正是讓它們一步步走上絕路。例如美國的航空公司都有個轉機城市，叫做hub。Hub固然提升了飛行的效率，但對於短程的旅客而言，如果兩座城市之間沒有hub，她反而必須繞道，而航空公司則無意義地耗油。於是西南航空公司就想：「為什麽一定要有轉機城市？」這樣一個對正統的挑戰，促使西南航空發展了一套自己的飛行模式：點對點、沒有轉機城市，專門提供較短程的服務。

西南航空對航空業正統的另外一項質疑是票價系統。航空公司的票價系統極其繁複。例如一張從東亞到美西的經濟艙機票，可以從一千美金到六千美金，取決於何時飛行、何時買票，出發地點等等。而除了經濟艙之外，又有商務艙、頭等艙。西南航空公司對這些一概漠視。因為它們服務的航綫大多是短程，所以完全取消了艙等，票價也只是簡單地根據買票時間做少段的區隔。而且，西南航空公司也將競爭對象從其它航空公司，瞄準到開車族或是火車乘客，因為飛行距離從航空的角度來看是短程。西南航空的這些「革命」，造就了它在航空業屹立不搖的地位。

接著我們來看什麽是「駕馭不連續性」。「不連續性」有點孔恩所說的「典範轉移」（Paradigm Shift）的味道。也就是說在某個時點，科技、人口結構、顧客偏好、政治、地緣關係等等潛在著同時蠢蠢欲動的因子。而偉大的創新者不僅能夠看到這未來的轉變，而且可以駕馭這千載難逢的機會。最顯著的例子莫若在互聯網剛開始成形的時候，亞馬遜、priceline、Yahoo!、Google等公司便乘勢崛起。或是當網路技術達到一定水準、行動上網不再昂貴的時候，社群網站就異軍突起，Facebook、line、Craigslist都是例子，甚至電子遊戲也以社群為商業模式的基礎。

那麽怎樣可以駕馭不連續性呢？這就是《中庸》所說的「君子戒慎乎其所不睹，恐懼乎其所不聞。莫現乎隱，莫顯乎微」。不連續的跡象隨處可見，就像是地震來臨前許多動物的異常行為。但因為地理的隔絕或是自己的粗心，往往沒被發現。美國最大的電子產品連鎖店Best Buy就做到了「戒慎乎其所不睹，恐懼乎其所不聞」的境界。他們深深知道，顧客對於電子產品的口味日新月異，因此必須事先預知顧客未來想要什麽。為此，他們特地到韓國參觀當地的網咖。看看韓國的年輕人是怎麽沉迷於電玩。韓國青少年如何在網上社交、如何玩線上遊戲，是在美國觀察不到（不睹不聞）的，但卻可能是美國下一波趨勢的指標。這種國際性的觀察成了Best Buy能夠一直提供顧客領導潮流商品的制勝關鍵。

至於「藉助優勢與策略資產」，指的是如何運用本身優勢，在第二或是第三產業攻城略地。在這點上我們可以提出臺灣的一個例子：林三益。林三益原本是筆墨專家，公司以創辦人命名。但是現在學習書法的人越來越少，致使公司不得不轉型。於是他們就發展出專業彩妝刷具這個產業，也建立了品牌。之所以轉型成功的關鍵，就是公司握有製作筆刷的技術。從毛筆到彩妝筆，技術上一線之隔，雖然產業上必須努力開拓。不過這個故事也有它反面的教育意義，就是為什麽非等到存亡絕續的關頭才想到轉型呢？這其實反映了東方文化固步自封的心態。並不是這些公司不求努力。臺灣公司的勤奮是眾所周知的，但這些努力的上一代創業家總以為「君子務本」，凡是跨足其他領域就是旁門左道。事實上，創新根本就是要走旁門左道。不走旁門左道就不叫創新。

