再論創新的瓶頸

首先，許多企業執著於當前的創新需求，忽略了潛在的創新機會。最好的例子就是雲端計算。雲端計算蔚為風潮，許多企業希望能夠藉由雲端發展新的應用模式。然而，創新的根本精神其實剛好相反：它有時需要天馬行空、需要不著邊際。它不能受限於既有的政策、科技、環境、資源，而往往卻是要這些配合它。例如蘋果電腦公司的iPhone以及Bang & Olufsen的所有產品，都是技術部門配合創新想法。正如約翰•坦普頓（John Templeton）所說：「一個國家的財富不能依靠自然資源，而必須依靠人們心中的想法與觀念。」

 其次，創新有時需要的是瘋狂，但我們的文化卻往往視狂想為離經叛道、為洪水猛獸。我們來看歷史上有名的創新工程：美第奇家族創造的文藝復興。這個家族供養的藝術家幾乎總有不少是「瘋子」：布魯內斯基（Brunelleschi）、多那太羅（Donatello）、達芬奇（Leonardo Da Vinci）、米開朗基羅（Michelangelo），都有許多瘋狂的行為。例如布魯內斯基個性古怪，幾乎沒有朋友。多那太羅的大衛像，明白地是歌頌同性戀。達芬奇甚至盜墓，為了了解人體肌肉。米開朗基羅認為自己是被陷害才負責西斯丁教堂（Sistine Chapel）的壁畫，怕得他可以幾天幾夜都在梯子上作畫。如果當時美第奇家族還搞什麼「有德無才」、「才德兼備」等意識型態，人類文明恐怕將落後幾百年。 

第三。許多企業領袖往往抱怨員工沒有創新能力。他們忘記了，創新能力是要被激發的、而不是被抱怨出來的。臺灣從上到下的管理模式都是父權式的：從政治上的中央集權到一些公司視人才為投入成本而非資產，都反映一些組織幾乎沒有所謂的現代管理，而只有權術管制。「君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇讎。」孟夫子的話，醍醐灌頂，但對許多公司而言，充其量不過束之高閣。威廉•泰勒（William Taylor）與波麗•拉芭赫（Polly LaBarre）寫了一本書叫做《Mavericks at Work》，認爲當代創新公司就是要提供一個充滿朝氣的公司文化，以激發員工的創新能力。Mavericks一字原是德克薩斯政客與牧場主人山姆•馬佛列克（Sam Maverick）的姓。馬佛列克管理牧場的方式與眾不同。他不給牛隻打烙印，也不用柵欄圈圍，所以牛隻可以自由成長。所以Mavericks一字就指豪放不羈的人才。從企業的角度來看，創新就是要創造這樣一個充滿容忍與放縱的環境。作者甚至認爲，「如果想要革新企業、為企業注入新的生命，那就不要雇用該行業的從業人員。」他也說，「最有效的領導者，同時也是最飢渴的學習者。他們非常懂得如何從與自己興趣、背景、經驗無關的人身上學習。」所以，要搞創新，公司就不能是辦公之處，而是可以豪放不羈的生活園地。所創造的不是產品，而是價值。員工不再是生産成本而是資產。
第三，只獎勵成功，不知失敗也需要獎勵。許多公司了解創新的重要，紛紛鼓勵創新。但是創新必然伴隨風險與失敗。當前的政治文化對於失敗是沒有容忍度的，連帶企業也是如此。《Weird Ideas That Work》一書認爲，創造力的加強，在於獎勵成功與失敗，而處罰無所作爲。IDEO的凱利（David Kelley）也說：「失敗是我們公司文化的一部分。我們把它稱爲啓發式的試誤（enlightened trial and error）。」老羅斯福總統就說：「任何決策會有三種結果：最佳是做對事。次佳是做錯事。最差勁的是沒做事。」
第四，過分強調是否有前例可循。正如《Mavericks at Work》的另外一個觀點：「預測未來最好的方式就是創造未來」。我們國家什麼都強調「前例」，這用另外一種語言來說，就是我們壓根兒不要創新，因爲創新就是要走別人沒有走過的路。
第五，注重收斂而忽略分歧。我們的文化強調萬眾一心、有志一同。這些也是與創新背道而馳的。創新的第一步應該是「撒種」——讓概念紛陳、讓百花齊放。下一步才是收斂概念、一致行動。
第六，教育訓練出了問題。教育學家爾文•巴比特（Irwin Babbit）有句話：「任何事可以稱得上教育的，其目的都是在培養學生博覽群書與反躬自省的習性。並教他們在照本宣科之外，還能夠運用意志力、想像力、推理力，從碧落黃泉之涯，找到一以貫之、生生不息的真理。」但是今天的員工訓練，要嘛就是教導員工政府法規、配合政府政策；要嘛就是學習新技能。這些都是與創新或是創意無關的。
 

