學費自由化：教育資源偏向富人、大學畢業生失業的解葯

讀者看到這個標題，一定覺得筆者搬弄是非：學費自由化就是高學費，高學費讓低收入者無法負擔，而畢業生找不到工作還要付高學費下的貸款，更是雪上加霜。但正如許多經濟學原理一樣，常理往往是錯的、悖論才正確。

對於所得較低的家庭而言，低學費讓子女比較沒有經濟負擔地完成學業，也創造了改變家庭經濟的可能性。但這一面亮晶晶的政策銅板，背面卻是反其道而行，因爲在補助弱勢家庭的同時，不需要補助的家庭也連帶受惠。也就是說，原本可以對弱勢家庭給予更多補助，卻因爲所謂的雨露均霑，實質上是減少了。

筆者曾經參加過史丹福大學的入學説明，有的家長就擔心，萬一小孩有資格進入一流而昂貴的私立大學，卻繳不出學費，怎麽辦？該校的入學官員表示，史丹福從建校以來，從來沒有一個學生是因爲負擔不起學費而不來的。

這是怎麽囘事？難道史丹福大學只接收有錢人？當然不。史丹福大學學費超過五萬美金一年，錄取與否與家庭所得毫無關係。但只要學生家庭經濟上較爲弱勢，學校就會想辦法提供獎學金。在學生錄取之後，包括史丹福的幾乎所有美國大學就開始進行獎學金的審查。透過對家庭所得的深入了解，給予學生相對應的獎學金。

這一套獎學金制度在美國不管是公立還是私立都有，但對兩者的影響卻大不相同。對公立學校而言，不過是聊備一格。因為受到政府補助、加上刻意壓低學費，獎學金就只是扶助清寒。美國公立大學不是不可以自訂學費，但大家心知肚明，學費訂得高，政府一定覺得對該校的財務責任可以減輕，就會降低補助。

但對許多私立學校而言，獎學金成了競爭優勢，也是躋身一流的關鍵。因為獎學金多由校友與企業捐助，私立學校藉此拉近學校與他們的關係。它讓私立大學不仰政府之鼻息，所以可在不受政府這隻看得見黑手的干預下具備完整獨立的人格，進而讓學校不僅是傳道授業之處，更是社群、是社會樞紐、是產業中心。試想，多少當前重要的公司如Yahoo!、Cisco、Google、eBay、HP、Sun Microsystems都源自史丹福。因為不仰政府之鼻息，私立大學可以自由發揮特色、演化出創新的關鍵：差異化。

所以美國公立與私立大學雖然同在教育產業，但其實分別屬於兩個不同的市場：一是政府控管、另一是自由市場。這兩個市場在過去百年來互別苗頭。從排名來看私立學校略爲勝出，但最近私校將公立學校抛諸腦後，勢頭明顯。原因簡單：美國財政吃緊。公立大學長期受到政府補助，從經濟學的角度來看，長時間所得與支出不成比例，根本意味著經營架構不合理。一旦金主撤資，只有向私立學校看齊、提高學費。但是公立大學並沒有像私立大學那樣一個以獎學金為其中一環的、具有經濟理性的經營模式，結果之一當然是財務窘境依舊，甚至聽説還有學校要求教授樂捐。結果之二是爲淵驅魚：當公私立大學學費差距縮小，但私立大學還有更為豐厚的獎學金，申請私校的學生於是大增。

而除了拖累財政，高等教育補助還造成兩個極為嚴重的問題。第一，經濟學上無謂的損失（Deadweight Loss），也就是沒有效率的資源浪費，讓一些社會完全不需要那麽多人才的科系，卻產出大量畢業生。而且補助往往伴隨著對生産要素價格（教授薪資）的抑制，結果社會亟需人才的科系，卻沒有教授願意付出。例如就筆者所知，去年回臺灣應徵財務金融教職的國外博士，屈指可數。這些其實都是在軍事共產主義社會永遠相生並存的問題，傳統經濟學也早就提出了解決方案－自由化、市場化。

其二甚至更為重要：政府藉由教育補助，使得高等教育無法財政自主，也就只有聽命於中央。而在中央集權的體制下，中央與民意存在鴻溝根本就是内在而無可調整的先天缺陷。學校不得不聽命於中央，而中央不斷在政策上叠牀架屋，而學校沒有完全絕對的自主權，無法差異化、無法進行學術創新、自然更談不上創立品牌在國際上競爭。結果只有一個：就是等待那個爆發大崩壞的臨界點。