最後是「了解不可言喻的需求」。偉大的創新者要能夠了解顧客自己都不知道的需求、或是能夠精準地解決顧客的挫折。許多消費者遇到電腦出了問題就不知道該怎麽辦了。於是美國就有一家叫做Geek Squad的公司（可以翻譯成書呆子班），就提供非常具備專業素養與裝束的到府服務。不只是電腦。我們試想，有多少家庭可以不費吹灰之力地安裝家庭劇場、可以透過LAN安裝網路電視？這些現在也都是Geek Squad的一部分業務。

edX — 哈佛大學與MIT的大量線上教學計劃

如果你認為上課只有在教室，那你就錯了。從2011年12月起，哈佛大學與麻州理工學院（MIT）聯合開始了稱為edX的計劃。edX是一個特別的「大量開放式線上課程」（Massive Open Online Course，簡稱MOOC）平臺。MOOC是一種針對無限量學生學習的線上課程。除了學生上課沒有地域限制之外，也運用了網路科技提供例如線上討論區等功能，讓所有的參與者可以互動。 哈佛大學與麻州理工學院各自挪出三千萬美金，用以建構與運作這個平臺。所以可以說，edX是一個科技平臺，也是一個大學聯合組織，讓參與的大學可以直接將開放的線上課程放置在edX上，不需另外開發平臺、將當前在全球零散的線上教學予以整合、而參與的大學共同地經營該平臺。

哈佛與MIT兩校不惜重金開發edX，首先反映出了兩所學校一貫的創新精神。在今天的世界裡，不創新就走入歷史。創新代表著無止境、動態的競爭。所以尋求發展，先著一棋，比節省經費、防弊止錯更為重要。身為全球最頂尖的大學，哈佛或是MIT就必須成為領導者，而不是追隨者。在edX之前，哥倫比亞大學開發了Fathom，而斯坦福大學、耶魯大學、牛津大學也開發了AllLearn。但這兩項MOOC計劃相繼失敗。哈佛大學與MIT並沒有因為它們的失敗而認為MOOC計劃斷不可行。相反地，兩校堅信MOOC的遠景，了解到MOOC對它們未來的影響，投入資金，開發一項已經失敗的計劃。

這項計劃也將兩校的影響力進一步擴張。全世界所有的人都可以免費註冊在edX上任何課程。如此一來，哈佛與MIT就不僅是最頂尖的學府，而且是對使用者最具有實際而直接影響力的學校。截至二〇一三年八月為止，哈佛大學（不包含MIT部分）的edX註冊人數達到509,294人；兩校的edX使用人數超過一百二十萬。這些都是哈佛與MIT計劃的受惠者。

edX的影響是雙向的。它除了對使用者影響之外，也對眾多的組織產生影響。edX對於參與的學校提供平臺不在話下，而現在開始，也有國際性的組織提供課程，給它們在全球的會員。例如國際貨幣基金（International Monetary Fund, IMF）就是。以往IMF對中央銀行、財政官員、經濟政策制定者開設有關宏觀經濟與財政方面的課程。而透過edX，IMF可以將這些課程更為全面地開放，使得無法經由傳統管道學習課程的政府官員甚至任何有興趣的個人都可以自修。與edX合作的對象很多，但過去多是學校單位。IMF是edX第一個非學校的合作單位。

edX另外一個重要的目的則是讓哈佛與MIT與其它參與的學校進行教學上的研究，以改進現有的教學。edX是一項創新，自然有研究的必要。而其研究方法與傳統教學有著一個最大的不同，就是資料的數量。不必透過問卷，edX可以自動產出極為大量的資料。使用者對教學資源、學習評量、與其他學生互動的點擊，都是研究的資料。總計得到的點擊是二億三千萬筆。過去的問卷調查的方法是根本無法收集到這麽多資料的。

透過這些大量資料，研究者得到了一些可貴的發現。當前研究者針對一門《電路與電子》（Circuits and Electronics）的課程做出了初步的研究。他們發現，首先，自然是註冊人數遠遠高於傳統教學—總計155,000人。這些學員來自四面八方—百九十四個國家。最多的自然還是美國，但是也包括了像印度、哥倫比亞這樣的開發中國家。其中絕大多數是為了取得完成課程的認證。認證之上，有各式各樣參加課程的理由。像是超過四分之一的學生是為了自我挑戰。而令人驚訝的是，只有百分之八•八的學生為的是工作需求與工作進階的需要。而超過一半的人僅僅是為了取得課程傳授的知識。研究者進一步發現，修課動機與是否可以成功完成學業並沒有關聯。學生的年齡更是比一般傳統課程來得多元—從十幾歲的高中生到七十多歲的長者都有。教育程度從高中到博士都有。