資訊管理為社會除魅

少有人可以否認，韋伯（Max Weber）是近代最偉大的社會學家之一。他一系列關於宗教社會學的作品，主要是在解答一個問題：西方社會的特徵為何﹖為什麼這些特徵造就了西方社會的進步﹖一九○四年起，韋伯發表了一系列關於「基督新教倫理與資本主義精神」（The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism）的論文。這些文章的中心思想是「除魅」（Disenchantment）。 韋伯認為，十六世紀宗教改革之後，西方新經濟和社會體系的形成，來自於基督新教所成就的新動力。這動力簡單地說，就是社會的宗教性日形低落，人類社會從過去以宗教儀式為中心、以遠不可及的教皇神諭為依歸、以家庭傳統為載體，轉變為以世俗價值和法律為指導、以日常生活為凝聚，而背後的推手，就是反對羅馬教會的基督新教。除魅的過程並沒有中央指導，它是一個無計劃、無協調的群眾行動，但它的成果卻是資本主義以利潤為中心的理性行為。 

韋伯的論述和資訊管理有什麼關聯呢﹖簡單說，如果歷史是對的：社會的變遷總是涉及背後新的動力。那麼當前社會經濟的轉型演進，背後的動力就是資訊管理與科技，而最新發展出來的Web 2.0扮演著值得關注的角色。他們是如何成為社會變遷源源不斷的活水，又是如何除魅的呢﹖

社會的演變一定牽涉普效性，也就是說，地區性的力量消退，全球性的力量提昇，民眾找到了超越地區的價值，接著也等於找到了新的自我，於是新的社會意識形成，最後新的社會意識造就了新的經濟秩序。基督新教帶動資本主義的過程就是如此。羅馬教會背離世俗的價值，於是民眾揚棄教皇對聖經獨佔的解釋。新教對聖經做了新的詮釋，新的宗教倫理形成，而它推動了資本主義。資訊管理固然不是宗教，但它的社會影響和效用卻又與此模式相符。

我們比較在Web 1.0和2.0影響之下的Y世代和前代，有幾樣明顯的不同。新世代中心價值的來源再也不限於、甚至不是家庭或學校。中國社會裡，這兩樣一直是維繫傳統道德的載體，但Y世代卻可以在不同的情境場合裡找到不同的價值，甚至可以選擇他們想要信仰的價值。當價值形成的參考架構全球化、多樣化，家庭或學校的功能角色也不得不隨之改變。以學校而言，至少「傳道、授業、解惑」中的傳道，將不能只是傳統價值的傳遞者或守護者，而必須和全球的擺動共振。如果不能進行創造性的轉化，價值衝突勢必難免。

過去的價值傳統多少具有地域性，但無遠弗屆的資訊科技只會讓價值體系更為互動，封閉價值更無可能。這點在以巨群協作（Mass Collaboration）為主軸的Web 2.0是更為明顯的。從社會發展的角度來看，Web 2.0、或歷來不斷的資訊科技發展，其意義不僅是科技的進步，也是思想和社會結構的演進。科技的創新同時也是社會的創新、改變了社會的基礎結構。這就是為什麼當我們看到Web 2.0的時候，不能只看到琳琅滿目的blog發揮每個人的個性，更重要的是它正潛移默化地改變了社會。從前期所述的X公司個案，我們也可以了解，資訊科技、尤其是Web 2.0也改變了企業精神。管理大師海默（Gary Hamel）最近的新書強調創新來自企業基層，也就是這個道理。

比較起來，中國社會、尤其是學校體系受到Web 2.0的影響將比西方更為劇烈，因為西方的大學系統早就已經完成了「除魅」的工程。西方社會價值的演變始終不斷，隨著時代調整的彈性機制早已形成，因此新資訊科技的來臨對價值系統造成的影響，對西方大學教育的衝擊不大。而我們的大學系統，相反地，是社會最靜態的環境之一。她適應價值的演變尚無可能，遑論成為價值的載體。

但這並不是說西方大學不斷揚棄原始的價值、不斷地隨波逐流。以哈佛大學來說，一六三九年創校時原本是神學院，但在十九、二十世紀之交轉變為一現代研究大學。這並不表示哈佛大學從此沒有價值系統做為學校的精神支柱。相反地，哈佛大學的價值系統進行了創造性的轉化，以海納百川的方式，不但繼續其核心價值，更使之愈形豐富。過去，哈佛校訓「Veritas」是道德的、神學的，但今天更是在潛移默化之中成為研究的精神根本。