其實以上所說的沒什麽神秘之處，經濟學的基本教科書講的都是這些道理，例如聯準會主席伯南克與Frank合著的Principles of Economics。但是橘逾淮為枳。同樣是經濟學，美國的自由市場奉之為天，順乎天、應乎人。到了亞洲某些國家，就送進了名為學術的超大型冷凍庫。

所以說，天下沒有白吃的午餐，又要馬兒跑，又要馬兒不吃草；又要高品質教育、又要低學費，根本早就是天方夜譚，並存的原因只有一個：苦撐。那麽到底會撐過原爆點，大家阿彌陀佛；還是崩壞爆發？就看政府是否尊重經濟學原理了。

萬曆十五年與創新

學中國歷史，我們都知道一項歷史規律：「天下大勢，分久必合，合久必分」。但為什麼中國的歷史總是如此？美國建國至今將近兩百五十年，幾乎已經相當於中國一個朝代的歷史，卻除了一場內戰之外，沒有什麼分分合合。為什麼美國的歷史就跟中國的不一樣？三十多年前出版的「萬曆十五年」其實早就給了我們答案。一言以蔽之：缺乏制度創新，人才也就不可能有機會 。

明朝始建於1368年，紫禁城則在1420年完工。也就是說，在元朝末年易子而食的年代之後不出半個世紀，中國就可以成就出至今無人超越的宮廷建築。然而，相對於明朝初期的偉業，對於兩百年後的明季，史家的用字卻永遠是「痛心疾首」、「椎心扼腕」。不僅明朝如此，中國歷史的所有朝代幾乎都不出如此循環，只是明朝最為典型。 然而和其他朝代相比，明末沒有暴君，也沒有昏君。勉強說明神宗萬曆是昏君，也不盡然。神宗即位之初，重用張居正，勵精圖治，整飾吏治，加強邊防，並且堅持日講與經筵，達十年之久。說他貪慕女色，但他所寵幸的鄭貴妃之所以得寵，並不是因為她的美色，而是因為與萬曆有著共同的讀書興趣 。

明神宗之前的武宗正德皇帝，在勵精圖治方面與萬曆不遑多讓。黃仁宇說他「有超人的膽量、充分的好奇心、豐富的想象力。」邊關有難，他想御駕親征，臣子以死諫阻，於是他就自封大將軍。至於正德之後的嘉靖，歷史說他「即位之初，勵精有為。」

那為什麼明朝末年的君主都想「中興」，卻力不從心？因為自從明太祖、甚至說是從宋代以來中國的中央集權體制，就根本讓國家無法作為。明太祖所創造的政體可以用論語的一句話說明：為政以德，譬如北辰，居其所而眾星拱之。只是在位者自以為的「德」，其實是一套沒有辦法與時俱進、甚至是脫離現實的條條框框，其重點是在防弊防亂，而非興利；是要維持國家基本的生存，而不是永續發展。或是像黃仁宇所說的，「我們的帝國在體制上實施中央集權，其精神上的支柱為道德，管理的方法則依靠文牘。」在這樣的體制之下，道德替代法律。以資本主義的發展來看，法律是社會運作的遊戲規則；但是在中國小農社會，道德才是維繫社會的綱常，而法律則是道德的具體化：沒有獨立的人格，也與社會脫節。但因為採行的是中央集權，統治者不需要也不在乎法律是否與社會脫節。可能與社會愈脫節愈好，這樣才可以有許多灰色地帶，提供集權的中央操弄。如此在任何資本主義社會都是乖離的現象，至今不變。

但是美國卻不一樣，兩百年來，國力有增無減。美國建國之初，爲了抵抗英軍，十三州不得不團結一致，否則根本只是雞犬相聞：以財政來說，十三州各有各的貨幣。以經濟來說，南北之間的產業發展極不一致，而貿易對象主要是英國，而不是各州之間。以面積來說就更清楚了：最大的喬治亞州六萬平方英里，而最小的羅德島州只有一千五。大小與地理位置的不同也導致對於獨立的看法不同：羅德島深怕獨立之後受到大州鉗制，波士頓對於獨立熱血沸騰，但南方的查爾斯頓則完全置革命於度外，夾在中間的紐約卻視革命為洪水猛獸。