那麽到底什麽樣的因素會導致修課成功呢？所謂的成功，就是完成修課、得到一個及格的分數。在討論這個問題之前，我們先來看MOOC的一個特徵。就是高度的休學率。在155,000選修《電路與電子》課程的人當中，僅僅有7,157人最後得到了結業認證。這個數字應該不至於讓人驚訝，因為edX的註冊是免費的。而透過網際網路，資源的消耗與使用者的人數無關，因此此一比例並不能認定edX是不成功的。

與修課成功無關的因素除了上述的動機之外，還有學歷。也就是說，高學歷並不代表就比較能夠成功完成學業。修課成功的最大因素是是否在離線的時候與在該領域有經驗的人合作學習。還有就是是否使用MOOC所附的討論功能與其他學生互動，像是討論區。

EdX計劃還有個值得關注的事實與值得深思的問題。這個事實是除了哈佛以及MIT之外，像是加州大學伯克萊分校、加拿大魁北克的麥吉爾大學（McGill University）、康奈爾大學都加入了此一聯盟。而中國大陸的大學，毫不令人驚訝地，已經走在臺灣之前，加入了edX的行列。他們是北京大學與清華大學。而香港大學、香港科技大學與韓國的首爾國立大學也是edX的成員。

值得深思的問題就是edX或是其他MOOC，會對傳統教育產生什麽影響？有人認為MOOC將會顛覆傳統教育、讓傳統教育走入歷史。也有學校還是對MOOC或是線上教學採取保留的態度（例如臺灣）。到底會是如何，我們拭目以待。

（使用者可以透過以下網站了解edX的參與學校與課程内容：https://www.edx.org/schools。）

哈佛商學院「國際實做」案例教學

大家都知道哈佛大學商學院是以案例教學聞名於世。但是分析案例的成敗，並不能保證自己從事管理的時候一定成功。案例讓學生像領袖一樣地思考，但並不能保證自己就可以成爲傑出的領導者。哈佛大學商學院因此在2011－12學年開始，對其MBA課程推出了新的計劃，與案例教學相輔相成。 這個新的計劃叫做FIELD，全名是Field Immersion Experiences for Leadership Development（融入實境經驗的領袖發展計劃）。案例教學是思考，汲取别人失失敗或成功的經驗教訓，而FIELD是實做，挑戰自己面臨現實問題的應變能力——將在案例中學習到的知識化爲行動，讓案例不僅是課堂的知識，而且可以導入到現實當中。

FIELD分為三大步驟：領袖智慧（leadership intelligence, FIELD 1）、全球智慧（global intelligence, FIELD 2）、整合智慧（integrative intelligence, FIELD 3）。哈佛商學院的MBA學生一旦招募進來，就開始進入FIELD 1領袖智慧階段。在此一階段當中，學生以多種不同的方式混合編成小組，進行案例討論，給予學生許多機會觀察到自己的行爲如何影響到小組的表現。讓學生自我發掘自己做為領導者的能力，包括情商的培養。學生們模仿並演練領袖的行爲與思考，藉由同儕給予的意見進行自我修煉，以取得領袖智慧。

第二階段是全球智慧。此時，學生被重新編組，一個小組有六名學生， 共150個小組，與150家全球組織配對，每個小組和其配對到的組織共同創造價值。這些組織大多都是在美國本土之外、尤其是在新興市場（emerging market）有運作的公司或非營利組織。到了一月份，所有的學生將前往該組織在海外的支部，直接與組織成員工作一個星期，並且將最終的報告交與該組織。前往的目的地包括伊斯坦堡、伽納、開普敦、上海、胡志明市、巴西聖保羅等等，基本上涵蓋了世界五大洲。舉例而言，在上海的工作組就與Intel配對，他們以爲中國只有百分之二十的消費者擁有個人電腦，於是他們希望的工作就是協助如何設計讓中國消費者更能接受、價格更爲低廉的電腦。工作組進行了實地訪問，但是他們發現答案恰恰相反：電腦持有率比他們想像多多了。這個現實上的差距也凸顯了在海外實地學習的價值。而該工作組也必須根據新的事證調整他們的計劃。