換句話說，資訊管理的重要性不僅是讓我們的生活更好，更重要的是它為社會除魅的意義。在價值不斷演變的過程中，一個社會如何能夠調和新舊價值，使得社會人心得價值演進之利，而免於其害，是當前資訊科技發展的一個重要的、但卻始終被我們這個社會所忽略的議題。

 

你我都可以成為銀行家

台灣緊繃僵化的法規及其教育對創造力的漠視，是台灣發展終究得面臨的瓶頸。網路發展多年，但除了地圖日記等比較屬於年輕人的社群活動之外，台灣似乎並沒有創造出可以引領世界的商業模型。 然而，西方世界卻從有了網路開始，商業模型創新就從來沒有斷過。網路第二版的崛起，讓新的商業模型更加蓬勃。Prosper就是一個明顯的例子。它超越了網路第二版社群的概念。 

什麼是Prosper？簡單說，就是運用網路的遍在性（Ubiquity），讓你我都可以成為銀行家。

大家都熟悉eBay，但可能並不清楚什麼是e-Loan。e-Loan是一九九七年成立的一家網路借貸銀行。透過它，借方可以不必經過實體銀行的中間剝削、廣告騙術、或繁瑣的程序，從網路上借錢。e-Loan的創始人拉森（Chris Larsen）看到eBay的商業模型，也了解到網路第二版的影響力，在台灣人甚至連e-Loan的經營方式都聞所未聞、更別提法律鬆綁的時候，創立了新型態的借貸銀行Prosper。

Prosper簡單的操作和eBay一樣，只是交易的標的由實物成為金錢。想借入的人將需要的數額以及願意支付的最高利息在網上登出。想貸出的人則競標。例如，借方希望借十萬元，最高利息15%。此時有一個貸款者願意貸出三萬元，他願意得到13%的利息。在這樣的情形下，交易可以進行，貸方貸出三萬，而得到利息15%。

但假設借方信譽良好，得到許多人的慷慨相助，例如有三個人願意貸款，各出五萬，索求的利息分別是12%、11%、10%。那麼願意出11%和10%的人就可以承接此一貸款，而其他人則失標。

相信讀者一定會有個問題，如何保證借貸的信用。這個問題一樣可以問eBay，但eBay卻可以克服這個難題。同樣地，Prosper也有方法。運用方法，Prosper的倒帳率目前為止只有4%，和信用卡差不多。

Propser首先調查借款者的信用，並分為AA、A、B，直到HR等級。最高的三個等級倒帳風險在1.8%以上。Prosper並且接受借方授權，讓貸方調閱借方的信用報告，貸方可以據以衡量風險。

Prosper另外一個預防倒帳的方法是集體借款。這一招和尤努斯的微型貸款如出一轍。尤努斯的農村銀行（Grameen Bank）貸款時要求一群人作為擔保，如果借款者不還錢，整組人都不能再借。Prosper 將這套金字塔底層的方法運用在美國，一樣有效。不僅如此，擔保群組長的工作甚至成為另一樁利潤管道。

此外，Prosper也運用其他傳統方法避免倒帳風險，例如慎重篩選借款者、要求借款者公佈個人信用資料等。貸款者也可以將錢分散貸出，以分散風險。

如果倒帳真的發生，Prosper先尋求集體擔保組長，接著請求討債公司協助。如果一切方法都無效，就向信用調查單位報告，借款者未來將有可能無法再借到款。

Prosper 目前累積的交易量大約是一億三千萬美元，估計在二○一七年可達九十億。這些數字和實體銀行相比還是小巫見大巫，但是它的成長潛力卻不可小覷。尤其我們看多了網路商店如何打敗實體商店，Prosper未來肯定會是實體銀行的強勁對手。

就如同Napster發展出Peer-to-Peer音樂分享，Prosper的借貸原則也是P2P。換言之，Prosper就是運用了網路第二版的概念，在銀行業創造出新的商業模型，讓每個人都可以不需透過金融機構，直接參與借貸。這個新的商業模型可以做到實體銀行無法做到的事。第一，它讓每個人都可以成為銀行家，甚至是創投家。無論是銀行還是創投家，在過去都不是一般人可以扮演的角色，但現在不一樣了。你可以自己根據信用報告作風險評估，依據創業企劃案做出投資決定。

在銀根緊縮的時代，P2P借貸提供另類貸款管道。當前不管美國還是台灣，向銀行借款簡直如同蜀道難。銀行如此的過度反應，只是讓資金流通減緩，其間接效果說不定是經濟衰退。P2P借貸正好填補了這個缺口。