但正是這種差異，使得他們在協力對抗英國的時候，仍然保有自主權，這奠定了日後美國地方分權的政治體制，也是美國民主政治的真諦。在解決國內南北分裂問題之後，美國國力蒸蒸日上，而發達的原因莫不是因為中央無權干涉，使得資本主義的核心－企業家精神可以蓬勃發展。在鍍金時代（Gilded Age）裏，凡德堡、卡耐基、美隆、福特等，將他們的創新實際發展成為經濟動能，從而也促使了人才的大需求。包括卡納基本人，紛紛從國外移民，美國真正成了充滿機會的土地（Land of Opportunity）。二次世界大戰之後，美國沒有受到太多戰火蹂躪，復員比較容易，再加上善用金融的權力，使得美國國力又更上一層。網路時代，美國又領風騷，國力再度錦上添花。美國的歷史證實，分權主義激發人類無限的可能，也讓人才不斷湧入。

明朝滅亡之後，王夫之說得好：事隨勢遷，而法必變。中國的問題就在於革命革來革去，基本的中央集權體制不變；甚至從大歷史的角度看，權力是愈來愈集中、國家領導集團是愈來愈恐龍：法之所變在乎小集團；與美國法之所變全然為社會為移轉，背道而馳。

所以一國制度的好壞，決定了創新是否為入木三分的實工、還是虛與委蛇的虛工。而要做實工，只有「國退民進」，充分讓資本主義精神得到彰顯、企業家精神得到發揮。

補習班變成最高學府

補習班變成最高學府？這對台灣而言簡直是天方夜譚。然而，這卻是活生生的成功故事。

佩斯大學的主要校園（應該說主要大樓，因為它根本沒有校園）位居紐約曼哈頓，一九○六年佩斯兄弟創辦。一開始，佩斯是一所補習班，幫助男男女女準備會計師執照考試。在那個年代，美國大學多數只收男人，因此佩斯男女全收，雖然不是創新之舉，但也開風氣之先。還好，美國當時任由國民創業發揮，當然也沒有教育部，否則佩斯之舉必然被視為離經叛道。（美國的教育部要到一九七九年才由卡特總統成立，主要宗旨也不是控管學校，而是提供教育福利。）

十九世紀末年，美國經濟飛黃騰達，許多大型企業紛紛出現，股票公開交易。因此，對於它們會計帳目的審核自然迫切需要。

在此一趨勢之下，美國會計師協會在一八八七年成立。鑒於會計師的重要性，紐約州於一八九六年開始會計師考試。但會計師需求孔急，供給卻跟不上，於是在二十世紀初期，美國東部地區開始了會計師訓練班。佩斯大學就是其中之一。而另外一個則是赫赫有名的賓州大學華頓管理學院（Wharton School of Business, University of Pennsylvania）。所以華頓學院說起來也是補習班變成頂尖學府的例子。

佩斯兄弟眼光卓越、經營有成。他們不僅將課程標準化，並且開辦延伸教育、也在除了紐約之外的美國十二個城市開授相同課程。一九一九年為止，光紐約市就有四千名學生結業。到了今天，佩斯大學每年約有一萬四千名學生，其中四千名為魯賓商學院（Lubin School of Business），平均學雜費為每年四萬美金。

不容否認，今天全球管理碩士排名競爭激烈，佩斯的魯賓學院面對同在紐約的紐約大學、哥倫比亞大學難以勝出，但它卻開發另外一個市場—兼職管理碩士（Part-Time MBA）。兼職管理碩士在美國一樣有排名，而佩斯一直都在全美國前二十名。佩斯的老二策略，一樣讓它屹立不搖。

佩斯會計補習班起家、專注於兼職教育，這在台灣，沒有一樣是被正眼看待的，甚至是被禁止、被鄙視的。然而，佩斯卻成功了。如果我們再看看以下的事實，就更明白佩斯大學的遠見︰佩斯商學院的現任院長沒有任何教育經驗，但他的資歷卻正符合佩斯的需求：巴斯寇先生（Joseph R. Baczko），曾任Blockbuster總裁，玩具反斗城（Toy’s “R” Us）的創辦人。像巴斯寇這樣的企業家，如果進入學界，在台灣大概只有被學界排擠的份。我們第一個問題一定會是，你到底有多少SCI論文？沒有一篇SCI論文的巴斯寇，自然連門檻都過不去。