FIELD 2結束之後就是FIELD 3 – 整合智慧。在這個階段中，學生另行混合編組，任務是規劃並且在發動日（launch day）發動150個微型企業（microbusiness）。每組將自己的構想讓其他同學知道，接受其他同學的批評。接著，每組的企業構想將接受由顧客發展出來的市場模擬器（market simulation）的檢驗。如此不斷反復直到發動日。在發動日上，所有參與者會決定哪些構想比較可行。這些可行的構想將產出實際的利潤，並且持續到上市日（IPO day）。沒有繼續下去的構想將遷移至「失敗企業群」（failed business track），學生將探討這些企業爲什麽無法撐到最後的上市日。

爲了成就新的課程，哈佛商學院設計了許多精巧的科技。上述的市場模擬器就是一個例子。這個模擬器可以處理十個市場，每個市場可以處理十五家公司股票，並容許九十個交易員進行交易。所以每組設計的微型企業之成敗依據，不是主觀的意見，而是實際放到市場上檢測。

不僅如此，在FIELD 2中所進行的全球智慧活動，也十分繁複。爲了它，哈佛商學院特別成立了MBA全球經驗辦公室（MBA Global Experience Office），這個單位的任務是將每一個哈佛MBA一年級的學生送到國外進行考察。辦公室早在學生出發之前，就了解考察地點，並對考察地點進行衛生與安全的評估，與提供住宿的單位不斷接洽，了解該地區的交通與通訊。該辦公室還與就業與專業發展室（Career & Professional Development Office）、以及在FIELD 2的教授合作，為學生工作組尋找適合的國際夥伴，並且與這些國際夥伴溝通，以訂定學生計劃。

我們可以想見，哈佛的FIELD計劃牽涉範圍廣大，沒有整個學院的推動是根本不可行的。哈佛的案例課程大约花了十三年的功夫才達到目前的水平，雖然FIELD計劃才剛開始不久，仍在試驗階段，但許多業界與教育界的人士都預期哈佛的FIELD課程將與案例課程並列為讓全球商學院瞠乎其後的、培養國際性領導人的秘密武器。放眼看全世界的商學院，雖然也有少數學校強調海外經驗，也把學生送到海外實習，但還没有哪個學校敢將整個MBA一年級的課程全面改革成以“實做”为课程核心，所費不貲地將一千名學生、教授和員工送到海外。但哈佛做到了。除了魄力之外，這就是哈佛的創新基因：一個組織具有創新基因，就可以與時俱進；但欠缺了創新基因，許多計劃最後都成了妥協下的產物。

馬雲的阿里巴巴與《易經》的乾卦

我們拿〈乾〉卦對照阿里巴巴（或說馬雲）的發展，會發現有著密切的吻合。一九九五年，馬雲初訪美國，看到了互聯網，回國之後立即著手進行中國黃頁。當時馬雲的發展就是「初九」的階段。按照《易經》的發展理論，「初九」應該是「潛龍勿用」，但馬雲卻迫不及待地希望自己能夠成為中國互聯網的鼻祖。馬雲終究失敗。

「潛龍勿用」這四個字對於組織發展，有著啓示的作用。重點是「龍德而隱者也」，在初始的階段，應該沉潛。我們常說，機會是給準備好的人，就是這個意思。

當然，「發展」與「準備」本來就是辨證的關係。準備過多，瞻前顧後，往往錯失良機。所以，「潛龍勿用」與其説是要人不要出頭，不如説是一種心態上的調整、以及縝密的規劃：在沉潛的階段並不是無所事事，而是要充分為下一階段作準備。沉潛的時候也可以有所行動，但是在心態上不應該只想著必須成功。我們如果可以為全世界的企業家作個調查，問問看他們有多少人是第一次就成功的，結果將是十分明顯，就是第一次成功者少之又少。所以，創業要趁早，要能夠適應失敗、熟悉失敗、不怕失敗。不僅是「失敗為成功之母」，而且要讓失敗成為淬煉成功的煉金石。這樣才是「潛龍勿用」的積極意義。而如此觀之，馬雲進行中國黃頁，又不能説是違反了《易經》的道理，而算是積極性的「潛龍勿用」。