它在金融業開創了前所未有的長尾效應。許多借貸並不是因為信用問題而無法交易，而是傳統銀行沒有能力評估投資風險。例如網路新興事業，即使到了今天，銀行對於貸款給網路公司還是畏首畏尾。但網路上P2P借貸，卻極有可能具備更好的能力評估新興事業的風險。凡此種種，空前地擴大了借貸交易。

它也讓農村銀行的經營模式透過網路普及。孟加拉的尤努斯因為其微型貸款經營得體，實質地照顧到了當地的貧民，因此獲得諾貝爾和平獎。如今透過網路，P2P貸款不僅加強了銀行經營的流通性，也讓微型貸款的方式可以照顧到散落在各地需要金錢的人們。事實上，Prosper有一大部分比例是小型貸款，其中不乏傳統家庭代工、慈善事業。從借款面來看，Prosper運用和尤努斯一樣的方法降低倒帳風險；而從貸款面來看，卻有著比尤努斯更為有效的獲得資金的方式。

台灣最近在討論社會企業或企業社會責任，一方面談企業應該為社會盡什麼責任，一方面也強調運用企業經營的方法，有效地盡到社會責任，同時也創造新的商業模型。Prosper最大的意義就在這兒。它以一個新的開放式商業模型，不僅打破傳統銀行的經營方式，更為社會企業點出了一條融資的活路。
 

走出經濟陰霾—創造性破壞與制度改良

一九二九年，世界發生大蕭條。羅斯福提出新政，擴張政府預算，不僅解決了田納西流域的水患，也因為公共支出而刺激了國家消費，使得美國走出了蕭條的陰影。羅斯福成功的經驗，成為世界各國政府爾後參考仿效的對象，而其中最為我們熟知的，就是一九七三年之後石油危機導致世界經濟危機，蔣經國提出的十大建設。 這一次美國信貸所導致的經濟危機，力度也許不如大蕭條，但解救的方式卻更為複雜。最根本的原因就是羅斯福的新政是在沒有通貨壓力的情況下生效的。十大建設之前的通貨膨脹雖然有百分之四三之譜，但當時國民經濟屬於低階段，政府支出拉拔的效果比較明顯。而今不僅台灣，即使全球所面臨的問題都是全新的：一方面衰退與通膨同時出現，另一方面過去的解救方案時空不同，人民也因此不信任。 

振興經濟有政府的作用，如貨幣政策和財政政策。但回顧歷史，作用比較大的卻是熊彼得所說的「創造性破壞」。簡單地說，創造性破壞指的是創新做為經濟進步的基礎，而創新的產生往往伴隨著對現行體制的破壞、或傳統的中斷。

八○年代雷根主政，創造了美國的榮景。但經濟的擴張並沒有無限期地延續。到了八○年代末期美國出現信用合作社危機（S&L），七百四十七家信合社倒閉，房地產萎縮。不過到了九○年代中，資訊科技、尤其是網路發展，帶動世界經濟的前航。葛林斯潘在二○○○年的時候認為，九○年代標誌著顯著的生產力進步，而其原因在於資訊科技的創新改變了經濟結構。但到了今天，次貸危機證實，資訊科技也無法讓經濟持續繁榮。

這段歷史、還有包括第一次與第二次工業革命的歷史，告訴我們經濟發展、甚至是公司成長，是一個斷續而非連續的過程，而拯救前次的衰退，靠的都是新價值與新科技的出現。這種揚棄舊有體制，而由新思維帶動下一波的飛躍，就是創造性破壞的過程。

然而這裡有兩個問題：為什麼科技革命或是價值革命會在某些經濟體發生，卻不在其他經濟體發生﹖就算有了科技進步，什麼樣的條件才可以讓科技發揮改變結構的作用，進而導致大規模的生產力提升﹖

這兩個問題的答案可以很多，但「制度」絕對是重要的因素。例如，以微觀來看，美國和英國都是在專利權法獲得保障之後，發明才一日千里。以宏觀來看，沒有中產階級的崛起與王權受到限制、沒有自由市場的機制、沒有十三州互相的制衡，讓意識型態的包袱無法困擾新大陸，英國和美國是不可能成為創新的溫床的。而另一方面，當體制活化，科技也能夠發揮比較大的作用。舉例來說，同樣是資訊科技，體制靈活的經濟體就可以將它運用到決策層面，從而改變組織的根本結構、適應新的挑戰。反之，就最多只能把資訊科技擺在改進流程的層次上。同樣是顧客關係管理系統，體制靈活的經濟體就可以用來維繫品牌向心力，反之就最多只能成為分析顧客資料的工具。