像佩斯大學這樣的辦學方向，美國也絕非一所。華頓學院從補習班成為國際首善，自然不在話下。而名稱聳得一看還以為是學店的雷鳥全球管理學校（Thunderbird School of Global Management），卻也策略運用得當，MBA進入金融時報百大、以及商業周刊、美國新聞與世界報導、華爾街日報等排名，優於言必稱SCI的台灣任何一所大學。而名稱也很聳的鳳凰大學（University of Phoenix）乾脆連老二也不做，擺明要做學店，但也定位正確，成為各式各樣學生取得學位、或單純汲取新知的搖籃。

這些「補習班」要是身處台灣，結果為何呢？不問可知。

通識錄—不景氣的療傷

要形容螞蟻在混亂系統下的效率行為，可以用Ambient Awareness一詞。無從翻譯，暫譯「周覺」。擺在商業上，就是說，想要在沒有秩序的的市場環境遊刃有餘、廓爾有所適，就得對周圍環境有著敏銳的知覺。

網路第二版除了巨群協作這樣的概念之外，還有就是「樁腳」。樁腳提升了組織的周覺。這如何解釋？

我們先來看報紙。報紙讓秀才不出門，能知天下事。但是報紙有兩個大問題。第一，它不能提供專屬的資訊，因此許多資訊是被迫接受，或是與個人毫不相干，最後報紙成為娛樂媒介。第二，報紙的情報來源是單線的，這就限制了讀者搜尋情報、認知環境的觸角。

因此，決策者就必須依靠樁腳取得有價值的資訊。好的樁腳，也就成了決策者的千里眼、順風耳。樁腳以「我」為中心，雖然忠誠度不在話下，但在動態的環境裡，還是難免顧此失彼。也因此，如何讓樁腳隨著社會動態的節奏共振，並且有效提供反饋，甚至可以自動傳遞訊息、避免拔樁，就成了在混亂與複雜的商業環境下生存的護身符。

社群軟體（Social Network Software）如 Facebook 就提供類似的商業價值。我們就簡單來談幾樣特色。第一，社群科技不僅提供資訊，而且提供社會關聯，尤其是專屬的人際網路。網際網路開始的時候，企業運用它發展 Intranet，做為公司內部溝通的渠道。然而 Intranet 並不成功。原因莫不是 Intranet 在資訊的提供上不如 Internet 本身，而在公司內部應該有的人際溝通卻又付之闕如。社群軟體兩者兼顧。所以 Serena 這家軟體公司，就索性使用 Facebook 做為內部溝通、內容管理、以及顧客關係的工具 。

第二類是像 Facebook 中「News Feed」這樣的功能，直接提供了「周覺」，使得使用者掌握人際的脈動。部落客固然提供網友自我展現的機會，但喜歡看長篇累牘者畢竟不多。因此純粹但小量自我展現、讓使用者每天都有片段看他人如何「吾日三省吾身」機會的社群軟體，就成了有效的社會知覺系統。

第三，就是形成緣份團體，Affinity Group。網路固然具有遍在性，但網路也是讓人迷失的汪洋。因此如何有效形成關係、關聯，自然是必須思考的。社群軟體的功能之一就是自行發展同好團體。在商業上，就是形成流通資訊、分享知識的沙龍。

以上這些不僅有商業意義，在不景氣時代也展現了另類療傷作用。就以「吾日三省吾身」而言。對個人，它正提供澄清心境的機會，讓自己處在一個明心見性的狀態。以自我展現而言，是讓自己與社會接軌。涓涓不壅，終為江河。小量的自我展現不斷累積，就能夠向周圍的人呈現自我的一個清晰面貌，有助於社會治療。在人生灰色的時候，也許資訊已經了無大用，人所冀望於朋友的就是精神支持。而網路社群幾乎不會消失，社會支持就能夠持續。

社群在不景氣時代發揮療傷作用並非信口開河。在 Facebook 上就有個團體稱做「就是不要蕭條」（I will NOT be participating in any Recession），提供了失業者直接的同儕支持。創立 MIT 「科技與自我」草案（MIT Initiative on Technology and Self）的特寇（Sherry Turkle）教授，也點出社群支持對蕭條受害者的重要性 。

我們都知道，行銷不僅是宣傳，甚至不僅是規劃分析。在混亂的市場裡，它更應該是環境的探測與反饋系統，而社群軟體正可以在此扮演突破性的角色。

通識錄—市場叢林的教戰守則

許多人看到電子商務的行銷，往往注意的是電子看版以及會員收費。即使關係行銷，也將「關係」僅僅做為口耳相傳的媒介、直接的銷售收入來源。這些並沒有錯，只是面對瞬息萬變的市場，這樣的思維只知其下，不知其上。