〈乾〉卦再往上到了「九二」的階段，此一階段是「見龍在田，利見大人」。以馬雲來説，這就是從「中國黃頁」到「阿里巴巴」的過程。有過「中國黃頁」的經驗（潛龍勿用），才淬煉出馬雲對於中國網絡發展的理解（見龍在田），一套在西方完全沒有的商業模式就此誕生（利見大人）。馬雲的故事也顯示，從「潛龍勿用」到「見龍在田」，不是簡單地從沉潛到出發，而是從量變到質變。「中國黃頁」的階段，讓馬雲看出中國當時什麽是有的，什麽是沒有的。這裡的「有」跟「沒有」又是學問。如果已經有人做了，這樣的「有」表示市場存在著競爭；如果沒有人做，這樣的「沒有」就表示市場是塊處女地。此時，「沒有」代表了創新的機會。如果支援性的產業存在，那麽這樣的「有」就表示機會就在眼前；如果支援性產業不存在，這樣的「沒有」就表示必須發展一套創新的商業模式。

中國黃頁的失敗就在於它是一個沒有支援性產業的先驅概念。馬雲汲取了教訓，所以再度創業的時候，就非常注意「時機」。一九九九年準備開始「阿里巴巴」的時候，他認為電子商務在中國還得再等三年，因爲銀行與配送都沒有準備好。於是他就展開了中國模式的B2B：中小企業互相聯結謀合的窗口。一般的電子商務、或是任何商務具備交易前、交易中、交易後三個階段。「交易中」包含資金往來，而「交易後」則包含物流配送，這些在當時的中國都不成熟。於是就只有「交易前」最爲可行。於是馬雲就將「交易前」做好、做大，形成了中國式B2B的阿里巴巴。在阿里巴巴做好「交易前」的工作之後，自然就形成了一個龐大的平台，也就順勢囊括了交易中與交易後的生意。

所以，在中國黃頁與阿里巴巴的身上，我們可以了解從「潛龍」到「見龍」，是一種創新的過程。這不僅是化蛹為蝶的過程，因為中國黃頁與阿里巴巴表示著不同的商業經營方向，也是根據中國環境調整的電子商務操作模式。但如果沒有「潛龍」（中國黃頁）的過程，馬雲是否能夠智慧地掌握到「見龍」的契機，殊難逆料。

「九二」之後是「九三」，就到了「君子終日乾乾，夕惕若，厲，无咎」的階段。白話地說，就是「君子終日努力不懈，到了晚上依然戒慎恐懼，嚴謹惕勵。因此不會發生過錯。」從「潛龍」到「見龍」是從沉潛到萌發。而從「見龍」到「九三」，就到了創業的階段。任何草創的公司，不管是高科技還是傳統產業，草創階段最高的準則就是不眠不休。以馬雲而言，這大概是從一九九九年三月阿里巴巴創建到網絡泡沫之前，大約十八個月的時間。在這十八個月的時間裡，馬雲的團隊不眠不休。《亞洲華爾街日報》形容：「沒日沒夜地工作。屋子的地上有一個睡袋，誰累了就鑽進去睡一會兒。」《富比士》說得好：「馬雲知道怎樣用有限的種子資金堅持更長的時間。」

「九三」之後到了「九四」的「或躍在淵」。是在二〇〇〇年網路泡沫化、阿里巴巴面臨嚴峻挑戰的時候，進行的一連串組織改造的工作。 到了「九五」，就是「飛龍在天，利見大人」。阿里巴巴真正成為中國網路的巨人。

從《易經》〈乾卦〉的階段論來看，阿里巴巴還沒有達到「上九」或是「用九」的階段。二〇一三年五月，馬雲宣布退休，也許這會展開阿里巴巴的下一個階段。

哈佛商學院的組織創新——不一樣的IT支援

每個學校、甚至每個學院都會有IT（資訊）支援。以公司組織而言，幾十年前，IT被視爲競爭優勢，因爲如果我所擁有的IT比競爭者優良，它就可以創造比較高的價值。但之後IT再也不是競爭優勢了，因爲幾乎所有的組織都有IT，而且IT成了必要的配備。