因此，制度的良寙與否，決定了「創造性破壞」的平台是否存在。而這平台是不存在於台灣的。從創造性破壞的觀點來看，非常容易解釋—台灣的體制僵化，無法鼓勵創新。也因此，面對當前結構性崩潰的經濟危機，台灣大概真的只有等待國際經濟情況好轉，才能跟著得救。

但政府可以做的是乘機改變國家體質、優化制度。例如，台灣體制僵化的重要原因之一是中央集權。歷史上從來沒有一個例子是中央集權國家導致根本的創新活動的。即使有，也終將落入折戟沉沙的命運。因此，是否可以考慮在中央與縣市政府之間另外架設行政單位，譬如是州、郡、甚至是省，並且讓該單位大部分取代現有中央政府職權。對於公務員薪級比敘、外國人才包括大陸移民政策、大學體系尤其是私立學校管理作風等等，都是可以鬆綁調整的。甚至趁現在世界各個公司市值降低，將外匯存底以主權基金的方式在全世界運作，也可考慮。

巴枯寧說，破壞的激情，就是一種創造性的激情。中國人說「不破不立」。當前經濟問題嚴峻，考驗著各個國家或公司制度的良寙以及顯現制度必須更改的迫切性，因為這涉及是否可以提供創造性破壞的溫床、面對危機的復甦能力、以及危機過後成長的動能。我們必須重視。
 

海耶克與維基百科

唐太宗說，取法於上，僅得為中；取法於中，故為其下。牛頓站在巨人的肩膀上，所以登高遠望。在實驗室工作，靠的是志慮忠純；但實驗室的成果要開歷史之先河，必得極高明而致廣大。在管理上，我們強調「戰略制高點」。

了解這個道理，我們對維基百科就更能咀嚼出個中滋味了。

隨著網路科技以及網路第二版科技的發展，以全世界為平台的巨群協作（Mass Collaboration），其發展自然是指日可待。不過，誰才能夠掌握先機呢？自然是那些能夠從大處著眼、縱觀全局的人。維基百科的創始人金波．威爾斯（Jimmy "Jimbo" Wales）就是其中之一。

二○○七年六月，金波接受「理性」（Reason）雜誌訪問時指出，「不了解海耶克，就不了解我的想法。」誰是海耶克？他的思想為什麼對當前網路世界有著深重的影響？

諾貝爾經濟學家海耶克（Friedrich August von Hayek）最重要的貢獻，是在二次世界大戰之後分析並且捍衛自由市場。在當時，中央集權主義當道，假資本主義之名，行法西斯之實。以自由平等為口號，導致政府介入、干預個人自由。

在「知識之經世致用」（The Use of Knowledge in Society）一書中，海耶克認為，市場機制使得個人知識能夠在社會中分享流通，甚至協調。如此自動的自我組織功能，促使了社會成員能夠達到各式各樣的目標。例如依靠價格機制，公平買賣得以成真。

推而廣之，維基百科也是運用了海耶克的基本學理。海耶克認為，多數知識是片斷的、是散落各處、不定時發生、而且隨時更新的。既然知識的特性是如此散漫，以中央集權體系來管理，自然捉襟見肘。反過來，分權方式才能夠配合知識的特性，整合知識、傳播知識。有效率地得到知識，做出精確判斷，是資本主義運行的關鍵。因此，以分權為肌理的市場機制才能夠讓資本主義健全發展。

維基百科就是海耶克經濟學理論的實踐。從海耶克的角度來看，市場就是一個讓所有人享受知識的平台，而知識的來源五湖四海，每個人擁有的也是智慧汪洋的海角一隅。而集權政府介入，就破壞了市場機制，無知就取代了知識。

當網路崛起，知識的層面比從前更為廣大，而政府在網路的干預，更是野火燒不盡，春風吹又生。做為以巨群協作為知識來源的維基百科，自然應運而生。

有人問威爾斯，人們貢獻維基百科的動機何在，是不是利他主義。他的回答斬釘截鐵：不是。貢獻知識本身就是賞心樂事，何須利他主義來吹皺一池春水？運動員提供娛樂、甚至凝聚愛國情操，何利他之有？我們到球場上強身健體，需要利他主義策勵嗎？

事實上，威爾斯的另外一句名言，就是「利他主義是邪惡的。」

強調世界大同、無產階級團結起來，結果卻是中央集權；堅信利他主義為邪惡，卻造就了維基百科。毛澤東說，歷史的發展不以人的意志為移轉。如今是否該考慮：歷史的發展，是以人的意志為反轉。