市場無論多麼混亂，大概很難跟螞蟻的世界相比吧？螞蟻拓展疆域、尋找食物，其效率讓萬物之靈瞠目結舌。螞蟻的智慧不如人類，它們是如何做到的？

這是波那伯等人（Eric Bonabeau & Christopher Meyer）二○○一年在「哈佛商業評論」想要解答的問題。答案簡單說，就是一開始螞蟻尖兵四處搜尋，不同的螞蟻可能循不同的路徑找到相同的食物。那麼如何確定那個路徑比較短呢？

原來螞蟻會釋放費洛蒙（pheromone）。比較短的途徑上，費洛蒙的存留較久、也較強，也就比較能夠吸引其他螞蟻重蹈。而螞蟻不斷地重蹈，更強化了該路徑費洛蒙的強度。等到食物逐漸搬光，回程的螞蟻漸少，費洛蒙也就隨之降低，該路段自然也就漸漸失去吸引力了。因此，螞蟻總是可以最短的距離搬運食物。

這種在複雜系統（Complex System）之下自我調適、自我組織的能力與效果，應該才是以「遍在性」（Ubiquity）為特徵的網路，所提供新的、最具有特色的市場模式。

社群科技、或是社群軟體的代表—Facebook，可以說就是網路這一複雜系統的最佳詮釋。相較於 MySpace或無名小站以網路所有使用者為顧客定位，Facebook 卻進行了社會分階（Stratification），模擬了螞蟻雄兵如何在複雜系統下永續經營的戰略。

人的群己關係是漣漪式的。如果我們以自己為核心，畫出群己關係圖，大略可以分成強繫、弱繫、潛繫、無繫四層。

強繫（Strong Ties）最為接近自己，指的是我們經常性的、既定的往來關係，例如同學、同事。強繫的問題在於，彼此網路疊床架屋，因此比較難以生出神經突觸，拓展更寬廣的社會網路。

最外一層是無繫，與我們毫無相關。不幸的是，大多數網路把顧客群定位在此一漫無邊際的汪洋裡。這就好比沒有費洛蒙的螞蟻，只能隨機找尋顧客目標。

強繫和無繫之間，存在者「弱繫」（Weak Ties）與「潛繫」（Potential Ties），指的是與我們有關，但關係不深的人。以量化表示，指的是和我們兩個星期以上聯絡一次、到一年一次。正因為這些人與我們的關係若即若離，反而增加異質化的機會，擴大我們的關係網路。而且也因為這些人多少與我們有些關聯，就不像一般網路關係無法持久。

Facebook 發展維持弱繫與潛繫就類似螞蟻使用費洛蒙。透過自己與某一位朋友的共同朋友數、以及兩人參與子社群的重疊率，就可以推算出兩人費洛蒙的多寡。

企業不希望在網海裡撈針；也不希望只是使用 Banner 消極地刊登廣告，即使網路廣告比較容易分眾。企業希望的是積極地建立「有效的」關係網：對強繫之人，保持既定的商務關係；對弱繫之人，增加交通，也就是增加費洛蒙；對潛繫之人，偶爾推廣新產品；對無繫之人，就毋須浪費資源，做無效宣傳了。

在混沌的市場環境，Facebook 所提供的這種以螞蟻為師、道是無序卻有序的游擊戰術、漣漪戰法，比起仰賴市調公司，提供了準專屬的情報系統，也更能取得深入的市場資訊。這與其他網路第二版公司著重在關係行銷，是不可同日而語的。從這個角度來看，香港首富、地產大亨李嘉誠會投資 Facebook，就可以理解了。

螻蟻尚且知通路以求生，何況人乎？

聯誼太重要了！

對於講求人性化管理的公司而言，聯誼活動的重要性自然不在話下。但是如果認為聯誼活動只是聯絡員工感情，自強自強，甚至浪費公帑，那就忽略了這個管理方法更深層的意義，並且連帶地也可能輕忽了當前最重要的創新訓練概念。

我們都知道，管理學有「目標管理」（MBO, Management By Objectives）。一九五四年，彼得．杜拉克在「管理實踐」（The Practice of Management）一書提出此一概念。簡單地說，就是設定目標，具體執行。也就是孫中山先生提出的「主義、信仰、力量」三部曲。然而，和所有管理原則一樣，說說容易，做又是另外一回事。