可是哈佛商學院讓IT又成了競爭優勢。這並不是說他們購買了更好的IT設備，而是她們的IT組織管理發揮了極高的效能。

首先，IT支援單位與管理學院的關係比較不像是部門與部門間的關係，而是顧客關係。顧客關係最重要的就是人性化，所以哈佛商學院的IT支援一言以蔽之，就是人性化的服務。譬如說某教授需要IT的幫助，當他打電話向IT部門詢問時，接電話的技術人員通常就會在電話中試着幫教授解决問題。如果問題較複雜，無法在電話中解决，該IT人員會先離綫尋找解决方案，之後再回電話解决問題。教授始終由該IT人員服務，除非該IT人員是在無法解決教授的問題，才交给其他更資深的IT同事。另外一種IT的服務方式，是接電話的IT人員將教授的問題納入工作編號，再視所有IT人員的工作量来決定交給誰處理。前者讓教授覺得自己是被服務的，IT人員與「顧客」之間一對一地持續追踪關係，可以讓IT部門较清楚、全面地了解「顧客」需要什麽，予以貼心的解決方案。而後者則讓教授認爲自己是被處理的，不知道在等待期間該與誰接洽，在面對不同班次人員的時候又必須重新描述問題。

人性化的另一個表現就是任何IT支援的要求都會有副本抄送（cc）給IT主管。這樣不僅主管可以掌握狀況，支援需求者也絕對充分受到尊重。再一個表現就是前台的服務時間在一般上班時間前後各加長两小時，方便學生、教授、與員工在上课與工作時間之外，来找IT部門問問題。

提到IT，分權化（decentralization）還是集權化（centralization）一直是個兩難。哈佛的不同學院有各自的IT管理體系，但是哈佛商學院的步調比起其他學院而言還是快了許多，因此IT問題的解決也必須要劍及履及。因爲哈佛商學院的IT部門深知，任何拖延對於商學院而言都可能是致命的生産力的阻礙。這些生産力包括哈佛案例的撰寫、創新工程（例如iLab，我們之後會提到）、顧問、教學、研究等等。

作爲全世界學子夢寐以求的大學，哈佛大學的商學院花錢也絕對不手軟。上述的許多人性化的管理，説穿了，沒有足夠的經費養人是不可能的。至於硬體，那就更不在話下了。一台最先進的筆記型電腦、配備兩個大螢幕，每隔三五年就更新電腦一次，都是基本的待遇。教室裡面的硬體也一樣是最先進的。例如智慧型白板：哈佛商學院的每一間討論室、會議室都配備智慧型白板。寫在白板上的圖文可以照相存檔並且印出。大廳中有著廿四小時播放的螢幕，隨時播放即時的商業資訊。建築物的各個角落都擺設著電腦，供人隨時使用。這些設備不僅是擺在那兒而已，人性化的支援也一樣到位。例如，某兩個教授需要用到一間討論室内的IT設備，（例如方才提到的智慧白板，）即使是只有兩名教授，他們也都可以請支援部門在開會前先確定設備無誤、或在開會中尋求設備支援。支援的項目包括故障排除、也包含使用教學。

哈佛商學院的IT支援可以說就是無所不用其極地精益求精。爲此，每一次的IT服務之後，IT部門都會邀請請求者填具問卷，IT支援部門會根據問卷的意見加以改進。甚至訪問哈佛商學院網站的訪客都會在線上收到即時的問卷。

哈佛商學院的IT告訴我們，同樣是已經「商品化」了的IT，創新組織卻可以將它發揮到不同的層次。

創新的陰陽之道

創新也有陰陽之道。相信許多人都看過哈利波特（Harry Potter）。小說的作者羅琳（J. K. Rowling）女士就非常擅於運用陰陽的道理，把它擺在小說中兩個最主要的人物：哈利波特以及佛地魔（Lord Voldemort）。 在小說中，兩人代表了光明與黑暗兩極，但他們卻處處顯出微妙的關聯。哈利額頭上的疤痕，就是兩人的聯繫點之一。每當佛地魔接近、或是他威脅哈利的時候，疤痕處就開始疼痛。兩人都說蛇的語言。兩人的魔杖都有著一樣的鳥羽。更妙的是，佛地魔在蛻變出人形的時候，他所使用的鐵鍋沾上了哈利的血液。也就是說，佛地魔身體裏流著哈利的血。相對地，當哈利還是娃娃，佛地魔試圖用魔咒殺害他。哈利的母親站在中間，魔咒反射到了佛地魔自己，佛地魔為了自救，只有進入哈利的體內。

羅琳巧妙地將中國的陰陽觀融入了小説。在創新的理論裏，陰與陽沒有對立，而是相輔相成。 什麼是創新？和企業家精神類似，創新的真諦在於提供前所未有的商品或服務，以填補現存市場的空隙。例如，消費者希望的「便利」不僅僅是一時的方便而已，而是隨時隨刻都能夠處理其日常事務，於是iPhone的「便利」就以全新的面貌出現。而四季酒店（Four Seasons Hotels）的夏普（Isadore Sharp）就以類似中國陰陽調和的觀念，提供前所未有的服務，成功地在酒店經營上創新。