自私無罪，貪婪有理

有一張珍古德（Jane Goodall）接受波拉（Pola）親吻的照片 。珍古德是研究黑猩猩的權威，而波拉是一歲大的黑猩猩。珍古德年輕時氣質照人，如今依舊典雅端莊，畢生卻奉獻給了類人。而小猩猩的可愛自然也不在話下。

不過如果因為照片而認為黑猩猩真的可愛，那就掉入聰明的黑猩猩所設下的美麗陷阱了。黑猩猩的社會恐怖不堪，舉凡強暴、亂倫、殺人、吃人、遺棄，無惡不作，令人髮指。它們的敗跡劣行只為一件事：繁衍自己的、而不是同類的子孫。

而黑猩猩這些駭人聽聞的凶行，許多是抱著黑猩猩的珍古德研究觀察所得。

自從有了露西（Lucy）以來 ，人類演化了三百多萬年。然而，人類的許多行為卻未必完全離開波拉以及它的同類。對黑猩猩的了解，促進了對人類自身的了解。難怪代爾．彼得森（Dale Peterson）寫珍古德傳記，副題就是「重新定義人類的女人」（The "Woman" Who Redefined "Man"） 。

一九七六年，朵肯斯（Richard Dawkins）出版了「自私的基因」（The Selfish Gene），主旨是，不僅人類希望多子多孫，基因若不自私，也將遭到天誅地滅。該書還根據數學模型，證明利他行為也出於自私，因為利他提高了基因繁衍後代的機率。

朵肯斯「利他源於利己」的科學實證，後來在科普作家瑞德里「德性的起源」一書反覆論述；他藉由進化論告訴大家，德性其來有自，是人類個體生存的依據，而個體的生存全然出於自私。

翻開人類歷史，不也就和黑猩猩一般，是一部為了私利的「相斫書」嗎？孔子說，「殷因於夏禮，所損益，可知也；周因於殷禮，所損益，可知也。」似乎三皇五帝盡是聖人天下。不過考古發現卻告訴我們完全相反的實情：殷人不僅淫亂，而且殘忍。而周因於殷，秦漢隋唐因之，歷久彌新，只是技巧進步、外加遊戲規則與權力鬥爭而已。至於西方歷史，只要看到龐貝古城的壁畫如何穢亂春宮，就知「西方的月亮比中國圓」了 。

科學家研究這些社會宗教與進化議題，帶給我們什麼啟示？是這些人狂妄自大、褻瀆神靈、妖言惑眾、離經叛道嗎？如果是，那麼我們寧願不要科學。科學、尤其是進化論的價值，在於帶給人類對未來的省思。我們要思索的是，如果萬物不是道生所說的皆有佛性，而是皆有私心，那麼怎樣做，才可以創造宇宙繼起之生命呢？

其實答案就在珍古德的照片裡。黑猩猩社會的殘酷，是珍古德的研究成果之一，但這絲毫不影響她對黑猩猩的感情。為什麼？因為尊重動物做為動物本來的面目、尊重人做為人本來的面目，就是尊重物性與人性，而這自然也包括人性的自私與貪婪。

管理就是如此。當組織因為害怕員工跳槽、不忠心，而吝於給予他們自我提升的機會；當國家機器認為人民公僕就應該遵奉「爾俸爾祿，民脂民膏，下民易虐，上天難欺」，而不能給予適當的激勵；當我們一味指責年輕人缺乏當初我們有的進取精神，而忽略了更根本的社會資源日趨匱乏與不正義的問題，我們卻是在否定基本人性、訴諸空洞的道德要求、走向人性的反面。結果將是管理的非人性化，導致競爭力的衰敗。

葛林斯潘說，經濟學是人性的科學，因為經濟學的基本假設就是人性的自私。但經濟學卻指出，善用人性的陰暗面，反而能彰顯人的善性、創造社會幸福。

也許我們的老祖宗所說的，「能盡人之性，則能盡物之性」，並不是要為後代子孫扣上一道道德緊箍咒；而是指點出，只有符合人性、肯定自私的管理原則，才能真正興盛組織。

向莊子學創新

當代的創新理論與實踐幾乎都來自西方學術界，然而翻開古籍，我們不難發現古人的創新智慧。在《莊子‧逍遙遊》有一段惠子與莊子的對話。惠子告訴莊子，魏王送給他一顆大葫蘆的種子，他種下之後長出有五石那麼大的果實。但是，那葫蘆拿來盛水，卻因不夠堅固而無法舉起；拿來做瓢子，卻又太大。他認為那葫蘆沒用，就打碎了它。