因此，MBO 雖然名為目標管理，但實際上對過程的重視絕對不下於目標本身。維基百科因此定義，目標管理是一系列目標認可的過程。藉由過程，管理階層與一般員工不斷地接受目標、了解目標、並且學習與認知自己在組織中的定位。

「君子立常志，小人常立志」，設定目標不難，難處在於如何設計流程，讓目標真正是永續的、是全體員工共同願意的。無怪乎孫先生的理想經過十次革命才開花，數十年之後才勉為全民認同，九十年之後才初見結果。

在父權社會如中華文化，我們並不是不懂得講求目標需要落實。事實上高階主管常常鼓吹的，就是落實目標；常常抱怨的，卻也正是目標為什麼總是無法落實。目標無法落實的根本原因，就是目標首先需要溝通。

有人提出「SMART」做為目標管理的五字真言，代表具體（Specific）、可測（Measurable）、可行（Attainable）、務實（Realistic, 或是 Relevant）、時效（Time-Specific）。企業目標要能夠在這幾方面都面面俱到，必須不斷地進行橫向與縱向的溝通。

所以杜拉克才說，目標管理想要成功，首先就是要對目標設想周到。無奈的是，百分之九十的時間，我們做不到這一點。杜拉克還建議，目標不見得必須是量化指標。量化指標可以是專案進度的里程碑，但企業目標應該表現企業文化與特色，或者是從根本上解決企業當前問題。

既然目標管理在執行面上的第一要務就是溝通與參與者的認同，尤其是企業文化的認同，聯誼的重要性自然就不言可喻了。許多國際性的組織將聯誼當做管理的方法，甚至規定員工不得缺席，重點也就是將聯誼做為目標管理的重要手段，其次才是建立關係、最後才是聯絡感情。

那麼靠著日常的接觸是否就可以溝通目標呢？如果可以，當然最好，但是各種各樣的國際管理諮詢公司、管理期刊，早就提出，高階主管花在開會的時間超過百分之八十。如果再加上「儀式」，高階主管對靜下心來、邀集要員與一般員工思考目標與流程，恐怕是分身乏術。這裡所說的儀式，不僅是婚嫁喪娶，而是用以維繫傳統價值的行為、語言、訪問、下鄉、刺激消費、肢體動作等等。

過去我們認為聯誼總只是聯絡感情、是員工福利、是不景氣下應該刪除的活動。但妥善運用這個在歐美早就極為普遍而且有效的管理方法、在華人世界裡仍不失為創新之舉。

通識錄—大陸叢林的教戰守則

大家都知道，在中國大陸做生意，遵循的是叢林法則，其實也就是法無定法，非法亦法，法由心生，諸法皆空。過去波特提出價值鏈，將產品從原料購入到產出，規範成為一個完整的價值體系。但是到了中國，才發現波特理論中的價值鏈可能是整個產品週期百分之十不到。剩下九成全是在混亂的市場中摸索。

我們另外來看幾個數據。二○○八年十一月十八日，中國中央電視台舉辦二○○九年黃金段位廣告招標會，「不費吹灰之力，日進九十二億人民幣的廣告招標總額，比上一年增長了百分之十五」 。又，根據智威湯遜（J. Walter Thompson）大中華區首席制行官唐銳濤（Tom Doctoroff）估計，大陸因為缺乏焦聚團體（Focus Group），因此廣告費用往往高得驚人。想要覆蓋一線城市，年預算四百到六百萬美金。想要加上二線城市如青島、廈門，再加上兩百五十萬。如果想要覆蓋到二十五到三十個城市，年預算一千萬美金跑不掉。

因此在中國大陸拓展市場，如果沒有縝密規劃或龐大預算，恐怕只能亂槍打鳥，浪擲千金。

面對如此一個叢林般的市場，許多人血本無歸。如何有效掌握中國大陸市場，成了成敗關鍵。也因此，大陸充斥著各種市調公司，但多數市調公司資料不準確，甚至可以為了特殊目的修改調查內容。政府部門的資料也甚為可疑。在如此大盜不止、官賊不分的環境，有沒有什麼創新的方法，讓惜金的企業，能夠兩全其美：既要成本控管，又要正確的市場資訊呢？