在夏普之前，成功的酒店大體可以分為兩種型態：一種是大型的商務酒店，設備齊全，但少了點人味。另外一種是小而巧的汽車旅館（Motel），可以讓客人感覺賓至如歸。因為經濟效益問題，兩種酒店很難互相跨越。對汽車旅館而言，像大型酒店那樣增設健身房、游泳池、大型會議、餐廳室等設施，住房成本將高於旅客所願支付。對大型酒店而言，因為大，所以無法人感到家的溫馨。正因為如此衝突，夏普之前的酒店大多屬於兩者之一，從來沒有混合類型。

在此，我們看到了陰陽：大型酒店是陽，而小型汽車旅館是陰。兩者無法跨越，正象徵著陰陽無法調和。而陰陽無法調和，就表示整體商業環境存在著空隙、消費者的願望並沒有完全達成。夏普看到了這樣的機會。於是他想要成為一個陰陽調和者。他的目標很簡單，就是提供中型酒店：既有大型酒店的便利舒適，也有小型汽車旅館的溫馨。但是他要怎麼做到呢？ 首先，夏普認識到，這樣的一個中型酒店，其成本必然比既有的兩種都高。其次，他做了任何一個成功的企業家都必須做的功課：客戶分析。他發現四季酒店的客人絕大多數都是旅行常客，而他們旅行的頻率超過他們所希望的。因此，他們所希望的酒店是既有家的溫馨、又有辦公室的方便。從小處看，四季是全世界第一家酒店提供洗髮精、浴袍等我們今天看起來幾乎是標準配備的物件。除了這些讓人感覺在家的小物件之外，四季也首先提供雙線電話、大型辦公桌。

如上所述，由於夏普心中的中型酒店單位成本增加，他勢必要讓旅客覺得這增加的花費是值得的。夏普此時又發揮了陰陽互補的功力：他不僅直接提供更好的服務、前所未有的服務（陽），更優待員工，讓員工「推己及人」：公司給予員工最大的關懷，而員工就將這樣的關懷自然地轉嫁到顧客身上（陰）。這些關懷包括：公司重新裝璜的時候，必定同時重新裝璜工作區；認真對待員工抱怨，就如同對待客戶抱怨一般；無論在餐廳還是停車場工作，所有員工一視同仁；讓基層員工都可以有足夠的權責；獎賞分明；以信任代替管束。

於是透過陰陽互動、陰陽交互作用，夏普塑造了一個全新的商業模式，至今不墜。在設計思考（Design Thinking）上開思想之先河的Roger Martin稱夏普為整合性思考者（Integrative thinker），以區別傳統思考者（Conventional thinker）。其實就是能夠調和陰陽、深深體會陰陽交互之道。他認為整合性思考者具備幾個特點： 第一，滿足的不僅是顧客說出來的需求，更是他們不可言喻的內心感覺。在夏普之前，大酒店沒有人性的溫馨、或是小酒店沒有商務的便利，人們習以為常，雖然不滿意，但只好接受。但夏普獨具慧眼，觀人之所未觀，提供了新的酒店經營模式，消除旅客心中的疙瘩。

第二，接受混亂、甚至擁抱混亂。「亂」往往可以是機會的濫觴。我們提到，企業家的真諦在於提供前所未有的商品或服務，以填補現存市場的空隙。如果空隙明顯存在，那麼企業家靠的應該是百折不撓的創業打拚精神。如果市場已經均衡，那就必須靠創新，以創造新的空隙，然後乘隙而入。 第三，整合性思考者了解事情的來龍去脈不是單向的，而是多方面的；不是直線的，而是曲折的。就夏普而言，他看到了傳統邏輯的漏洞。傳統的酒店產業認為大酒店分散固定成本。而要降低成本勢必犧牲服務。小酒店的固定成本不能太高，否則平均成本不符合效益原則，所以必須在服務上超越大酒店。這種「顧此失彼」、「魚與熊掌不可兼得」的思維是直線的。而夏普進行管理上的創新，讓旅客覺得比較高的價格是值得的。