莊子很不以為然。他先告訴惠子一個故事：「從前宋國有個人擅長製造防止手部龜裂的藥，藉由此藥，其後人世世代代都以洗衣為業。有個腦筋轉的快、見多識廣的人聽說了，願意出價百金向他們購買秘方。族人開會商量，認為他們世代洗衣，每年辛辛苦苦只能賺取不過幾金的微薄小利。現在有人肯出我們年收入百倍的金額買此秘方，那就賣給他吧。那人得到藥方之後，便去遊說吳王，派他為將，抵禦越國的入侵。在冬季水戰中，秘方發揮作用，讓吳國水兵因手不破裂而戰力大增，使吳國大勝，吳王對此人分封土地以為獎賞。」

莊子接著申論，「同樣是保護手的藥方，有人因此得到封賞，有人還是以洗衣為業，其差別就在於運用之妙。如今惠子有五石容量的葫蘆，何不繫著當腰舟而浮游於江湖，反而憂慮它太大無處可容？可見你的心還是像蓬草一般，拳曲不直，不能通達事理。」很多人和公司也像惠子與宋人一樣畫地自限，無法突破既有之窠臼而有創新，這是腦筋不夠靈活、轉不過來。

這段故事淺層的道理是物盡其用，但深層的卻是不折不扣的創新原則。許多人以為發明新產品就是就是創新，其實發明只是創新的一小部分。器具的發明是理工人才的專長，而產品設計則屬於工業工程之領域，創新則經常是跨越不同領域與產業時所發展出的新產品、服務、乃至商業模式。莊子的這段故事告訴我們，發明是一回事，而如何將發明的技術和產品發揮妙用，才真正是創新的核心能力。Steve Jobs是毫無疑問的創新大師，他的許多策略都與莊子此番葫蘆之喻古今輝映。1979年Steve Jobs參觀全錄（Xerox）的位於矽谷的研究中心。他注意到了該中心發展的一種新科技，不假思索，就與全錄協議取得使用權。這就是蘋果麥金塔電腦(Macintosh)的Graphic User Interface（GUI）關鍵技術的由來。GUI對全錄當時發展的辦公室自動化而言，不過是聊備一格的使用者界面技術。Steve Jobs後來還自我調侃，說他看到GUI時喜出望外，完全忽略了另外兩項重大技術：區域網路以及Postcript，以致拱手將此兩種科技創新讓給了別的企業家。

之後Steve Jobs發展iPhone，也印證了莊子的創新智慧。2006年蘋果公司開始發展iPhone，不久就發現發現手機與放在口袋中的鑰匙摩擦會刮傷其硬塑膠做的表面。在與康寧公司（Corning）接觸之後，Steve Jobs了解到該公司在1960年代就生產一種稱為Gorilla Glass的強化玻璃，但卻一直沒有被商品化，直到Jobs說服康寧總裁Wendell Weeks大量生產此種玻璃以用在iPhone上 ，Gorilla Glass也因而成為2007年6 月iPhone發表會的一大亮點。

文學家看到這些古今中外的故事，大概就是說說「天生我材必有用」之類的感想。但是做為當下必須創新的企業家，就應該更進一步體會其中的個中三昧。三昧的第一層就是「天生我材必有用」。第二層是了解到發明者（Inventor）與創新者（Innovator）扮演不同的角色：宋族人是發明者，而吳國將軍是創新者。發明者進行探索（exploration），而創新者竭盡收成（exploitation）。到了第三層，就真如Steve Jobs一般，洞燭人心，掌握戰略制高點，能「處琁璣以觀大運，據會要以觀方來」，整合各方技術與人才，創造未來，所以是個整合者（Integrator）。創新固然有許多操作面與制度面的問題，但創新的文化、尤其是中國人的創新之路，自然可以從整合古今中外的智慧為起點。

創新在華人企業的瓶頸

過去幾年我們為企業進行了一些創新課程與訓練，並且成立了「中華創意與創新管理協會」。累積了幾年的經驗，我們發現當前在華人企業存在一些共同的瓶頸。

首先，許多公司錯誤地認為創意是創新的全部。創意在於訓練個人想出他人所想不到的點子；創新則是以新構想為起點的一系列實踐構想的過程。創意著重於個人思考訓練；而創新也強調組織思考與學習。創意不牽涉組織的變革；但沒有組織變革、或不能夠在現有組織架構下尋求新出路，幾乎不可能創新。創意者無須關心組織，但創新者必須具備組織能力。