有的，隨著網路第二版發展而來的社會科技（Social Technologies），也許可以指點迷津。

所謂社會科技，就是幫助使用者擴展社會關係網的科技，尤其指的是軟體技術。如 Facebook、MySpace、無名小站，都是典型的社會科技。

在一個市場不清的環境裡，建立自己的情報網十分重要，這包括公司自己的情報系統，也包括合作夥伴，如供應商、顧客的情報以及他們的情報系統。然而，要靠自己、或靠著中央集權的方式，統合夥伴，建立情報網，在當前分秒必爭的時代，無疑是「以有涯逐無涯」，殆矣。因此，如何以一傳十，以十傳百，以蠶食的方式撒網，而撒網的過程又能夠自動，絕對是市場行銷的最佳模式。

社會科技的代表，莫若 Facebook。二○○七年微軟宣佈以兩億四千六百萬美金購買了 Facebook百分之一．六的股權。據此換算，Facebook 的價值為一百五十三億美金。電子商務多如過江之鯽，但 Facebook 這樣一個簡單的網路工具，為什麼得到如此青睞？不僅如此，李嘉誠也對 Facebook 投資了六千萬美金。

這些資本市場的反應，已經顯示社會科技的商業價值。在市場調研非常完善的國家，如美國，社會科技也許只是另一種聊天哈拉的工具。但當正常的調研工具無處使力的地帶，社會工具的價值就不可忽視了。

藍海還是藍池？

自從藍海策略一書問世，企業開始明白跳脫紅海、浸淫藍海的道理。不過讀者卻有個問題：藍海策略只是另外一種形式的產品差異化、或利基市場嗎？在當前經濟不景氣時代，這個問題非常重要。

簡單地說，差異化和利基市場策略是非常傳統的行銷手段，而且仍舊是在紅海中搏鬥，無法跳出生產過剩這個輪迴大關，但藍海策略卻不一樣。不一樣的第一個關鍵，就在於「變」這個字。

能夠彰顯「變」的道理，莫過於太陽馬戲團。該馬戲團名為馬戲，實不馬戲，它已經創造了新的舞台境界。太陽馬戲團究竟是娛樂還是藝術，答案也已經混沌模糊了。這問題也許再也不重要，因為藍海策略的另外一項獨特的要素，就是產業邊界消失，甚至創造了新的產業。

其次，無論是差異化還是利基市場，都是在商品化時代進行累加性的改變。這裡所說的商品化指的是產品與產品之間的區別愈來愈湣滅不清，最後企業靠的是價格競爭。企業想要擺脫價格競爭，最常採取的方法就是差異化與利基。

差異化只是避免爭鋒相對與商品化的必要手段。八○年代或許可以成為企業的圭臬，但在今天這個不競爭即被淘汰的局勢裡，只能說是一種消極的自保行為，是簡單地對當前企業一般化的管理原則做出敘述，在策略管理上沒有任何前瞻性。

至於利基市場通常是次要市場，因此最多只能說是藍池，而非藍海。藍海策略強調變，是奠基在「大破大立」這個原則。利基市場讓企業局限一隅，自得其樂。它可能是靠著關係建立、也可能掌握的是市場萎縮之後的剩餘。但藍海策略市場廣大，往往唯一的限制是經理人的想像力，關係也根本無從使力。

我們再說得更有創意一些，藍海策略似乎與一部膾炙人口的電影中心主題相互輝映：電影「至尊對決」（The Prestige）裡所說的三部曲：質、變、尊（The pledge, the turn, and the prestige）。也就是說，成功的藍海策略，是一則完整的故事、完整的生命週期：它以舊有的產業為依附（質），接著進行幾乎徹底的、破壞性的蛻變（變），再下一步便以新的面貌佔領新的市場（尊）。如此格局，當然遠遠超過差異化與利基。

藍海策略以廣大市場做為溫床、也做為標的，因此台灣若不國際化，藍海是無從而生的。反觀中國大陸，量變而生質變、紅海而生藍海的可能性至今依舊存在。例如發跡於四川的螞蟻搬家，在非常低階的搬家、與非常精緻的行銷之間，開創新的藍海。譚木匠，一句「千年古梳，萬縷情緣」，讓平淡無奇的梳子，結合了傳統美學與對女性的呵護。

這兩個簡單的例子，讓我們清楚地看到，在當前消費萎縮的時代，一個廣大的市場不能只看成是消費的力量。若是如此，那就很難不在消費退潮後擱淺。相反地，企業應該視廣大的市場為創新的搖籃，藍海的入口，才能掌握未來。