這些年比較流行的TRIZ往往讓人認為就是創新，但從以上的分析可以看出，TRIZ最多是訓練一般人系統地思考如何解決問題。它距離創新甚遠，甚至也不能說是創意訓練。尤有甚者，「系統思考」本身就與創新精神、創意特質互相抵觸。

其次，因為許多公司誤把創意當創新，以至於認為公司能夠有許多創意人才，就可以進行創新。然而，幾乎所有的創新公司都表明，沒有滋養創意人才的環境、讓他們能夠高枕無憂地發揮長才，創新幾乎是空談。而愈有開發創意能力的人，愈不願意受組織牽絆。因此如何能夠平衡組織程序與創意開發之間的緊張關係，成了創新領導者的重大挑戰。

成功的創新者如Steve Jobs在這方面都是高手。Steve Jobs自己就坦言，他最大的長處就是能夠激勵聰明的頭腦，讓他們充分發揮才能。

第三，過分強調個人創意能力，卻忽略組織創新能力。如上所言，創意並不等同於創新。假如我們把創意開發到成功商業化視為一個完整的創新過程，那麼創意開發可能只佔其中不到百分之一，雖然這是最須突破的一步。例如我們現在可能並不陌生的開放式創新。在Procter & Gamble總裁Lafley推動此一構想時，他所面臨的最大挑戰並不是如何對開放式創新模式精益求精，而是來自公司内部的反彈。他讓人讚賞之處就在於如何説服一個十三萬人的保守企業，接受一個完全沒有被過檢驗的全新理念；而該企業少有資遣，升遷也多發自内部，一般認為是無法變革的。

在一個對創新充滿惡意的企業環境如臺灣，這點尤其重要。因為一旦有了創新思維之後，實踐創新思維必須要符合千層萬道的程序要求。一旦程序有誤，馬上落人把柄，一切將付之流水。

有些公司自認連那百分之一也無法跨越。然而，如果組織成功地具備創新能力，這百分之一甚至未必需要跨越。最明顯的例子就是P&G所開展的開放式創新。Lafley非常清楚公司内部研發效率不彰，於是乘著網路第二版的竄起，將整個網際網路包絡成為研發團隊的一部分。如此一來，P&G完全不需要改變既有研發人員的創新能力，就可以進行大規模的創新。

順著P&G開放式創新的例子，當前華人企業所面臨的第四個創新瓶頸就是只循著單一途徑創新，而無法多方探索創新的可能。例如許多企業一味希望員工都具備創新能力，但開放式創新印證了「三個臭皮匠勝過一個諸葛亮」：如果企業組織具備創新能力，並不需要企業主處心積慮地訓練員工成為創新人才。尤其在一個向來是理工掛帥、忽視管理教育、輕蔑藝術創造的社會如臺灣，要求所有工程師成為創新人才、藉由文藝訓練提升創新水平，無異是緣木求魚。工程師、秘書、企業内、企業外、高階主管、低階員工、男性、女性、科技部門、銷售部門，都可以成爲創新的泉源。

第五，誤把全部門參與當成跨領域溝通。創新的道理如同兩性生殖：異質的兩個個體結合就有著無窮無盡的可能。換句話說，跨部門溝通是創新的必要條件。許多企業藉由全員參與訓練聽講，以爲這樣就是全方位創新，其實不然。缺少異質交流，缺少了類似像生物學上兩性生殖所產生的那種異質踫撞、摩擦出那種火化，這樣的參與只是增加無數互不相干的獨立倉儲（Silo）。

許多公司會問，跨部門溝通已經是日常作業，那麼爲什麽還是無法創新。當前的跨部門甚至跨組織溝通是建立在功能要求之上，但是創新所需要的跨部門溝通是沒有邊際的。美國許多創新或是知識管理專家就指出，創新往往孳生於員工餐廳、員工休息區，就是因爲那兒的對話沒有功能要求、甚至可以天馬行空，而天馬行空往往正是創新的濫觴。

第六，誤把創新當成產品延伸。創新是組織的變革，把創新定位在新產品開發，無異矮化創新，這對創新的傷害是非常嚴重的。我們來看幾乎所有推出創新產品的公司，例如前面提到的Apple以及P&G，還有其他許多例子，如GE、Google、Intel，甚至Four Seasons，不勝枚舉，這些公司能夠推出創新產品，無一不是先存在著管理創新，以此作爲溫床，進而才形成產品創新的機制、新產品才可以源源不斷地推出。這些創新公司許多都進行組織創新或是以新的組織形態出現。

以上所說，都是關鍵癥結，也説明了爲什麽重大創新都發生在歐美，而不在華人社會。當前的創新工作，首先就應該是明白這些癥結、對症下藥。